Tome hoy las decisiones de personal correctas para prosperar después de la crisis

Los altos ejecutivos están justamente preocupados acerca de lo que significa la crisis y la subsecuente recesión. El desafío para sobrevivir a la crisis comienza en la toma de decisiones. Asó que te damos cuatro estrategias para tomarlas de la mejor manera.

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Los altos ejecutivos están justamente preocupados acerca de lo que significa la crisis y la subsecuente recesión. Aunque la preocupación es entendible, los líderes deben recordar que las recesiones pueden ser un gran tiempo para crecer. El desafío, por lo tanto, no sólo es superar este periodo, sino sobrevivirlo de tal forma que puedan reiniciar y prosperar. Eso depende de las decisiones que tome ahora – y muchas de las decisiones correctas podrían no ser las obvias.

En poco tiempo tendrá que comenzar a tomar decisiones respecto a su gente – y ahí es donde las cosas realmente se vuelven estratégicas. Estas decisiones caerán en cuatro categorías:

RECONVERTIR. Una vez que esté seguro de que puede mantenerse a flote, averigüe qué partes de la empresa (plantas, líneas, personas) están en pausa y podrían reconvertirse rápidamente. Pensar acerca de qué otras cosas pueden hacer su gente durante la crisis abre sus ojos a posibles asociaciones y conjuntos estratégicos para después de la crisis.

Comience pensando acerca de lo que su país o comunidad podrían necesitar para ayudarlos a superar la crisis. El reconvertir también puede asumir la forma de prestar a su personal o tomar prestado el de otra empresa. Pregúntese si debería estar en alguno de los dos escenarios del préstamo de personal y, de ser así, ¿con quién?

COMPROMETER. Parte de superar la fase de sobrevivencia consiste en llevar a los empleados consigo y asegurar que exista una comunicación clara y consistente, al igual que revisiones frecuentes. Esta comunicación debería hacerse pensando en el bienestar y en la actualización de novedades, no en el microgerenciamiento.

Yo aconsejo nominar a una persona para que se “encargue” de tomar el pulso de los empleados durante los siguientes tres a seis meses — el bienestar y compromiso de los empleados debe estar en las manos de una sola persona. Como CEO, reúnase diariamente o un par de veces a la semana con ese encargado, para tener una idea de cómo están los empleados, atender cualquier problema que escale hacia usted y asegurarse de que las personas sepan exactamente cómo ha actuado usted al respecto.

APRENDER, APRENDER, APRENDER. Aprender es algo que a menudo se omite durante la fase de sobrevivencia, pero será lo que distinga a quienes prosperen. En el caso de los trabajadores que no están involucrados en operaciones críticas para la empresa y están de licencia, aliente el aprendizaje interdepartamental. Empuje a las personas a ir más allá de lo básico al pedirles que piensen acerca de cómo serán desafiados, ahora y en el futuro, todos los aspectos de la cadena de valor de la compañía.

DEJAR IR A LAS PERSONAS. Sí, probablemente tendrá que hacer esto en los próximos meses, con la presión creciendo mientras se extienden los cierres y otras medidas severas. Los despidos son difíciles y emocionalmente desgastantes, pero enfrentarlos es parte de su trabajo como líder. Proteger su balance general y mantener a la empresa en el negocio deben ser sus preocupaciones fundamentales.

Si necesita hacer despidos, hágalo pronto y de una sola vez. Necesitará estar en una posición donde pueda asegurarles a sus demás empleados que el corte fue el único que visualiza hasta ahora. Trabajar para una compañía con múltiples rondas de despidos es desmoralizante y doloroso, y podría terminar perdiendo empleados a los que quería retener. Este es un momento terrible para despedir trabajadores, así que, si debe hacerlo, sea tan humano y generoso como sea posible.

“Trabajar para una compañía con múltiples rondas de despidos es desmoralizante y doloroso,”.

“Empuje a las personas a ir más allá de lo básico al pedirles que piensen acerca de cómo serán desafiados”.

“Los líderes deben recordar que las recesiones pueden ser un gran tiempo para crecer”.

El desafío, por lo tanto, no sólo es superar este periodo, sino sobrevivirlo de tal forma que puedan reiniciar y prosperar. Eso depende de las decisiones que tome ahora – y muchas de las decisiones correctas podrían no ser las obvias.

En poco tiempo tendrá que comenzar a tomar decisiones respecto a su gente – y ahí es donde las cosas realmente se vuelven estratégicas. Estas decisiones caerán en cuatro categorías:

1. RECONVERTIR. Una vez que esté seguro de que puede mantenerse a flote, averigüe qué partes de la empresa (plantas, líneas, personas) están en pausa y podrían reconvertirse rápidamente.
2. COMPROMETER. Parte de superar la fase de sobrevivencia consiste en llevar a los empleados consigo y asegurar que exista una comunicación clara y consistente, al igual que revisiones frecuentes.
3. APRENDER, APRENDER, APRENDER. Aprender es algo que a menudo se omite durante la fase de sobrevivencia, pero será lo que distinga a quienes prosperen.
4. DEJAR IR A LAS PERSONAS. Los despidos son difíciles y emocionalmente desgastantes, pero enfrentarlos es parte de su trabajo como líder. Proteger su balance general y mantener a la empresa en el negocio deben ser sus preocupaciones fundamentales.

Si necesita hacer despidos, hágalo pronto y de una sola vez. Necesitará estar en una posición donde pueda asegurarles a sus demás empleados que el corte fue el único que visualiza hasta ahora. Este es un momento terrible para despedir trabajadores, así que, si debe hacerlo, sea tan humano y generoso como sea posible.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Make the Right Personnel Decisions Now to Thrive After the Crisis

Senior executives are now rightly worried about what the crisis and subsequent downturn mean. While the concern is understandable, leaders must remember that downturns can be a great time to grow. The challenge, therefore, is not just to get through this period but to survive it in such a way that you can reset and thrive. That depends on decisions you make now — and many of the right ones may not be the obvious ones.

Pretty quickly, you’re going to have start making decisions about your people — and that’s when things really get strategic. These decisions will fall into four categories:

REPURPOSING. Once you’re sure you can actually stay afloat, look at which parts of the business (plants, lines, people) are paused right now that you could quickly repurpose. Thinking about what else your people can do in a crisis opens your eyes to possible strategic adjacencies and partnerships after the crisis.

Start by thinking about what your country or community might need to help them get through the crisis. Repurposing can also take the form of borrowing and lending your people. Ask yourself if you should be on the sending or receiving end of employee borrowing, and if so, with whom?

ENGAGEMENT. Part of getting through the survival phase is bringing your employees along with you and ensuring there is clear, consistent communication and frequent check-ins. This communication should be for well-being and updates, not micromanagement.

I advise nominating one person to “own” the employee pulse during the next three to six months — employee engagement and well-being needs to be in one person’s hands. As CEO, check in daily or twice weekly with your pulse owner to get a sense of how the employees are doing, address any issues escalated to you and make sure that people know exactly how you’ve acted on them.

LEARNING, LEARNING, LEARNING. Learning is something too often skipped during the survival phase, but will set apart those that will thrive. For workers not engaged in business-critical operations and not furloughed, encourage cross-department learning. Push people to go beyond the basics by asking them to think how each aspect of your company’s value chain will be challenged now and going forward.

LETTING PEOPLE GO. Yes, you will likely have to do this in the coming months, with pressure growing as lockdowns and other severe measures get extended. Layoffs are hard and emotionally trying, but facing up to them is part of your job as a leader. Protecting your balance sheet and staying in business must be your overriding concern.

If you do need to make layoffs, do them at once and early. You need to be in a position to reassure your remaining employees that the cut was the only one you foresee now. Working for a company with multiple rounds of layoffs is demoralizing and painful, and you may end up losing employees you want to keep. This is a terrible time to let workers go, so if it must be done, be as humane and generous as possible.

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