7 formas de preparar para el éxito a una nueva contratación

Aquellos quienes realizan las contrataciones, son quienes tienen mayor impacto en el éxito de los nuevos empleados. El tiempo de inducción de ellos es un valioso recurso. Por eso, te damos algunas estrategias para ponerlos en ritmo con mayor rapidez.

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Nadie tiene mayor impacto en el éxito de los nuevos empleados que los directivos que los contrataron. ¿Por qué? Porque el gerente de contrataciones, quizá mejor que cualquiera, entiende los deberes que su gente deberá cumplir y lo que se necesita –habilidades, recursos y conexiones – para que tengan éxito en sus roles.

Los gerentes también tienen el mayor interés en integrar con efectividad a sus nuevas contrataciones. La inducción efectiva reduce dramáticamente el porcentaje de fracaso de los empleados, mientras eleva su compromiso y retención.

Entre más pronto los jefes comiencen a respaldar a sus nuevas contrataciones, mejor. El tiempo entre que alguien acepta una oferta y su primer día en el trabajo es un valioso recurso, que puede usarse para acelerar el proceso. Sin embargo, incluso si los nuevos empleados ya están en el empleo, hay formas para ponerlos en ritmo con mayor rapidez.

Por supuesto, el punto inicial es atender los “básicos de la inducción” –como la documentación, el entrenamiento para cumplir regulaciones y la tecnología. Afortunadamente, la mayoría de las compañías hacen un trabajo razonablemente bueno con estos elementos.

En el trabajo más profundo de integrar a las nuevas contrataciones es donde comienza la verdadera labor de los jefes. He aquí siete formas clave de preparar para el éxito a los nuevos empleados.

ENTIENDA LOS DESAFÍOS DE LOS RECÍEN CONTRATADOS
La inducción es una de las transiciones más complicadas en el transcurso de la carrera. ¿Por qué? Porque las nuevas contrataciones, incluso si son profesionistas experimentadas, no están familiarizadas con la empresa, carecen de relaciones establecidas y deben adaptarse a una nueva cultura. Los nuevos empleados tienen mucho por aprender y podrían sentirse muy vulnerables, incluso aunque externamente parezcan confiados.

Algunas personas podrían responder jugando a la segura y ateniéndose demasiado a lo que ya conocen; otros podrían sobrecompensar, comportándose como si ya lo supieran todo en lugar de hacer preguntas y averiguar cómo añadir valor.

Por eso es importante que los jefes le aseguren a las nuevas contrataciones que, en los primeros días, aprender es más importante que hacer.

ACELERAR EL PROCESO DE APRENDIZAJE
Cuando las nuevas contrataciones aprenden desde el inicio acerca de la organización y de su rol en ella, podrán lograr más en los críticos primeros meses. Para acelerar el proceso de aprendizaje, los gerentes deben enfocarse primero en lo que los empleados necesitan aprender en tres áreas principales. El “aprendizaje técnico” son conocimientos respecto a las bases del negocio, incluyendo productos, consumidores, tecnologías y sistemas. El “aprendizaje cultural” es acerca de las actitudes, normas de comportamiento y valores que contribuyen al singular carácter de la organización. El “aprendizaje político” se enfoca en entender cómo se toman las decisiones, cómo funcionan el poder y la influencia y cómo averiguar qué apoyo será el que más necesitarán.

Los jefes también deberían pensar cómo ellos pueden ayudar a los nuevos empleados. Esto incluye brindar personalmente la mejor información disponible y pensar acerca de quién más en el equipo está mejor ubicado para impartir lecciones importantes.

HÁGALOS PARTE DEL EQUIPO
Aunque es posible que las nuevas contrataciones trabajen independientemente, es más probable que sean parte de un equipo. Hay mucho que puede hacer un gerente para ayudarlos a construir relaciones laborales efectivas con sus pares.

Asegúrese de que el equipo entienda por qué la persona ha sido contratada y qué rol jugará. También es importante que los jefes presenten formalmente a los nuevos empleados –a todos los demás – tan pronto como sea posible- y dejen en claro que se espera que los equipos ayuden a sus nuevos colegas a aclimatarse y avanzar en la curva de aprendizaje.

CONÉCTELOS CON PARTES INTERESADAS CLAVE
Fuera del equipo inmediato de la nueva contratación, seguramente habrá otras partes interesadas que jugarán un rol importante en el aprendizaje y el éxito laboral de esa persona. Sin embargo, no siempre es obvio quiénes son.

Una forma simple en que los jefes pueden facilitar esas conexiones es elaborando una lista de nombres, con breves notas de cada uno, y haciendo presentaciones, en las que expliquen por qué es importante que se conecten. Revise con ellos un mes después, para asegurarse de que la red del recién contratado está tomando forma.

DÉLES DIRECCIÓN
Los empleados no deberían comenzar a trabajar antes de que los jefes definan expectativas claras. La orientación correcta ayuda a responder tres preguntas clave:

— “¿Qué necesito hacer?” Los gerentes deberían definir las metas y tiempos que deberá cumplir el empleado, además de las medidas que se utilizarán para medir el progreso.
— “¿Cómo debería hacerlo?” Los gerentes deberían ser específicos acerca de las estrategias que los recién contratados deben emplear para alcanzar sus metas, incluyendo qué actividades deberían priorizar o no.
— “¿Por qué debería estar motivado a lograrlo?” Los gerentes deben comunicar una visión de lo que la organización está tratando de alcanzar, y ayudar a que las nuevas contrataciones vean la parte que jugarán para lograrlo.

AYÚDELOS A OBTENER VICTORIAS TEMPRANAS
Las victorias tempranas son una poderosa forma de que los nuevos empleados construyan confianza y credibilidad. Las personas que son nuevas en un trabajo y organización muchas veces intentan demostrar que pueden hacerlo todo y caen en la trampa de tratar de hacer de más, antes de tiempo, poniéndose en riesgo de agotamiento.

El trabajo del gerente es el de mantener a las nuevas contrataciones enfocadas en el trabajo esencial que deberían priorizar y orientándolas a formas en que puedan lograr avances rápidos en esas metas. Parte de ello implica enseñarles como “obtener” victorias de maneras que sean consistentes con la cultura de la organización.

INSTRÚYALOS PARA EL ÉXITO
Finalmente, los jefes que son serios acerca de la inducción no sólo brindan apoyo intensivo en el inicio y luego dejan a las nuevas contrataciones para que naden o se hundan. Toma tiempo que los nuevos empleados se integren plenamente y sean capaces de operar 100% autónoma y productivamente, así que es importante que los gerentes sigan instruyendo a su gente. Esto puede ser tan simple como agendar reuniones regulares de seguimiento hasta que no haya más de qué hablar.

También, cuando los gerentes ven en dificultades a las nuevas contrataciones, deberían intervenir. Es un error común el tratar a los recién contratados con demasiada gentileza, pensando que es mejor darles tiempo para ajustarse y que problemas iniciales, por ejemplo, de relaciones con sus pares y ajuste cultural, se resolverán solos. Esto fácilmente puede crear círculos viciosos en los que los empleados se entierren inconscientemente en agujeros de los que no podrán salir. Entre más persista una dinámica negativa, es más difícil revertirla.

Mientras los jefes aplican estas guías, deberían tener en mente que la “inducción efectiva” no solo se trata de ayudar a contrataciones externas. Los empleados que hacen movimientos internos pueden enfrentar desafíos que son incluso más difíciles.

Entre más persista una dinámica negativa, es más difícil revertirla.”.

“En el trabajo más profundo de integrar a las nuevas contrataciones es donde comienza la verdadera labor de los jefes.”.

“Nadie tiene mayor impacto en el éxito de los nuevos empleados que los directivos que los contrataron.”.

El tiempo entre que alguien acepta una oferta y su primer día en el trabajo es un valioso recurso, que puede usarse para acelerar el proceso. Sin embargo, incluso si los nuevos empleados ya están en el empleo, hay formas para ponerlos en ritmo con mayor rapidez.

He aquí siete formas clave de preparar para el éxito a los nuevos empleados.

• ENTIENDA LOS DESAFÍOS DE LOS RECÍEN CONTRATADOS: Las nuevas contrataciones, incluso si son profesionistas experimentadas, no están familiarizadas con la empresa, carecen de relaciones establecidas y deben adaptarse a una nueva cultura. Los nuevos empleados tienen mucho por aprender y podrían sentirse muy vulnerables, incluso aunque externamente parezcan confiados.
• ACELERAR EL PROCESO DE APRENDIZAJE: Los jefes también deberían pensar cómo ellos pueden ayudar a los nuevos empleados. Esto incluye brindar personalmente la mejor información disponible y pensar acerca de quién más en el equipo está mejor ubicado para impartir lecciones importantes.
• HÁGALOS PARTE DEL EQUIPO: Asegúrese de que el equipo entienda por qué la persona ha sido contratada y qué rol jugará. También es importante que los jefes presenten formalmente a los nuevos empleados –a todos los demás – tan pronto como sea posible- y dejen en claro que se espera que los equipos ayuden a sus nuevos colegas a aclimatarse y avanzar en la curva de aprendizaje.
• CONÉCTELOS CON PARTES INTERESADAS CLAVE:Fuera del equipo inmediato de la nueva contratación, seguramente habrá otras partes interesadas que jugarán un rol importante en el aprendizaje y el éxito laboral de esa persona. Sin embargo, no siempre es obvio quiénes son.
• DÉLES DIRECCIÓN:Los empleados no deberían comenzar a trabajar antes de que los jefes definan expectativas claras.
• AYÚDELOS A OBTENER VICTORIAS TEMPRANAS: El trabajo del gerente es el de mantener a las nuevas contrataciones enfocadas en el trabajo esencial que deberían priorizar y orientándolas a formas en que puedan lograr avances rápidos en esas metas.
• INSTRÚYALOS PARA EL ÉXITO: Toma tiempo que los nuevos empleados se integren plenamente y sean capaces de operar 100% autónoma y productivamente, así que es importante que los gerentes sigan instruyendo a su gente.

Mientras los jefes aplican estas guías, deberían tener en mente que la “inducción efectiva” no solo se trata de ayudar a contrataciones externas. Los empleados que hacen movimientos internos pueden enfrentar desafíos que son incluso más difíciles.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

7 Ways to Set Up a New Hire for Success

No one has a bigger impact on new employees’ success than the managers who hired them. Why? Because the hiring manager, perhaps more than anyone else, understands what duties his or her people need to accomplish and what it will take — the skills, resources and connections — for them to become successful in their roles.

Managers also have the biggest stake in onboarding their new hires effectively. Effective onboarding dramatically reduces the failure rates of employees, while increasing their engagement and retention.

The sooner bosses start supporting their new hires, the better. The time between someone’s acceptance of an offer and his or her first day at work is a precious resource that can be used to jump-start the process. But even if new employees are already on the job, there are still ways to get them up to speed faster.

Of course, the starting point is to take care of the “onboarding basics” — such as documentation, compliance training support and technology. Fortunately, most companies do a reasonably good job with those elements.

It’s the deeper work of integrating new hires where the real work of bosses begins. Here are seven key ways to set up new employees for success.

UNDERSTAND THE CHALLENGES OF NEW HIRES

Onboarding is one of the toughest transitions to make in a career. Why? Because new hires, even if they are experienced professionals, are unfamiliar with the business, lack established relationships and have to adapt to a new culture. New employees have to learn a lot and may be feeling quite vulnerable, even when they seem outwardly confident.

Some people might respond by playing it safe and sticking too much to what they already know; others may overcompensate, behaving like they already know everything rather than asking questions and figuring out how to add value.

So it’s important for bosses to reassure recent hires that learning is more important than doing in the early days.

ACCELERATE THE LEARNING PROCESS

When new hires learn about the organization and their roles early on, they will be able to accomplish more in the critical first months. To accelerate the learning process, managers must first focus on what employees need to learn in three main areas. “Technical learning” is insight into the fundamentals of the business, such as products, customers, technologies and systems. “Cultural learning” is about the attitudes, behavioral norms and values that contribute to the unique character of the organization. “Political learning” focuses on understanding how decisions are made, how power and influence work, and how to figure out whose support they will need most.

Bosses should also think about how they themselves can help new employees. This includes personally providing the best available information and thinking about who else on the team is best placed to impart important lessons.

MAKE THEM PART OF THE TEAM

While it’s possible that new hires will work independently, it’s more likely they will be part of a team. There’s a lot a hiring manager can do to help them build effective working relationships with their peers.

Make sure the team understands why the person has been hired and what role he will play. It’s also important that bosses formally introduce new employees — to everyone — as soon as possible and make it clear that teams are expected to help their new colleagues acclimate and move up the learning curve.

CONNECT THEM WITH KEY STAKEHOLDERS

Outside of the new hire’s immediate team, there are likely to be other stakeholders who will play an important role in that person’s learning as well as success on the job. However, it’s not always obvious who those people are.

One simple way bosses can facilitate these connections is to make a list of names, including brief notes on each, and then make introductions, explaining why it’s important that they connect. Check in with the stakeholders a month or so later to make sure that the new hire’s network is taking shape.

GIVE THEM DIRECTION

Employees shouldn’t begin work before bosses set clear expectations. The right guidance helps them answer three key questions:

— “What do I need to do?” Managers should define goals and time frames for the employee to accomplish, as well as the measures that will be used to evaluate progress.

— “How should I go about doing it?” Managers should be specific about what strategies new hires should use to accomplish their goals, including what activities they should and should not prioritize.

— “Why should I feel motivated to accomplish it?” Managers should communicate a vision for what the organization is striving to accomplish and help new hires see the part they play in realizing it.

HELP THEM GET EARLY WINS

Early wins are a powerful way for incoming employees to build confidence and credibility. People who are new to a job and organization often want to prove they can do it all and fall into the trap of trying to take on too much, too soon, thereby putting themselves at risk for burnout.

The manager’s job is to keep new hires focused on the essential work they should prioritize and pointing them to ways they can make rapid progress on these goals. Part of this is teaching them how to “score” wins in ways that are consistent with the organization’s culture.

COACH THEM FOR SUCCESS

Finally, bosses who are serious about onboarding don’t just provide intensive early support then leave new hires to sink or swim. It takes time for new employees to become fully integrated and able to operate 100% autonomously and productively, so it’s important for hiring managers to continue to coach their people. This can be as simple as scheduling regular check-ins until there is nothing left to talk about.

Also, when managers see new hires struggling, they should intervene. It’s a common mistake to treat new hires too gently, thinking it’s best to give them time to adjust and that early issues with, say, peer relationships and cultural fit, will resolve themselves. But this can easily create vicious cycles in which employees unknowingly dig themselves into holes from which they can’t climb out. The longer a negative dynamic persists, the more difficult it is to reverse.

As bosses apply these guidelines, they should keep in mind that “effective onboarding” is not just about helping external hires. Employees making internal moves can face challenges that are just as tough, or tougher.

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