Lo que sus empleados más jóvenes más necesitan en este momento

E ntre muchos efectos catastróficos ocasionados por el coronavirus, debemos enfocarnos en cómo los empleados regresarán a la fuerza de trabajo. Sobre todo, hablando del bloque más joven dentro de la fuerza laboral: La Generación Z.

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El costo del coronavirus a largo plazo es desconocido, pero sus efectos en nuestro sistema de salud y en la economía ya han sido catastróficos. Aunque las preocupaciones inmediatas del aumento en el desempleo y el atasco económico deben ser atendidas hoy, los empleadores también necesitan comenzar a pensar en cómo reconstruir para los empleados que regresan a la fuerza de trabajo – o que entran en ella por primera vez.

Estos incluyen a los miembros de la Generación Z, el bloque más joven dentro de la fuerza laboral. Muchos de ellos estaban apenas comenzando su carrera cuando fueron despedidos o quedaron con licencia sin goce de sueldo como resultado de la pandemia. Sus pares que todavía siguen estudiando fueron repentinamente confinados a sus casas. Colectivamente, están experimentando el mayor trauma nacional desde la Gran Depresión y la II Guerra Mundial.

Como señala el Pew Research Center, observar los eventos mundiales y otras experiencias formativas a través de un lente generacional ayuda a brindar un mejor entendimiento de cómo se forman las opiniones que las personas tienen respecto al mundo. Los jóvenes que crecieron durante la Gran Depresión y la II Guerra Mundial fueron nombrados como “La generación más grande.” Al sobrevivir los traumas de años extraordinariamente difíciles, los miembros de esa generación quedaron asociados como características como las de un patriotismo manifestado en la reverencia hacia los ideales americanos, una creencia en la sabiduría del gobierno y la frugalidad surgida de las graves necesidades.

Similarmente, los horrores del 9/11 y la crisis económica global que comenzó en 2007 fueron eventos que cambiaron la vida de los millennials. Estas experiencias contribuyeron en buena medida a su perfil como una generación más tendiente a buscar orden en el mundo y significado en el lugar de trabajo.

Aunque el coronavirus ha sido inmisericorde en su impacto en personas de todas las edades, los efectos de largo plazo en la Generación Z tenderán a ser particularmente severos. De la noche a la mañana, estos jóvenes perdieron sus interacciones cotidianas con los maestros que los instruían, los entrenadores que eran sus mentores, los clubes que los alimentaban y los amigos que los sostenían durante los dolorosos momentos de la juventud. Logros como el fin de cursos, las obras de teatro y la graduación —momentos cruciales en el desarrollo social y emocional del individuo — se desvanecieron rápidamente.

Pasarán años antes de que existan los datos suficientes para cuantificar el pleno impacto de la pandemia en la Generación Z. Sin embargo, la investigación existente puede ayudar a los empleadores a saber qué deberían esperar y cuál es la mejor forma de dirigir a sus empleados de la Generación Z, ahora y en el futuro. Enfocarse en las siguientes tres áreas es un buen punto de partida:

DESARROLLO DE HABILIDADES: La experiencia de aprendizaje de muchos integrantes de esta generación ha sido alterada en formas que las escuelas no estaban preparadas para manejar. Algunas convirtieron los materiales académicos en formatos en línea, a menudo implementados por profesores y maestros sin entrenamiento para usar plataformas virtuales. Otras minimizaron la enseñanza directa, alentando a los estudiantes a recurrir a proyectos independientes y recursos digitales. Las calificaciones fueron convertidas en aprobado/reprobado, los exámenes fueron abandonados y las fechas de entrega se extendieron.

Estas opciones pudieron haber sido lo correcto en ese momento, pero seguramente tendrán un costo. Ahora que la experiencia del aprendizaje estructurado ha sido alterada, los empleadores y empleados quizá necesiten desarrollar mayor paciencia mientras los miembros de la Generación Z se ajustan al mundo profesional. Un mayor enfoque en la mentoría y apoyo intergeneracional también será necesario.

Los empleadores deberían considerar establecer programas bien diseñados para facilitar la transición de sus nuevos empleados al repensar los programas de orientación, las primeras asignaciones y la mentoría. Un buen enfoque podría extender la orientación a lo largo del primer año de experiencia laboral, ofrecer rotaciones a lo largo de la organización e incluir programas para ayudar a las nuevas contrataciones a integrarse a la cultura del lugar de trabajo.

La mentoría también puede ser una forma poderosa de aprovechar la diversidad generacional. La investigación demuestra que, cuando se les instruye apropiadamente, los nuevos profesionales se desarrollarán con mayor rapidez. Para maximizar la oportunidad de un exitoso programa de mentoría, los empleadores deberían asegurar que los directivos entiendan los beneficios de fortalecer las relaciones intergeneracionales, diluir percepciones negativas que pudieran debilitar el compromiso y brindar los recursos necesarios. Para incrementar la aceptación, las compañías también podrían ofrecer programas de mentoría inversa, en donde los empleados jóvenes ayuden a trabajadores de mayor edad a mejorar sus habilidades en tecnología y redes sociales.

 

MANEJO DEL ESTRÉS: Durante más de una década, los investigadores han notado una tendencia alarmante: Los miembros de la Generación Z reportan mayores niveles de ansiedad y depresión que otras generaciones. Los estudios también nos dicen que la exposición a estrés significativo en la infancia puede impactar el desarrollo cerebral y afectar el desarrollo mental y social. Si el punto de partida ya muestra altos niveles de estrés, ¿cuál será el impacto de esta pandemia cuando se trata del trabajo y las carreras de la Generación Z?

La mayoría de las empresas son conscientes de que no atender el estrés y ansiedad de los empleados puede resultar en ausentismo, rotación y menor productividad. Los estudios estiman que el costo anual del estrés laboral para las empresas estadounidenses excede los $300 mil millones de dólares. Sin embargo, muy pocas firmas han desarrollado programas efectivos para ayudar a sus empleados con sus dificultades de salud mental.

Los empleadores deberían enfocarse en desarrollar una política efectiva de manejo del estrés y crear programas personalizados para sus trabajadores jóvenes. Dichos programas podrían incluir en el inicio de la carrera grupos de afinidad que alienten una conversación abierta en un entorno de apoyo, e intervenciones de entrenamiento enfocadas a impulsar la confianza de los individuos en su capacidad de tener éxito y reducir la ansiedad.

INTELIGENCIA EMOCIONAL: La investigación demuestra que la inteligencia emocional — que consiste en autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales — es un elemento crítico del liderazgo efectivo, y que puede enseñarse y aprenderse. Al tener que lidiar a una edad tan temprana con la interrupción de la vida como la conocían, muchos integrantes de la Generación Z han experimentado una masiva interrupción en su habilidad de descubrir qué los motiva y los satisface. Debido a esto, necesitarán más tiempo en los primeros años de su etapa adulta para realizar la autoexploración necesaria para desarrollar inteligencia emocional.

Los empleadores pueden ayudar a cerrar esta brecha al ofrecer programas que ayuden a construir inteligencia emocional desde el inicio de la carrera del trabajador — en lugar de hacerlo varios años más adelante. Del mismo modo, las compañías también deberían considerar que la Generación Z entrará al trabajo con un mayor nivel de empatía y adaptabilidad, cualidades que son componentes críticos de la inteligencia emocional. Habiendo experimentado tanto la significativa disrupción a sus propias vidas como el dolor y la aflicción sentida por los amigos y seres queridos que sufrieron durante la pandemia, los miembros de esta generación seguramente tendrán un mayor grado de sensibilidad que será útil en sus interacciones en el trabajo.

Habiendo enfrentado una prueba a tan corta edad, los miembros de la Generación Z traerán a los lugares de trabajo una mezcla especial de resiliencia y humanidad. Los empleadores pueden aprovechar las singulares experiencias formativas de estos jóvenes empleados al brindarles apoyo y compasión durante su transición al mundo profesional.

“Los miembros de la Generación Z reportan mayores niveles de ansiedad y depresión que otras generaciones”.

“ Estas opciones pudieron haber sido lo correcto en ese momento, pero seguramente tendrán un costo”.

“ La experiencia de aprendizaje de muchos integrantes de esta generación ha sido alterada en formas que las escuelas no estaban preparadas para manejar.”.

Aunque el coronavirus ha sido inmisericorde en su impacto en personas de todas las edades, los efectos de largo plazo en la Generación Z tenderán a ser particularmente severos.

Pasarán años antes de que existan los datos suficientes para cuantificar el pleno impacto de la pandemia en la Generación Z. Sin embargo, la investigación existente puede ayudar a los empleadores a saber qué deberían esperar y cuál es la mejor forma de dirigir a sus empleados de la Generación Z, ahora y en el futuro. Enfocarse en las siguientes tres áreas es un buen punto de partida:

  • DESARROLLO DE HABILIDADES: Ahora que la experiencia del aprendizaje estructurado ha sido alterada, los empleadores y empleados quizá necesiten desarrollar mayor paciencia mientras los miembros de la Generación Z se ajustan al mundo profesional. Un mayor enfoque en la mentoría y apoyo intergeneracional también será necesario.
  • MANEJO DEL ESTRÉS: Los empleadores deberían enfocarse en desarrollar una política efectiva de manejo del estrés y crear programas personalizados para sus trabajadores jóvenes.
  • INTELIGENCIA EMOCIONAL: Al tener que lidiar a una edad tan temprana con la interrupción de la vida como la conocían, muchos integrantes de la Generación Z han experimentado una masiva interrupción en su habilidad de descubrir qué los motiva y los satisface. Debido a esto, necesitarán más tiempo en los primeros años de su etapa adulta para realizar la autoexploración necesaria para desarrollar inteligencia emocional.

Habiendo enfrentado una prueba a tan corta edad, los miembros de la Generación Z traerán a los lugares de trabajo una mezcla especial de resiliencia y humanidad. Los empleadores pueden aprovechar las singulares experiencias formativas de estos jóvenes empleados al brindarles apoyo y compasión durante su transición al mundo profesional.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp. De: hbr.org Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What Your Youngest Employees Need Most Right Now

The long-term toll of the coronavirus is unknown, but its effects on our health care system and the economy have already been catastrophic. And while the immediate concerns of skyrocketing unemployment and a stalled economy must be addressed today, employers also need to begin considering how to rebuild for the employees returning to the workforce — or entering it for the first time.

This includes the members of Generation Z, the youngest cohort in or about to enter the workforce. Many of them were just beginning their career when they were furloughed or fired as a result of the pandemic. Their peers still in school were suddenly confined to their homes. Collectively, Gen Zers are experiencing the greatest national trauma since the Great Depression and World War II.

As the Pew Research Center notes, looking at world events and other formative experiences through a generational lens helps provide an understanding of how people’s views of the world are shaped. Young people who grew up during the Great Depression and World War II were anointed “The Greatest Generation.” Having survived the traumas of extraordinarily difficult years, members of that generation shared became associated with characteristics such as a patriotism manifested by reverence for American ideals, a belief in the wisdom of government and a frugality born of severe want.

Similarly, the horrors of 9/11 and the global economic crisis that began in 2007 were life-altering events for millennials. Those experiences largely contributed to their profile as a generation more likely to seek order in the world and meaning in the workplace.

Though the coronavirus has been merciless in its impact on people of all ages, the long-term effects on the Generation Z cohort are likely to be particularly severe. Overnight, these young people lost their daily interactions with the teachers who trained them, coaches who mentored them, clubs that fulfilled them and friends who sustained them through the painful ordeals of youth. Milestones such as proms, plays and graduation — crucial moments in the social and emotional development of an individual — swiftly vanished.

It will be years before sufficient data exists to quantify the full impact of the pandemic on Gen Zers. Existing research, however, can help employers learn what they should expect and how they can best manage their Generation Z employees, today and in the future. Focusing on the three areas below is a good starting point:

SKILL DEVELOPMENT: The learning experience of many Gen Zers has been disrupted in ways that schools were unequipped to manage. Some converted course work to online formats, often implemented by teachers and professors untrained to use virtual platforms. Others minimized direct instruction, urging students to turn to independent projects and digital resources. Grades were converted to pass/fail, tests were abandoned and deadlines extended.

Those options may have been right for the moment, but will likely have a cost. Now that the experience of structured learning has been upended, employers and employees may need to develop greater patience as Gen Zers adjust to the professional world. A greater focus on intergenerational mentoring and support will also be necessary.

Employers should consider establishing thoughtfully designed programs to ease their new employees’ transition by rethinking orientation programs, early assignments and mentoring. A good approach could extend orientation throughout the first-year work experience, offer rotations throughout the organization and include programs to help new hires integrate into the culture of the workplace.

Mentoring, too, can be a powerful way to leverage generational diversity. Research demonstrates that when properly coached, new professionals will develop faster. To maximize the opportunity for a successful mentorship program, employers should ensure that managers understand the benefits of strengthened intergenerational relationships, dispel negative perceptions that could weaken engagement and provide the needed resources. To increase buy-in, companies could also offer reverse-mentoring programs, in which young employees help senior workers improve their skills in technology and social media.

STRESS MANAGEMENT: For more than a decade, researchers have noted an alarming trend: Gen Zers report higher levels of anxiety and depression than other generations. Studies also tell us that childhood exposure to significant stress can impact brain development and affect mental and social development. If the baseline already shows high levels of stress, what will the impact of this pandemic be when it comes to the work and careers of Gen Zers?

Most companies are aware that unaddressed employee stress and anxiety can result in absenteeism, turnover and lowered productivity. Studies estimate that the annual cost of job stress to U.S. businesses exceeds $300 billion. But too few firms have developed effective programs to help their employees with mental health struggles.

Employers should focus on developing an effective stress management policy and create customized programs for their young workers. Such programs could include early-career affinity groups that encourage open conversation in a supportive environment, and coaching interventions aimed at boosting the confidence of individuals in their ability to succeed and reducing anxiety.

EMOTIONAL INTELLIGENCE: Research demonstrates that emotional intelligence — consisting of self-awareness, self-regulation, motivation, empathy and social skills — is a critical element of effective leadership, and that it can be taught and learned. In having to cope with a shutdown of life as they knew it at such a young age, many Gen Zers have experienced a massive interruption in their ability to discover what motivates and fulfills them. Because of this, they’ll need more time in their young adult years to undertake the self-exploration needed to develop emotional intelligence.

Employers can help fill this gap by offering programming that helps build emotional intelligence from the outset of a worker’s careers — not several years down the road. Conversely, companies should also consider that Gen Zers will enter the workplace with a greater level of empathy and adaptability, qualities that are critical components of emotional intelligence. Having experienced both the significant disruption to their own lives and the pain and sorrow felt by friends and loved ones who suffered during the pandemic, members of the generation are likely to have an enhanced degree of sensitivity that will prove useful in their interactions at work.

Having been tested at a very young age, Gen Zers are bound to bring a special blend of resiliency and humanity to the workplace. Employers can take advantage of the unique formative experiences of these young employees by providing them with support and compassion during their transition to the professional world.

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