Instructores ejecutivos, su trabajo es ofrecer resultados para la empresa

E El éxito no sólo depende del líder; casi siempre surge de una combinación de liderazgo, estrategia, disponibilidad de recursos, factores económicos y más. Así que, si un líder aprende cómo comportarse en forma diferente, los resultados se vuelven una consecuencia. Conozca este enfoque de coaching que está más orientado a los resultados.

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El entrenamiento de liderazgo es una industria en crecimiento, pero también puede ser costoso para las compañías, especialmente a la luz de la pandemia. ¿Cuál es la mejor forma de medir el éxito de sus inversiones en coaching?

De acuerdo con una encuesta del 2019, 85% del tiempo, el entrenamiento ejecutivo es evaluado con base en las revisiones de desempeño, encuestas y el retorno percibido sobre la inversión. Sin embargo, no es claro si es que esas mediciones están vinculadas a mejoras reales en los resultados de la empresa. De hecho, el impacto empresarial a menudo es una medición clave del éxito del entrenamiento, pero debería ser incluso más central.

Algunas evidencias sugieren que si un líder aprende cómo comportarse en forma diferente – tomando decisiones más rápidas, por ejemplo – los resultados en el negocio pueden darse como consecuencia. Sin embargo, un enfoque del entrenamiento centrado únicamente en el comportamiento del líder no siempre funcionará. El problema es que a menudo es difícil cambiar los comportamientos fundamentales de los altos directivos, e incluso si el instructor ayuda al líder a cambiar comportamientos clave, no hay garantía de que ello mejorará los resultados del negocio. El éxito no sólo depende del líder; casi siempre surge de una combinación de liderazgo, estrategia, disponibilidad de recursos, factores económicos y más.

En mis 35 años como instructor he encontrado que hay un enfoque alternativo del coaching que está más orientado a los resultados: En lugar de enfocarse primero en los comportamientos y esperar que brinden resultados, comience estableciendo metas específicas y determine qué comportamientos son necesarios para lograrlos.

Considere el ejemplo de un programa de entrenamiento en una compañía farmacéutica global. El CEO decidió que una de sus jefas de división, Emma (no es su nombre real), necesitaba un coach. A pesar de tener un sólido portafolio de productos, la división de Emma no estaba cumpliendo sus objetivos de ventas. Más aun, una reciente revisión de desempeño había encontrado un amplio descontento con su despótico estilo de liderazgo y su incapacidad de construir un equipo que trabajara bien en conjunto.

Un enfoque de entrenamiento tradicional hubiera consistido en enfocarse en los comportamientos de la mujer. En lugar de ello, Emma y su instructor, Alex, inmediatamente identificaron un par de oportunidades de corto plazo para mejorar las ventas de la división. Aunque estos esfuerzos se enfocaron en alcanzar resultados empresariales, el implementarlos de forma exitosa requería que Emma trabajara de forma diferente con su equipo. Alex la ayudó a involucrarse con su equipo al darle forma a los proyectos y construir colaboración entre funciones, mientras le enseñaba a realizar revisiones constructivas del progreso del equipo. Todos estos fueron cambios de conducta cuya necesidad había sido resaltada en su revisión de desempeño. Sin embargo, en lugar de trabajar de forma aislada en su estilo de liderazgo,

Emma y Alex se enfocaron en este dentro del contexto de los resultados específicos que querían obtener.
Aunque el enfoque aquí delineado suena lógico y directo, muchos instructores y líderes de alto nivel se resisten. Esto es principalmente debido a que los instructores no quieren que los responsabilicen de resultados empresariales que no pueden controlar directamente y los líderes de alto nivel no quieren lidiar con presión adicional de sus instructores para cumplir las metas de desempeño.

Considerando el estrés que la mayoría de los negocios están sintiendo hoy, hay una posibilidad de que el coaching sea eliminado a menos que pueda vincularse directamente al logro de resultados concretos. Los meros cambios de comportamiento, sin importar lo dramáticos que sean, no serán suficientes.

“ Aunque el enfoque aquí delineado suena lógico y directo, muchos instructores y líderes de alto nivel se resisten.”.

“ Empresarial a menudo es una medición clave del éxito del entrenamiento, pero debería ser incluso más central.”.

“ Los meros cambios de comportamiento, sin importar lo dramáticos que sean, no serán suficientes.”.

Algunas evidencias sugieren que si un líder aprende cómo comportarse en forma diferente los resultados en el negocio pueden darse como consecuencia. Sin embargo, un enfoque del entrenamiento centrado únicamente en el comportamiento del líder no siempre funcionará. El problema es que a menudo es difícil cambiar los comportamientos fundamentales de los altos directivos.

En lugar de enfocarse primero en los comportamientos y esperar que brinden resultados, comience estableciendo metas específicas y determine qué comportamientos son necesarios para lograrlos.

Considere el ejemplo de un programa de entrenamiento en una compañía farmacéutica global. Una reciente revisión de desempeño había encontrado un amplio descontento con su despótico estilo de liderazgo y su incapacidad de construir un equipo que trabajara bien en conjunto. Identificaron un par de oportunidades de corto plazo para mejorar las ventas de la división. Aunque estos esfuerzos se enfocaron en alcanzar resultados empresariales, el implementarlos de forma exitosa requería que se trabajara de forma diferente con su equipo.

Por lo tanto, en lugar de trabajar de forma aislada en su estilo de liderazgo, se enfocaron en este dentro del contexto de los resultados específicos que querían obtener.

Considerando el estrés que la mayoría de los negocios están sintiendo hoy, hay una posibilidad de que el coaching sea eliminado a menos que pueda vincularse directamente al logro de resultados concretos.

© 2020 Harvard Business School Publishing Corp. De: hbr.org Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Executive Coaches, Your Job Is to Deliver Business Results

Leadership coaching is a booming industry. But it can also be costly for companies, especially in light of the pandemic. How can you best measure the success of your coaching investments?

According to a 2019 survey, 85% of the time, executive coaching is assessed on the basis of performance reviews, surveys and perceived return on investment. But it’s unclear whether or how these measurements are tied to actual improvements in business outcomes. Indeed, business impact is often a key measure of coaching success. But it should be a more central one.

Some evidence suggests that if a leader learns how to behave differently — making faster decisions, for example — business results can follow. But an approach to coaching solely focused on a leader’s behavior won’t always work. The problem is that it’s often difficult to change the fundamental behaviors senior managers. And even if the coach does help the leader change key behaviors, there’s no guarantee that will improve business outcomes. Success doesn’t depend on the leader alone; it almost always arises from a combination of leadership, strategy, resource availability, economic factors and more.

In my 35 years of coaching, I’ve found that there is an alternative approach to coaching that is more result-oriented: Instead of focusing first on behaviors and hoping that they will deliver results, start by establishing specific goals and determine what behaviors are needed to achieve them.

Consider the example of a coaching program at a global pharmaceutical company. The CEO decided that one of his division heads, Emma (not her real name), needed a coach. Despite having a solid product portfolio, Emma’s division was not meeting its sales goals. Furthermore, a recent performance review had found widespread discontent with her overbearing leadership style and inability to build a team that worked well together.

A traditional coaching approach would have been to focus on the woman’s behaviors. Instead, Emma and her coach, Alex, immediately identified a couple of short-term opportunities to improve the division’s sales. While these efforts focused on achieving business results, implementing them successfully required Emma to work differently with her team. Alex helped her engage the team in shaping projects and build collaboration between functions, while teaching her how to conduct constructive reviews of the team’s progress. All of these were behavioral changes a need for which had been highlighted in her performance review. But instead of working on her leadership style in isolation, Emma and Alex focused on it in the context of the specific results they wanted to achieve.

Although the approach just outlined sounds logical and straightforward, many coaches and senior leaders resist it. This is largely because coaches don’t want to be held accountable for business results that they can’t directly control, and senior leaders don’t want to deal with additional pressure to meet performance goals from their coaches.

Given the stresses that most businesses are feeling today, there’s a chance that coaching will be eliminated unless it can be tied directly to the achievement of concrete results. Behavioral changes alone, no matter how dramatic, will not be enough.

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