Planee una mejor reunión con pensamiento de diseño

He estimado que una reunión semanal estándar en mi oficina — 50 personas sentadas en una sala de conferencias, viéndose tanto aburridas como ansiosas — cuesta alrededor de $177,000 dólares anualmente, y seguramente este escenario sucede lo largo de la [organización] cientos de veces al día. Nos agota, y provoca cinismo. Demasiadas juntas son oportunidades perdidas.” ¿Cómo hacer estas de manera efectiva?


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“Algunas veces, cuando me siento en reuniones, especialmente donde las personas no parecen involucradas, calculo el costo en tiempo del equipo. He estimado que una reunión semanal estándar en mi oficina — 50 personas sentadas en una sala de conferencias, viéndose tanto aburridas como ansiosas — cuesta alrededor de $177,000 dólares anualmente, y seguramente este escenario sucede lo largo de la [organización] cientos de veces al día. Nos agota, y provoca cinismo. Demasiadas juntas son oportunidades perdidas.”

¿Estos sentimientos — expresados por un participante durante una reunión de asesoramiento que enseñamos en la Georgetown University — le suenan familiares? Deberían, de acuerdo con estas estadísticas:

— Las organizaciones tienen más de 3 mil millones de juntas cada año.
— Los ejecutivos pasan de 40% a 50% de sus horas de trabajo (o 23 horas semanales) en juntas.
— 90% de quienes asisten a las juntas admiten estar fantaseando durante ellas.
— 73% reconocen que trabajan en otras cosas durante las reuniones.
— 25% de las juntas se gastan discutiendo temas irrelevantes.

Al mismo tiempo, las juntas pueden ser clave para impulsar la agenda del equipo u organización. Entonces, ¿cómo asegurarse de que las reuniones de las que sea anfitrión sean productivas y no destructivas?

Aplicando el “pensamiento de diseño” un concepto popularizado por el fundador de IDEO, David Kelly and y la d.school de Stanford University. Originalmente usado para el diseño de objetos físicos, el pensamiento de diseño ahora se aplica a desafíos complejos en una amplia variedad de industrias. La idea es poner al usuario en el centro de la experiencia -un enfoque que también funciona para el diseño de reuniones.

Deje de lado su propia agenda y piense acerca de las personas que serán afectadas por su reunión. Desarrolle empatía hacia ellos planteando tres series de preguntas:

— ¿Quiénes van a estar en la sala, y cuáles son sus necesidades?
— ¿Quién no estará en la sala, pero de todos modos será afectado por la junta? ¿Cuáles son sus necesidades?
— ¿En qué entorno ambiental y de cultura en general está operando, y cuáles son algunos de los principales desafíos y oportunidades?

Busque a los individuos que asistirán a la reunión, o que serán afectados por ella, y hable con ellos — idealmente en persona. Incluso si trabaja regularmente con el mismo grupo de personas, reportarse con ellas puede ayudar a desarrollar la confianza, traer al frente problemas ocultos y asegurarse de que los participantes se sientan más involucrados.

A continuación, defina un encuadre para la reunión. Sugiera un propósito general para la junta y articule resultados claros para lograrlo. Pregúntese: ¿si esta reunión es muy exitosa, que harán y sentirán las personas como resultado? Incluya estos resultados deseados en su agenda, de forma que los participantes sepan por qué están asistiendo. En nuestra experiencia, las personas raramente pasan el tiempo suficiente haciendo esto. Las reuniones suelen ponerse en el calendario sin una meta particularmente clara y, como resultado, las personas se reúnen simplemente porque sienten que tienen que hacerlo. Incluso reuniones cortas merecen un propósito y claridad en los resultados deseados. Esto mantiene a las personas enfocadas y les hace saber que su tiempo estuvo bien gastado.

El tercer paso es diseñar creativamente la reunión. Comparamos el diseño y ejecución de las reuniones con la aplicación de manejo Waze: ¿cuál es la forma más rápida y efectiva de llegar a su destino? El primer paso, reportarse con los empleados, se trata de entender hacia dónde necesita ir. El segundo paso implica identificar su destino deseado — su dirección exacta. El tercer paso se trata acerca de la ruta. ¿Debería llegar tan rápido como sea posible? ¿Necesita tomar una desviación? ¿De qué debería cuidarse? Esta es la fase en la que alentamos a las personas a jugar y avanzar más allá de sus ideas recurrentes. ¿Cómo puede infundir un poco de diversión en sus reuniones? ¿Usando películas, imágenes, poesía o música para detonar ideas? Aunque esto pudiera sonar frívolo, de hecho es extremadamente importante. Las reuniones son para hacer cosas, pero también son oportunidades para alentar una cultura positiva de equipo.

El último paso es probar su plan de la misma forma en que un diseñador de producto pone un prototipo inicial en manos de los usuarios. Puede hacer esto compartiendo con sus colaboradores un borrador de la agenda tentativa de la reunión. Sus respuestas lo ayudarán a enfatizar, encuadrar nuevas preguntas y generar nuevas ideas de diseño para la junta.

Las personas que han aplicado este proceso de diseño a sus reuniones nos dicen que ha influido radicalmente tanto en la eficacia de los encuentros del equipo como en las actitudes que los empleados tienen al respecto. Cada fase tiene sus beneficios. El reportarse ayuda a que las personas se sientan escuchadas, al tiempo en que asegura que los líderes de la reunión estén conectados con los participantes. El encuadrar una junta empuja a los líderes a establecer metas claras. Pensar creativamente permite experimentación para el diseño de las reuniones, y el hacer prototipos -algo tan simple como recibir retroalimentación de los empleados sobre su plan- hace que las personas se sientan más valoradas, responsables e invertidas en el éxito de la reunión.

25% de las juntas se gastan discutiendo temas irrelevantes.”.

“Las organizaciones tienen más de 3 mil millones de juntas cada año.”.

“Demasiadas juntas son oportunidades perdidas. ”.

Las juntas pueden ser clave para impulsar la agenda del equipo u organización. Entonces, ¿cómo asegurarse de que las reuniones de las que sea anfitrión sean productivas y no destructivas?

Originalmente usado para el diseño de objetos físicos, el pensamiento de diseño ahora se aplica a desafíos complejos en una amplia variedad de industrias. La idea es poner al usuario en el centro de la experiencia -un enfoque que también funciona para el diseño de reuniones.

Deje de lado su propia agenda y piense acerca de las personas que serán afectadas por su reunión. Desarrolle empatía hacia ellos planteando tres series de preguntas:
— ¿Quiénes van a estar en la sala, y cuáles son sus necesidades?
— ¿Quién no estará en la sala, pero de todos modos será afectado por la junta? ¿Cuáles son sus necesidades?
— ¿En qué entorno ambiental y de cultura en general está operando, y cuáles son algunos de los principales desafíos y oportunidades?

Busque a los individuos que asistirán a la reunión, o que serán afectados por ella, y hable con ellos. A continuación, defina un encuadre para la reunión. Sugiera un propósito general para la junta y articule resultados claros para lograrlo. El tercer paso es diseñar creativamente la reunión.

Las personas que han aplicado este proceso de diseño a sus reuniones nos dicen que ha influido radicalmente tanto en la eficacia de los encuentros del equipo como en las actitudes que los empleados tienen al respecto.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Plan a Better Meeting With Design Thinking

“Sometimes, when I sit in meetings, especially ones in which people don’t seem engaged, I calculate the cost in staff time. I’ve estimated that one standard weekly meeting in my bureau — 50 people sitting in a cookie-cutter conference room, looking both bored and anxious — costs around $177,000 annually, and surely this scenario occurs throughout the [organization] hundreds of times a day. It drains us, and it breeds cynicism. So many meetings are lost opportunities.”

Do these sentiments — expressed by an applicant in the course on meeting facilitation we teach at Georgetown University — sound familiar to you? They should, according to these statistics:

— Organizations hold more than 3 billion meetings each year.

— Executives spend 40% to 50% of their working hours (or 23 hours per week) in meetings.

— 90% of meeting attendees admit to daydreaming in them.

— 73% acknowledge they do other work during meetings.

— 25% of meetings are spent discussing irrelevant issues.

At the same time, meetings can be key to advancing a team or organization’s agenda. So how do you ensure that the gatherings you host are productive, not destructive?

By applying “design thinking,” a concept popularized by IDEO founder David Kelly and Stanford University’s d.school. Originally used for to the design of physical objects, design thinking is now applied to complex challenges across a wide variety of industries. The idea is to put the user at the center of the experience — an approach that works for meeting design, too.

Put your own agenda aside and think about the people who will be affected by your meeting. Develop empathy for them by asking three sets of questions:

— Who is going to be in the room, and what are their needs?

— Who won’t be in the room but will nevertheless be affected by the meeting? What are their needs?

— In what broader culture and environment are you operating, and what are some of the overarching challenges and opportunities?

Seek out individuals who will attend the meeting, or who will be affected by it, and speak with them — ideally in person. Even if you work with the same group of people regularly, checking in with them can help build trust, bring forward hidden issues and ensure that participants feel more invested.

Next, set a frame for the meeting. Suggest an overarching purpose for the meeting and articulate clear outcomes for achieving it. Ask yourself: If this meeting is wildly successful, what will people feel and do as a result? Include these desired outcomes in your agenda so that participants know why they’re attending. In our experience, people rarely spend enough time doing this. Meetings are often put on the calendar without a particular goal in mind and, as a result, people meet simply because they feel they have to. Even short meetings deserve a clear purpose and desired outcomes. This keeps people on task and lets them know that their time is well-spent.

The third step is to design the meeting creatively. We compare the design and execution of meetings to the driving navigation app Waze: What is the quickest, most effective way to get to your destination? The first step, checking in with employees, is about understanding where you need to go. The second step is about identifying your desired destination — your exact address. This third step is all about the route. Should you get there as fast as possible? Do you need to take a detour? What might you need to watch out for? This is the phase where we encourage people to be playful and push past their go-to ideas. What would it look like for you to infuse your meetings with a bit of fun? To use film, images, poetry or music to spark ideas? While this might sound frivolous, it is actually extremely important. Meetings are for getting things done, but they’re also opportunities for fostering a positive team culture.

The last step is to test-drive your plan in the same way that a product designer might put an early prototype into users’ hands. You can do this by sharing a draft of your tentative meeting agenda with participants. Their responses will help you empathize, frame new questions and generate new design ideas for the meeting.

People who have applied this design process to their meetings tell us that it has radically affected both the efficacy of team gatherings and the attitudes that employees have about them. Each phase has its benefits. Check-ins help people feel heard while ensuring that meeting leaders are connecting with participants. Framing a meeting pushes leaders to establish clear goals. Thinking creatively allows for experimentation in meeting design. And prototyping — something as simple as getting feedback on your plan from employees — makes people feel more valued, accountable and invested in a meeting’s success.

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