7 formas en que los equipos de ventas pueden definir mejores objetivos

Existen diferentes incentivos para mejorar el desempeño de nuestro equipo de ventas. Sin embargo, este tema está sufriendo muchos cambios. A través de este artículo, te damos algunas recomendaciones para adaptarte al cambio y tener una buena estrategia para incentivar al equipo de ventas.

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La mayoría de los equipos de ventas usan objetivos para enfocar a sus vendedores. Las compañías suelen vincular el cumplimiento de metas con el pago de incentivos para la fuerza de ventas, lo que vuelve esencial la definición efectiva de los objetivos.

Incluso en el actual entorno rico en datos, los mercados y la incertidumbre económica pueden volver un desafío el definir objetivos de ventas justos y razonables. Definir las metas para la venta de nuevos productos es especialmente difícil. Además, el establecimiento de objetivos se dificulta por los influencers y canales digitales que pueden convencer a los consumidores y diluir el efecto de los vendedores en las decisiones de compra.

¿Qué estrategias pueden usar las compañías cuando la definición de metas tiende a ser propensa a errores? He aquí seis de ellas:

— RECOMPENSAR UN RANGO DE DESEMPEÑO: En lugar de definir metas que enfoquen la atención en un solo número, defina rangos de desempeño. En lugar de una meta específica de, digamos, $2 millones por vendedor, defina un “rango de éxito” de $1.8 a $2.2 millones. Haga que el pago de incentivos inicie en $1.8 millones y se eleve de acuerdo al desempeño.

— ASIGNAR UN PORCENTAJE DE LAS VENTAS NACIONALES A CADA VENDEDOR: Este método funciona cuando sabe cómo se distribuye la oportunidad entre los territorios, pero tiene incertidumbre respecto a la oportunidad general. Asígnele a cada vendedor el porcentaje de ventas nacionales con el que debería contribuir. Después permita que las metas se eleven o disminuyan de acuerdo al desempeño nacional. La desventaja de este enfoque es que puede alentar a los vendedores a competir entre sí, en lugar de enfocarse externamente en derrotar a los competidores. Puede alcanzar resultados similares sin esta desventaja al darle a los vendedores metas relativamente fáciles con incentivos modestos y permitiendo que estos escalen con base en el desempeño de la compañía.

— DEFINIR METAS CON PERIODOS CORTOS: Cuando las metas resultan ser poco razonables, los periodos cortos limitan el potencial de daño. Esta estrategia funciona mejor en fuerzas de ventas que ejecutan muchas transacciones con cortos ciclos de venta.

— DEFINIR OBJETIVOS POR ACTIVIDAD DE VENTAS MÁS QUE POR RESULTADOS: Si no puede predecir las metas, considere medir y definir objetivos a partir de las actividades que contribuyen a la venta. Estas podrían incluir la generación de nuevos clientes potenciales o llamadas conjuntas para la venta cruzada de productos. Definir metas para actividades de venta puede sostener la motivación de los vendedores durante largos ciclos de venta.

— ELIMINAR LAS METAS Y PAGAR INCENTIVOS CON BASE EN VENTAS O EN EL CRECIMIENTO DE LAS MISMAS: Pagarle a los vendedores por alcanzar metas incrementa la justicia cuando hay diferencias en oportunidad entre territorios, siempre y cuando las metas de los vendedores tomen en cuenta esas diferencias. Sin embargo, las metas no son necesarias para la equidad si los territorios tienen igualdad de oportunidades, o si ningún territorio está cerca de alcanzar su límite de oportunidad. Las metas también son menos importantes cuando el carry-over de las ventas es bajo.

— PAGARLE A LA FUERZA DE VENTAS EN FORMA PARECIDA A LOS DIRECTIVOS: Las metas de ventas de corto plazo no son la única forma de dirigir y motivar a una fuerza de ventas. Por ejemplo, si los vendedores trabajan en equipo para grandes acuerdos con largos ciclos de venta, considere usar un enfoque similar al de un programa de bono directivo. En lugar de vincular los incentivos al alcance de una meta de corto plazo, use mediciones de largo plazo que reflejen el desempeño de equipo y esfuerzo individual que contribuyó a los resultados de este.

Quizá este cambio en la filosofía del manejo de ventas es inevitable en el entorno actual. Los canales digitales están reduciendo el impacto de los vendedores en las ventas y desafiando la habilidad de las compañías para medir dicho impacto. Esto hace que los tradicionales incentivos basados en metas sean menos efectivos para la administración de ventas.

“La mayoría de los equipos de ventas usan objetivos para enfocar a sus vendedores.”.

“Cuando las metas resultan ser poco razonables, los periodos cortos limitan el potencial de daño”.

“Este cambio en la filosofía del manejo de ventas es inevitable en el entorno actual.”.

Las compañías suelen vincular el cumplimiento de metas con el pago de incentivos para la fuerza de ventas, lo que vuelve esencial la definición efectiva de los objetivos.

En el actual entorno los mercados y la incertidumbre económica pueden volver un desafío el definir objetivos de ventas justos y razonables.

De hecho, el establecimiento de objetivos se dificulta por los influencers y canales digitales que pueden convencer a los consumidores y diluir el efecto de los vendedores en las decisiones de compra.

¿Qué estrategias pueden usar las compañías cuando la definición de metas tiende a ser propensa a errores? He aquí seis de ellas:

1. En lugar de definir metas que enfoquen la atención en un solo número, defina rangos de desempeño.
2. Asígnele a cada vendedor el porcentaje de ventas nacionales con el que debería contribuir.
3. Defina metas con periodos cortos, ya que las de largo plazo pueden ser poco razonables.
4. Mida y defina objetivos a partir de las actividades que contribuyen a la venta.
5. Pagarle a los vendedores por alcanzar metas incrementa la justicia cuando hay diferencias en oportunidad entre territorios, siempre y cuando las metas de los vendedores tomen en cuenta esas diferencias.
6. Use mediciones de largo plazo que reflejen el desempeño de equipo y esfuerzo individual que contribuyó a los resultados de este.

Los canales digitales están reduciendo el impacto de los vendedores en las ventas y desafiando la habilidad de las compañías para medir dicho impacto. Esto hace que los tradicionales incentivos basados en metas sean menos efectivos para la administración de ventas.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

7 Ways Sales Teams Can Set Better Goals

Most sales forces use goals to focus their salespeople. Companies often link sales-force incentive pay to goal achievement, which makes effective goal-setting essential.

Even in today’s data-rich environment, market and economic uncertainty can make it challenging to set reasonable and fair sales goals. Setting goals for the sale of new products is especially difficult. Goal setting is further complicated by digital channels and influencers who can sway customers and blur salespeople’s effect on buying decisions.

What are strategies companies can use when goal setting is likely to be error-prone? Here are six of them:

— REWARD A RANGE OF PERFORMANCES: Rather than setting goals that focus attention on a single number, define performance ranges. Rather than a specific goal of, say, $2 million for a salesperson, set a “success range” of $1.8 to $2.2 million. Have incentive pay kick in at $1.8 million and rise with performance.

— ALLOCATE A PERCENTAGE OF THE NATIONAL SALES TO EACH SALESPERSON: This method works when you know how opportunity is distributed across territories but are uncertain of the overall opportunity. Assign each salesperson the percentage of national sales that she should contribute. Then allow dollar goals to rise or fall with national performance. The downside of this approach is that it can encourage salespeople to compete against each other, rather than focusing externally on beating competitors. You can achieve similar results without this downside by giving salespeople somewhat easy goals with modest incentives and allowing incentives to escalate with company performance.

— SET GOALS WITH SHORT TIME FRAMES: When goals turn out to be unreasonable, short time frames limit the potential damage. This strategy works best in sales forces that execute many transactions with short sales cycles.

— SET GOALS FOR SALES ACTIVITIES RATHER THAN RESULTS: If you can’t predict sales, consider measuring and setting goals for the activities contributing to sales. These might include new leads generated or joint sales calls to cross-sell products. Setting goals for sales activities can sustain salespeople’s motivation throughout long sales cycles.

— ELIMINATE GOALS AND PAY INCENTIVES ON SALES OR SALES GROWTH: Paying salespeople for goal attainment increases fairness when there are differences in opportunity across territories, provided salespeople’s goals acknowledge these differences. But goals aren’t needed for fairness if territories have equal opportunity, or if no single territory is close to tapping its opportunity. Goals are also less important when sales carry-over is low.

— PAY THE SALES FORCE LIKE MANAGEMENT: Short-term sales goals are not the only way to direct and motivate a sales force. For example, if salespeople work in teams on large deals with long sales cycles, consider using an approach similar to a management bonus program. Instead of linking incentives to short-term sales goal attainment, use metrics reflecting long-term team performance and individual effort contributing to team results.

Perhaps this shift in sales management philosophy is inevitable in today’s environment. Digital channels are reducing salespeople’s impact on sales and challenging companies’ ability to measure impact. This makes traditional goal-based incentives less effective for sales management.

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