Cómo hacer que las licencias sin sueldo sean más humanas

L a crisis del coronavirus nos ha orillado a los despidos. Sin embargo, una solución a ellos son las licencias sin sueldo o con sueldo reducido. Muchas empresas han recurrido a estas, creando un camino de regreso al trabajo cuando vuelva a haber trabajo por hacer. Te damos algunos puntos importantes a considerar para implementarlas.

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Las licencias sin sueldo o con sueldo reducido a menudo son una mucho mejor alternativa que los despidos, tanto para las compañías como para los empleados. Sin embargo, hasta la pandemia del COVID-19 habían sido poco usadas en los Estados Unidos. Durante la Gran Recesión sólo 0.5% de la fuerza laboral de los Estados Unidos recibió estas licencias, mientras que 1 de cada 5 trabajadores experimentó un despido. Hoy, en el tiempo más incierto que cualquiera de nosotros haya conocido, muchas compañías están recurriendo a las licencias, creando un camino de regreso al trabajo cuando vuelva a haber trabajo por hacer.

Las licencias permiten que las compañías reduzcan sus costos de personal mientras evitan los despidos. Los empleados con licencia pueden trabajar un menor número de horas o, como se ha vuelto más común, recibir una licencia sin goce de sueldo que puede durar tanto tiempo como requiera la compañía. La mayoría de los empleados con licencia no reciben salario de la empresa, pero las compañías generalmente siguen cubriendo el seguro médico. Los empleados pueden obtener beneficios gubernamentales por desempleo y normalmente pueden trabajar para otras compañías. El principal beneficio de estas licencias para los empleados es que los trabajadores tienen un puesto al cual regresar, mientras que las compañías no necesitan atravesar el doloroso y costoso proceso de recontratar y entrenar nuevos talentos o de perder a alguien a quien pasaron años cultivando.

A pesar de los obvios beneficios, abundan las preguntas acerca de la implementación. He aquí algunos puntos importantes que los directivos deberían tener en mente al considerar las licencias:

ANTES DE IMPLEMENTAR LAS LICENCIAS:
El primer paso es asegurarse de que las licencias sean la decisión adecuada. Las licencias son mejor utilizadas como una estrategia de retención de los empleados ante dificultades financieras temporales (como recesiones y pandemias). Sin embargo, si su compañía está lidiando con cambios permanentes, como la disminución de la demanda debido al avance tecnológico o la adopción de nuevas estrategias que requieren empleados con habilidades completamente distintas, una licencia sólo aplazará el inevitable despido.

Segundo, los directivos necesitan considerar cuidadosamente el tipo de empleados que recibirán licencia. Los empleados temporales, de medio tiempo o bajo contrato podrían no ser elegibles para recibir beneficios por desempleo mientras están de licencia, y los costos administrativos de licenciarlos podrían superar cualquier ahorro potencial. El riesgo de perder talentos estelares o el costo de hacer que empleados con conocimiento especializado dejen de trabajar también debería ser considerado cuidadosamente. Por ejemplo, cuando Honeywell International implementó licencias durante la Gran Recesión, exentó de estas a los ingenieros que trabajan en proyectos prioritarios de desarrollo de nuevos productos y a los empleados que tratan directamente con consumidores.

Tercero, las licencias conllevan costos administrativos que varían dependiendo de las leyes locales. Algunos gobiernos estatales requieren que las compañías contribuyan al salario del trabajador, aunque el gobierno federal no. La mayoría de los empleadores pagan en seguro médico, pero los planes de seguros usualmente ponen límites sobre qué tanto pueden durar las licencias. Los empleadores necesitarán hacer su tarea acerca de los requisitos legales – un costo administrativo en sí mismo.

Cuarto, los directivos deberían evaluar qué tan justas se perciben las licencias. Los despidos suelen dirigirse a empleados de bajo desempeño, mientras que las licencias pueden afectar a una mayor proporción de la fuerza de trabajo, lo que podría parecerle injusto a algunos empleados. Para aliviar esto, los directivos deberían considerar la opción de distribuir el dolor, rotando los departamentos o divisiones, de forma que los empleados no estén cediendo sus pagos durante muchas semanas consecutivas. Otra opción es imponer una reducción general de los horarios o usar otras medidas de ahorro, como el reducirles el salario a los líderes de alto nivel.

Finalmente, los empleadores deberían dar aviso con tanta anticipación como sea posible. La investigación ha mostrado que los empleados tienen mayores probabilidades de confiar en sus directivos cuando estos ejercitan justicia en la información. Esto involucra comunicar acerca de lo que pretende hacer, por qué ha elegido esa estratégica y cómo se verán afectados los empleados. Después de la comunicación general, los directivos deberían estar disponibles para los empleados y darles la oportunidad de plantear preguntas y preocupaciones.

DURANTE EL PERIODO DE LICENCIA:
Aunque los empleados no trabajan durante una licencia, eso no significa que dejen de existir. Los directivos deberían pensar activamente acerca de cómo hacer una “buena” licencia. Una que sea justa y que eleve el ánimo tanto como sea posible.

Primero, si los empleados no están recibiendo salario, no debería haber ninguna presión para que trabajen. Cuando Fermilab usó licencias en 2007, el director dejó en blanco su columna mensual en el boletín de la compañía para transmitir este mensaje.

Segundo, una estrategia de comunicación frecuente y transparente es clave para elevar el ánimo. La comunicación temprana y frecuente es esencial, incluso si una compañía no tiene todas las respuestas. Es más reconfortante escuchar que los líderes no tienen una respuesta pero al menos sí tienen el tema en su mente, que escuchar ofuscación o, pero aun, no escuchar nada en lo absoluto. Para ello, las compañías deberían designar una sola fuente de confianza – preferentemente alguien en una posición de autoridad – para que comunique acerca de la pandemia y la respuesta de la compañía. A continuación, deberían comunicarse con frecuencia – semanal e incluso diariamente – y siempre a la misma hora del día, de forma que los empleados sepan que siguen siendo valorados. Si a los empleados no se les permite usar el correo electrónico de la compañía durante su licencia, asegúrese de contactarlos en un correo electrónico alterno o publicando en una página web a la que puedan acceder. Las compañías también deberían crear un proceso para que los empleados comuniquen preguntas y preocupaciones y reciban respuestas de alguien con autoridad y conocimiento.

Los directivos deberían continuar monitoreando las licencias, para asegurar que distribuyan el dolor en la forma más justa posible. En 2009, Badger Mining Corporation, un fabricante industrial de arena de sílice basada en Wisconsin, les permitió a los empleados elegir sus días de licencia de forma que pudieran agendarlas con base en el cuidado de sus hijos y otros planes.

DESPUÉS DE LA LICENCIA:
Es importante entender que no podrá eliminar el inevitable dolor que ocasionan las licencias. Vivir de los beneficios de desempleo puede ser difícil y, en esta pandemia, los trabajos emergentes que encuentren los trabajadores podrían ponerlos en riesgo de contagiarse de COVID-19. Los empleados que regresen una vez que terminen las licencias podrían tener sentimientos encontrados. Después de que terminaron las licencias de Fermilab, la compañía realizó focus groups sobre los efectos de estas. Descubrió que los empleados aún se sentían incómodos y que su ánimo se vio afectado negativamente incluso meses después de su regreso al trabajo.

Los directivos no deberían asumir que superaron el riesgo una vez que haya terminado la licencia. Los empleados aun necesitarán comunicación frecuente y transparente – una base racional para la esperanza – acerca de la situación y los planes de recuperación, junto con la tranquilidad de que el futuro es brillante.

Las licencias pueden ser una excelente estrategia – sólo pregúntele a Honeywell, cuyo rendimiento accionario fue 279% mayor que el de la competencia después de que terminó la Gran Recesión. Sin embargo, al igual que con todas las estrategias, una implementación adecuada es necesaria para que empleados y empleadores cosechen los máximos beneficios, mientras que sufren el mínimo de daño. Las licencias se han convertido en una repentina – y bienvenida – característica de este mundo de la pandemia, permitiendo que las compañías mantengan conexión con sus empleados y reduzcan costos mientras le brindan beneficios a los trabajadores y crean una ruta hacia la recuperación.

“Los directivos no deberían asumir que superaron el riesgo una vez que haya terminado la licencia”.

“ Las licencias pueden afectar a una mayor proporción de la fuerza de trabajo”.

“ Las licencias permiten que las compañías reduzcan sus costos de personal mientras evitan los despidos”.

Las licencias sin sueldo o con sueldo reducido a menudo son una mucho mejor alternativa que los despidos, tanto para las compañías como para los empleados. Sin embargo, hasta la pandemia del COVID-19 habían sido poco usadas.

Hoy, en el tiempo más incierto que cualquiera de nosotros haya conocido, muchas compañías están recurriendo a las licencias, creando un camino de regreso al trabajo cuando vuelva a haber trabajo por hacer. He aquí algunos puntos importantes que los directivos deberían tener en mente al considerar las licencias:

ANTES DE IMPLEMENTAR LAS LICENCIAS: Las licencias son mejor utilizadas como una estrategia de retención de los empleados ante dificultades financieras. Sin embargo, si su compañía está lidiando con cambios permanentes una licencia sólo aplazará el inevitable despido.
Segundo, los directivos necesitan considerar cuidadosamente el tipo de empleados que recibirán licencia. Tercero, las licencias conllevan costos administrativos que varían dependiendo de las leyes locales. Cuarto, los directivos deberían evaluar qué tan justas se perciben las licencias. Finalmente, los empleadores deberían dar aviso con tanta anticipación como sea posible.

DURANTE EL PERIODO DE LICENCIA: Los directivos deberían pensar activamente acerca de cómo hacer una “buena” licencia.
Primero, si los empleados no están recibiendo salario, no debería haber ninguna presión para que trabajen. Segundo, una estrategia de comunicación frecuente y transparente es clave para elevar el ánimo.

DESPUÉS DE LA LICENCIA: Es importante entender que no podrá eliminar el inevitable dolor que ocasionan las licencias. Los empleados que regresen una vez que terminen las licencias podrían tener sentimientos encontrados
Los empleados aun necesitarán comunicación frecuente y transparente – una base racional para la esperanza – acerca de la situación y los planes de recuperación, junto con la tranquilidad de que el futuro es brillante.

Al igual que con todas las estrategias, una implementación adecuada es necesaria para que empleados y empleadores cosechen los máximos beneficios, mientras que sufren el mínimo de daño

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp. De: hbr.org Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Make Furloughs More Humane

Furloughs are often a much better alternative to layoffs for both companies and employees. However, until the COVID-19 pandemic, they had been infrequently used in the United States. During the Great Recession only 0.5% of the U.S. workforce participated in furloughs, while 1 in 5 workers experienced a layoff. Today, in the most uncertain time any of us have ever known, many companies are turning to furloughs, creating a road to return when there is once again work to do.

Furloughs enable companies to reduce staffing costs while sidestepping layoffs. Furloughed employees either work reduced hours or, as is more common now, are put on a work leave that can last as long as the company needs. Most furloughed employees receive no pay from the company, but companies generally continue covering health insurance. Employees can draw unemployment benefits during their furlough and can normally work for other companies. The major benefit of furloughs to employees is that workers have a job to return to, while companies don’t have to go through the painful and expensive process of rehiring and training new talent and losing someone they’ve spent years cultivating.

Despite the obvious benefits, questions about implementation abound. Here are some important points managers should keep in mind when considering furloughs.

BEFORE IMPLEMENTING FURLOUGHS:

The first step is making sure that furloughs are the right decision. Furloughs are best used as a worker-retention strategy in the face of temporary financial difficulties (like recessions and pandemics). However, if your company is dealing with permanent changes, such as a decreased demand due to advancing technology or the adoption of new strategies that require employees with entirely different skills, a furlough will only delay the inevitable layoff.

Second, managers need to carefully consider the types of employees that will receive furloughs. Part-time, temporary or contract employees may not be eligible for unemployment benefits while on furlough, and the administrative costs of furloughing them may outweigh any potential savings. The risk of losing star talent or the cost of having employees with specialized knowledge stop working should also be considered carefully. When Honeywell International implemented furloughs during the Great Recession, for example, it exempted engineers on high-priority new product development projects and employees that deal directly with customers.

Third, furloughs come with administrative costs that vary depending on the local laws. Some governments require that companies contribute to a worker’s pay, although the U.S. does not. Most employers will pay health insurance, but insurance plans usually place limits on how long furloughs can last. Employers will need to do their homework on the legal requirements — an administrative cost in and of itself.

Fourth, managers should evaluate the perceived fairness of the furlough. Layoffs often target underperforming employees, while furloughs can affect a greater proportion of the workforce, which may strike some employees as unfair. To alleviate this, managers should consider spreading the pain, by rotating departments or divisions so employees are not forgoing their paychecks for several weeks at a time, imposing an overall reduction of hours across the board or using other cost-savings measures such as salary cuts for senior leaders.

Finally, employers should provide as much advance notice as possible. Research has shown that employees are most likely to trust their managers when they exercise information fairness. This involves communicating about what you intend to do, why you have chosen that strategy and how employees will be affected. After the general communication, managers should make themselves available to employees and give them the chance to raise concerns and questions.

DURING THE FURLOUGH:
While employees don’t work during a furlough, that doesn’t mean they stop existing. Managers should be actively thinking about how to have a “good” furlough: one that is fair and boosts morale as much as possible.

First, if employees are not getting paid, there should be absolutely no pressure for them to do work. When Fermilab used furloughs in 2007, the director left his monthly column in the company newsletter blank in order to drive this message home.

Second, a frequent and transparent communication strategy is the key for boosting morale. Early and frequent communication is essential, even if a company doesn’t have all the answers. It’s more reassuring to hear that leaders don’t have an answer but do have the issue top of mind, then it is to hear obfuscation or, worse, nothing at all. To this point, companies should appoint a single, trusted source — preferably someone in a position of authority — to communicate about the pandemic and the company’s response. Next they should communicate frequently — weekly or even daily — and always at the same time of the day, so employees know they are still valued. If employees aren’t allowed to use company email during their furlough, make sure you’re reaching them at an alternate email address or by posting on an accessible webpage. Companies should also create a process for employees to communicate questions and concerns and receive answers from someone with authority and knowledge.

Managers should continue to monitor the furloughs to ensure they spread the pain as fairly as possible. In 2009, Badger Mining Corporation, a Wisconsin-based industrial silica sand manufacturer, allowed employees to choose their furlough days so they could schedule around child care and other plans.

AFTER THE FURLOUGH:
It’s important to understand that you can’t erase the inevitable pain that furloughs cause. Living on unemployment benefits can be difficult and, in this pandemic, the replacement jobs workers find could expose them to the risk of contracting COVID-19. Employees who return once the furlough is over may have complex feelings. After Fermilab’s furloughs ended, the company conducted focus groups on the effects. It found that employees still felt uneasy and that their morale was affected negatively for months after their return to work.

Managers should not assume that they are in the clear once a furlough has ended. Employees will still need frequent and transparent communication — a rational basis for hope — about the state of affairs and recovery plans, along with reassurance that the future is bright.

Furloughs can be an excellent strategy — just ask Honeywell, whose stock returns were 279% higher than the competition’s after the Great Recession ended. But like all strategies, thoughtful implementation is needed for employees and employers to reap the maximum benefits, while undergoing minimal damage. Furloughs have become a sudden — and welcome — feature of this pandemic world, allowing companies to maintain connections with their employees, cut costs while still providing employees benefits and create a path to a seamless recovery.

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