Cómo los equipos virtuales pueden compartir mejor el conocimiento

U no de los principales obstáculos del trabajo a distancia es la comunicación y contacto con los otros empleados. Y, gracias a esto, puede haber dificultades para compartir conocimientos y experiencias entre ellos. A través de una investigación, identificamos algunas prácticas que pueden ayudar a combatir esto.


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A pesar del anuncio de muchas empresas de tecnología en el cuanto a que a partir de ahora los trabajadores podrían seguir trabajando a distancia, líderes como Jamie Dimon, de JPMorgan han llamado a los empleados de regreso a la oficina. Su preocupación respecto al teletrabajo se centra principalmente en las dificultades que tienen los compañeros de trabajo para compartir conocimientos y experiencias entre ellos. Para muchas empresas, este tipo de intercambio es valioso – disemina las mejores prácticas y permite buscar apoyo a quienes están en dificultades. A menudo se toma como un artículo de fe que estos intercambios se ven afectados cuando los empleados trabajan a distancia. Aun así, hemos identificado ciertas prácticas que pueden permitir que el intercambio se mantenga entre los miembros de equipos remotos.

En un experimento reciente, nos propusimos probar cómo los gerentes pueden facilitar el intercambio de conocimientos entre los compañeros de trabajo. Nos asociamos con un centro de llamadas especializado en inbound sales que recoge datos personalizados de productividad de ventas para cada uno de sus vendedores. Nuestro estudio fue motivado por el hecho de que, a pesar de los enormes avances tecnológicos laborales, el principio de Pareto, según el cual el 20% de los trabajadores generan el 80% de los ingresos, persiste hasta el día de hoy. Lo que queríamos saber era: Si los mejores trabajadores habían desarrollado mejores prácticas, ¿podrían compartir exitosamente ese conocimiento con otros? De ser así, ¿qué les impedía compartirlo orgánicamente?

Hay algunas explicaciones plausibles de por qué los conocimientos de los mejores trabajadores no se extienden a todo el equipo. Una opción es que los vendedores son criaturas competitivas sin ningún incentivo para compartir información. Según esta perspectiva, las empresas deben dar a los profesionales de alto rendimiento los incentivos explícitos para que compartan lo que saben. Otra opinión sostiene que los humanos son criaturas sociales que compartirán con entusiasmo sus conocimientos y experiencias cuando se les pregunte; si ese es el caso, entonces algún tipo de barrera social impide que los compañeros de trabajo de menor rendimiento pidan ayuda a sus colegas. Tal vez no quieren demostrar debilidad, o quieren resolver el trabajo por su cuenta.

Para averiguar cómo las empresas podrían aprovechar mejor los conocimientos de sus empleados más productivos, diseñamos pruebas para distinguir entre estos obstáculos hipotéticos para el intercambio de conocimientos. Emparejamos aleatoriamente a más de 600 vendedores y pusimos los pares en cuatro grupos diferentes, cada uno de los cuales recibió una intervención o tratamiento gerencial diferente de cuatro semanas de duración (reuniones guiadas, incentivos explícitos o una aplicación simultánea de ambos tratamientos), además de un grupo de control. Cada tratamiento se dirigía a una única barrera hipotética o a una combinación de posibles obstáculos.

Una intervención gerencial superó ampliamente a las demás: las reuniones guiadas que se usaron en el primer grupo. En este tratamiento, la dirección incluyó reuniones en los horarios de los empleados emparejados y, en preparación para la reunión, le proporcionó a cada vendedor una hoja de trabajo autorreflexiva, destinada a identificar los retos y triunfos de la semana anterior. A continuación, se pidió a los empleados que se entrevistaran y que registraran las respuestas de la hoja de trabajo de su pareja en el otro lado de su hoja. Armados con las hojas de trabajo completadas y una carta para entrevistar a sus parejas, los empleados tenían el estímulo y las herramientas para compartir problemas e intercambiar consejos prácticos.

Para poner a prueba la opinión de que los incentivos reinan de manera suprema, al segundo grupo se le proporcionaron incentivos para que aumenten sus ventas colectivas en relación con su historial de ventas combinadas e individuales, con la idea de que la alineación de objetivos explícitos precipitaría el intercambio de conocimientos. Los gerentes no ordenaron a los trabajadores de este grupo que se reunieran o se ayudaran entre sí, sino que confiaron en la autogestión de los trabajadores con objetivos alineados.

Comparar a los tres grupos con el grupo de control revela una sorprendente diferencia de eficacia entre el enfoque de las reuniones guiadas y el orientado a los incentivos.

Los trabajadores que participaron en las reuniones guiadas con un compañero elegido al azar lograron un aumento promedio del 24% en la productividad de las ventas durante las cuatro semanas en que se realizaron las reuniones. Las parejas que sólo recibieron incentivos explícitos vieron un aumento del 13% en el rendimiento durante esas mismas semanas.

El aumento de la productividad de los participantes en las reuniones guiadas persistió mucho después de que terminaron las reuniones formales. Varios meses después, los trabajadores que habían participado en las reuniones alcanzaron niveles de producción de ventas 18% más altos que los de quienes no participaron. En cambio, el grupo que recibió sólo incentivos no tuvo ganancias a largo plazo.
Los mayores beneficiarios de las reuniones fueron los empleados que habían sido emparejados con compañeros de alto rendimiento. Los resultados del estudio sugieren que dialogar con empleados de alto rendimiento acerca de los problemas específicos del trabajo, incluso en una sola reunión, puede tener implicaciones duraderas para el rendimiento. La clave está en que la gerencia cree oportunidades -y ordenes- para asegurar que esas interacciones se produzcan en primer lugar.

Los resultados sugieren que el programa de incentivos tuvo poco impacto. El tercer grupo de trabajadores (los que recibieron ambas intervenciones gerenciales) también aumentó su rendimiento de ventas; sin embargo, los resultados siguieron de cerca a los de los empleados que participaron sólo en reuniones guiadas. En conjunto, los resultados sugieren firmemente que las fricciones sociales -por ejemplo, la posible incomodidad o vergüenza de pedirle a un compañero de alto rendimiento que se reúna y discuta sus estrategias- fueron responsables de la falta de intercambio de información en la empresa. En pocas palabras, las interacciones con compañeros de trabajo pueden mejorar los resultados en la larga cola de los empleados de bajo rendimiento, siempre que dichas interacciones sean reflexivas e intencionales.

Aunque nuestro estudio se llevó a cabo en dos campus físicos antes de que llegara la pandemia COVID-19, la misma dinámica subyacente existe en los lugares de trabajo virtuales. Como muchos de nosotros nos hemos dado cuenta, puede ser increíblemente difícil discernir cuándo los colegas remotos pueden estar disponibles para responder preguntas o simplemente para ponernos al día, lo que vuelve mucho más intimidante el pedir ayuda. Organizaciones de todos los tamaños han adoptado rápidamente nuevas tecnologías para satisfacer las necesidades básicas de las empresas durante la pandemia, y si bien el sustituir la presencia física con tecnología ha introducido una nueva capa de fricciones sociales, también ha reducido el costo de adopción de las reuniones guiadas descritas anteriormente.

Considere esto: el mismo manual e intervenciones gerenciales introducidas en los campus de nuestra firma asociada pueden ahora realizarse automáticamente con la reciente publicación del Icebreaker de Microsoft, una aplicación de código abierto para Microsoft Teams. Al emparejar aleatoriamente a los empleados, encontrar tiempo en sus calendarios y agendar reuniones virtuales, la aplicación ha “hecho una gran diferencia al ayudar a los equipos a ser más conectados, energizados e inclusivos con los nuevos compañeros del equipo o quienes trabajan vía remota y, en última instancia, los ha vuelto más empáticos y eficaces”, dice Sid Uppal, director principal de ingeniería de Microsoft.

Son necesarias investigaciones futuras para aislar los beneficios asociados con la gestión de recursos humanos virtuales, pero combinando nuestros resultados con la experiencia que ha tenido Microsoft hasta la fecha, somos increíblemente optimistas sobre el futuro de las herramientas digitales para fomentar las conexiones sociales en el lugar de trabajo, elevando el ánimo y la productividad a lo largo del camino.

“El aumento de la productividad de los participantes en las reuniones guiadas persistió mucho después de que terminaron las reuniones formales

“ Los mayores beneficiarios de las reuniones fueron los empleados que habían sido emparejados con compañeros de alto rendimiento”.

“ Las empresas deben dar a los profesionales de alto rendimiento los incentivos explícitos para que compartan lo que saben”.

La preocupación respecto al teletrabajo se centra en las dificultades que tienen los compañeros de trabajo para compartir conocimientos y experiencias entre ellos. Hemos identificado ciertas prácticas que pueden permitir que el intercambio se mantenga entre los miembros de equipos remotos.

En un experimento reciente, nos propusimos probar cómo los gerentes pueden facilitar el intercambio de conocimientos entre los compañeros de trabajo.

Hay algunas explicaciones plausibles de por qué los conocimientos de los mejores trabajadores no se extienden a todo el equipo. Una opción es que los empleados pueden ser criaturas competitivas y otra opinión sostiene que los humanos son criaturas sociales que compartirán con entusiasmo sus conocimientos y experiencias cuando se les pregunte pues tal vez no quieren demostrar debilidad, o quieren resolver el trabajo por su cuenta.

Los resultados del estudio sugieren que dialogar con empleados de alto rendimiento acerca de los problemas específicos del trabajo, incluso en una sola reunión, puede tener implicaciones duraderas para el rendimiento. La clave está en que la gerencia cree oportunidades -y ordenes- para asegurar que esas interacciones se produzcan en primer lugar.

Organizaciones de todos los tamaños han adoptado rápidamente nuevas tecnologías para satisfacer las necesidades básicas de las empresas durante la pandemia, y si bien el sustituir la presencia física con tecnología ha introducido una nueva capa de fricciones sociales, también ha reducido el costo de adopción de las reuniones guiadas.

Combinando nuestros resultados con la experiencia somos increíblemente optimistas sobre el futuro de las herramientas digitales para fomentar las conexiones sociales en el lugar de trabajo, elevando el ánimo y la productividad a lo largo del camino.

© 2020 Harvard Business School Publishing Corp. De: hbr.org Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How Virtual Teams Can Better Share Knowledge

Despite the announcement by many tech companies that workers could continue working remotely as we go forward, leaders like JPMorgan’s Jamie Dimon have called employees back to the office. Their concern about teleworking largely centers on the difficulties co-workers have sharing knowledge and experience with each other. For many companies, this kind of sharing is valuable — it disseminates best practices and enables those who are fumbling to seek help. It’s often taken as an article of faith that these exchanges suffer when employees work remotely. Still we’ve identified certain practices that can allow the sharing to be maintained among members of remote teams.

In a recent experiment, we set out to test how managers can facilitate knowledge sharing between co-workers. We partnered with an inbound sales call center that collects personalized sales productivity data for each of their salespeople. Our study was motivated by the fact that, despite tremendous technological advancements in the workplace, the Pareto principle, according to which 20% of workers generate 80% of revenue, persists to this day. What we wanted to know was: If top performers have developed best practices, could they successfully share that knowledge with others? And if so, what was stopping them from sharing it organically?

There are a few plausible explanations as to why top performers’ insights don’t spread to the whole team. One view is that salespeople are competitive creatures with no incentive to share information. According to this perspective, companies need to give high performers explicit incentives to get them to share what they know. An alternate view maintains that humans are social creatures who will eagerly share their knowledge and experience when asked; if that’s the case, then some kind of social barrier keeps lower-performing co-workers from asking peers for help. Perhaps they don’t want to demonstrate weakness, or they want to figure out the job on their own.

To figure out how companies could best leverage their top performers’ knowledge, we designed tests to distinguish between these hypothesized obstacles to knowledge sharing. We randomly paired over 600 salespeople and put the pairs into four different groups, each receiving a different four-week-long managerial intervention or treatment (guided meetings, explicit incentives or a simultaneous application of both treatments), plus a control group. Each treatment targeted either a single hypothesized barrier or a combination of possible obstacles.

One managerial intervention vastly outperformed the others: the guided meetings used in the first group. In this treatment, management booked meetings in paired employees’ schedules and provided each salesperson with a self-reflective work sheet intended to identify the prior week’s challenges and triumphs in preparation for the meeting. Employees were then asked to interview and record their partner’s work sheet responses on the other side of their sheet. Armed with completed work sheets and a charter to interview their partners, employees had the tools to share problems and exchange actionable advice as well as encouragement.

To test the view that incentives reign supreme, the second group of randomly paired employees were provided incentives for them to grow their collective sales relative to their combined, individual-sales history — the idea being that explicit goal alignment would precipitate knowledge sharing. Managers did not direct workers in this group to meet or to help one another, relying instead on self-management by workers with aligned goals.

Comparing the three groups against the control group reveals a striking difference in efficacy between the guided-meetings approach and the incentives-oriented one.

Workers who participated in guided meetings with a randomly chosen partner realized a 24% increase in sales productivity, on average, during the four weeks during which the meetings took place. Pairs who only received explicit incentives saw a 13% bump in performance during these same weeks.

The increase in productivity for those in guided meetings persisted well after the formal meetings ended. Several months later, workers who had participated in the meetings achieved sales production levels that were 18% higher than those who had not. In contrast, the group that received incentives alone had no long-term gains.

The greatest beneficiaries of the meetings were employees who had been paired with high-performing peers. The findings in the study suggest that discussing one’s job-specific problems with high performers, in just a single meeting, can have long-lasting performance implications. The key is for management to create opportunities — and directives — to ensure that such interactions occur in the first place.

The results suggest that the incentive program had little impact. The third group of workers (those who received both managerial interventions) also increased their sales performance; however, the outcomes closely tracked those of the employees who participated in guided meetings alone. Combined, the results strongly suggest that social frictions — say, the potential awkwardness or embarrassment from asking a high performing co-worker to meet and discuss their strategies — were responsible for the lack of information sharing at the partner firm. Put simply, co-worker interactions can improve the long, lower tail of underperformers, provided such interactions are both thoughtful and intentional.

While our study took place in two physical campuses before the COVID-19 pandemic hit, the same underlying dynamics are present in virtual workplaces. As many of us have come to realize, it can be incredibly difficult to discern when remote colleagues might be available to answer questions or merely to catch up, making it that much more intimidating to reach out for help. Organizations of all sizes have quickly embraced new technologies to deliver core business needs during the pandemic, and while the substitution of technology for physical presence has introduced a new layer of social frictions, it has also lowered the adoption cost of the guided meetings described above.

Consider this: the very same manual, managerial interventions introduced in our partner firm’s campuses can now be automatically accomplished with the recent release of Microsoft’s Icebreaker, an open-source app for Microsoft Teams. By randomly pairing employees, finding time in their calendars and booking virtual meetings, the application has “made a huge difference in helping teams be more connected, inclusive, energizing, welcoming of new and remote teammates, and ultimately more emphatic and effective,” says Sid Uppal, principal engineering manager at Microsoft.

Future research is needed to isolate the benefits associated with virtual human resource management, but combining our results with Microsoft’s experience to date, we are incredibly optimistic about the future of leveraging digital tools to foster social connections in the workplace, lifting morale and productivity along the way.

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