Por qué contratar se parece tanto a elegir acciones

En 1977, Whitney Johnson trabajó en una empresa para construir un modelo financiero y evaluar la recomendación compra, retención o venta de acciones. Con esto, se dio cuenta de que la contratación es similar a elegir acciones. ¿Cómo un líder puede usar esto como estrategia de contratación?


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Contratar personas se parece mucho a elegir acciones: de lo que se trata es de la narrativa. Comenzamos preguntando “¿qué clase de acción es esta?” ¿tiene desempeño solido en el mercado o el potencial para ser una historia de éxito?

Cuando comencé como analista de acciones en 1997, las primeras acciones en las que trabaje fueron para una compañía llamada CIE, una promotora de eventos y operadora de salas de conciertos en América Latina. Mi trabajo era construir un modelo financiero, evaluar al equipo administrativo y buscar posibles catalizadores que elevaran las acciones o las llevaran hacia abajo, lo que a su vez informaría una recomendación de inversión para comprar, retener o vender.

Después de meses de trabajo, era tiempo de publicar mi recomendación. La valuación parecía razonable y no había ninguna razón obvia para que las acciones cayeran. Sin embargo, por miedo a quedar mal si el precio descendía abruptamente, decidí calificar a CIE como “neutral.” Esta calificación le decía a las personas que no compraran acciones o, si ya las poseían, que no las vendieran. Mi jefe cuestionó la decisión, preguntándome, “¿Por qué no seguirían subiendo?” Presumiblemente, las acciones se elevan con base en los números que uno espera. Si espera que los números sean buenos, estamos ante acciones en crecimiento. Entonces, ¿por qué no calificar a CIE como “comprar”?

Eventualmente califiqué a las acciones como para “comprar”. Esta experiencia fue formativa en mi carrera, porque me llevó a descubrir una verdad profundamente personal. Preguntar “¿Por qué no habría de seguir subiendo CIE?” me llevó a preguntarme, “¿Realmente crees que tú y las personas con las que trabajas tienen la capacidad para crecer?” En algún punto de nuestras vidas, casi todos nosotros tenemos el potencial para crear historias de éxito. Estamos hechos para evolucionar y progresar.

¿Cómo puede usted, como líder, pensar en forma similar a alguien que está eligiendo acciones, y construir para su compañía un portafolio de individuos de alto crecimiento? He aquí tres sugerencias:

— COMPRAR BAJO: Contrate personas que están arrancando en sus carreras. Pruebe usando la curva de aprendizaje S para ayudarlo a evaluar qué tan rápidamente se adoptará una innovación. En la base de la S, el crecimiento es lento hasta alcanzar un punto de quiebre en la rodilla de la curva. Una vez que alcanza ese punto, se mueve a un hiper crecimiento en la parte empinada de la curva, hasta que alcanza la cima de la S, donde el crecimiento se reduce y algunas veces se detiene.
Cuando contrata a alguien para un nuevo rol, la persona está en la parte baja de su curva de aprendizaje, y el crecimiento será lento. Él o ella podrían desanimarse. Usted podría impacientarse. Eventualmente alcanzará un punto de quiebre, donde acelera hacia la competencia y la confianza. Cuando las personas dominan sus responsabilidades, las tareas se vuelven más fáciles para ellas, lo que podría ocasionar que se aburran en sus roles.
Cuando contrata en la parte baja de la curva, considere el potencial más que los logros, usted está “comprando bajo.”

— ARTICULE LA TESIS DE INVERSIÓN: Sea claro acerca de por qué está contratando a la persona y entienda qué valor creará para su organización. ¿Traerá a la compañía nuevas habilidades innovadoras, o brindará una presencia estable?
Más allá de en dónde están, la pregunta más importante a plantear es “¿Es la de esta persona una historia de crecimiento?”

— VENDA ALTO: Aliente a sus empleados a que cuando alcancen la cima de su curva de S busquen nuevas labores en otras áreas de su organización. Esto podría implicar que asuman roles completamente distintos, ayudarlos a crear nuevas asignaciones laborales o invitarlos a participar como aprendices internos. Esto es “vender alto”, motivar a las personas a que continúen su aprendizaje para evitar que se atoren y prevenir la erosión del valor que ya han creado.

Después de muchos años de alto crecimiento, CIE se estancó. El equipo ejecutivo dejó de crecer, crear disrupción y reinventar, así que fueron retirados de la compañía. Las organizaciones de alto crecimiento necesitan individuos de alto crecimiento. Conforme las personas crecen, debemos preguntar “¿Qué está haciendo esta persona para mantenerse en el punto óptimo de su aprendizaje?”

Cuando contrata como si eligiera acciones, tenga en mente el valor de un potencial inherente de crecimiento. El aprendizaje es como el interés sobre su dinero: Hay un efecto acumulativo y compuesto. La persona de alto crecimiento a la que contrate hoy, seguramente seguirá añadiendo valor para su equipo en el futuro. Cuando contrata en base al potencial, tendrá un portafolio de empleados que supere al mercado en cada ocasión.

Cuando contrata como si eligiera acciones, tenga en mente el valor de un potencial inherente de crecimiento. ”.

“Las organizaciones de alto crecimiento necesitan individuos de alto crecimiento.”.

“¿Traerá a la compañía nuevas habilidades innovadoras, o brindará una presencia estable?”.

Cuando comencé como analista de acciones en 1997, mi trabajo era construir un modelo financiero, evaluar al equipo administrativo y buscar posibles catalizadores que elevaran las acciones o las llevaran hacia abajo, lo que a su vez informaría una recomendación de inversión para comprar, retener o vender.

Mi jefe cuestionó la decisión, preguntándome, “¿Por qué no seguirían subiendo?”

Preguntar “¿Por qué no habría de seguir subiendo CIE?” me llevó a preguntarme, “¿Realmente crees que tú y las personas con las que trabajas tienen la capacidad para crecer?” En algún punto de nuestras vidas, casi todos nosotros tenemos el potencial para crear historias de éxito. Estamos hechos para evolucionar y progresar.

¿Cómo puede usted, como líder, pensar en forma similar a alguien que está eligiendo acciones, y construir para su compañía un portafolio de individuos de alto crecimiento? He aquí tres sugerencias:

— COMPRAR BAJO: Contrate personas que están arrancando en sus carreras.
— ARTICULE LA TESIS DE INVERSIÓN: Más allá de en dónde están, la pregunta más importante a plantear es “¿Es la de esta persona una historia de crecimiento?”
— — VENDA ALTO: Aliente a sus empleados a que cuando alcancen la cima de su curva de S busquen nuevas labores en otras áreas de su organización.

La persona de alto crecimiento a la que contrate hoy, seguramente seguirá añadiendo valor para su equipo en el futuro. Cuando contrata en base al potencial, tendrá un portafolio de empleados que supere al mercado en cada ocasión.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why Hiring Is a Lot Like Picking Stocks

Hiring people is a lot like picking stocks: It’s all about the narrative. We begin by asking “what kind of stock is this?” Is it a solid performer in the market, or does it have the potential to be a success story?

When I started as an equity analyst in 1997, the first stock I worked on was for a company called CIE, a concert promoter and venue operator in Latin America. My job was to build a financial model, evaluate the management team and look for possible catalysts that would drive the stock up or down, which would then inform an investment recommendation of buy, hold or sell.

After months of due diligence, it was time to go public with my recommendation. The valuation looked reasonable, and there wasn’t any obvious reason that it would go down. However, out of fear that I would look foolish if the price were to drop abruptly, I decided to rate CIE as “neutral.” This rating told people not buy the stock, or, if they already owned it, not to sell it. My boss questioned the decision, asking me, “Why wouldn’t it keep going up?” Presumably, stocks go up based on what you expect their numbers to be. If you expect the numbers to be good, you are looking at a growth stock. So why shouldn’t I have rated CIE a “buy”?

I eventually put a “buy” on the stock. This experience was formative for my career, because it led me to discover a deeply personal truth. Asking “Why couldn’t CIE keep going up?” led me to ask myself, “Do you really believe that you and the people you work with have the capacity for growth?” At some point in our lives, nearly all of us have the potential to create success stories. We are wired to evolve and progress.

How can you as a leader think like someone who is picking stocks, and build a portfolio of high-growth individuals for your company? Here are three suggestions:

— BUY LOW: Hire people who are starting out in their careers. Try using the S learning curve to help gauge how quickly an innovation will be adopted. At the base of the S, growth is slow until a tipping point is reached at the knee of the curve. Once you hit the tipping point, you move into hypergrowth up the steep part of the curve, until you reach the top of the S, where growth slows and sometimes stalls.

When you hire someone for a new role, they are at the low end of their learning curve, and growth will be slow. He or she may get discouraged. You might become impatient. The person will eventually reach a tipping point, when they accelerate into competence and confidence. When people master their responsibilities, tasks will become easier for them, which may cause them to grow bored in their roles.

When you hire at the low end of the curve, considering potential over achievement, you are “buying low.”

— ARTICULATE THE INVESTMENT THESIS: Be clear about why you are hiring a person and understand what value it will create for your organization. Will they bring new innovative skills to the company, or provide a stable presence?

Regardless of where they are, the most important question to ask is “Is this person a growth story?”

— SELL HIGH: Encourage your employees to look for new assignments in other areas of your organization after they reach the top of their S Curve. This could mean getting them to take on entirely different roles, helping them create new work assignments or inviting them to participate in an internal apprenticeship. This is “selling high,” encouraging people to continue their learning to avoid stagnation and prevent erosion of the value already created.

After several years of high growth, CIE stalled. The executive team stopped growing, disrupting and reinventing, so they were pushed out of the company. High-growth organizations need high-growth individuals. As people grow, we must ask “What is this person doing to stay in the sweet spot of their learning?”

When hiring like a stock picker, bear in mind the value of having an inherent potential for growth. Learning is like interest on your money: There is a cumulative and compounding effect. The high-growth individual you hire today is likely to continue to add value to your team in the future. When you hire for potential, you’ll have a portfolio of employees that beats the market every time.

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