3 cosas que está malinterpretando acerca del cambio organizacional

Considerando que los negocios están participando en una economía global repleta de riesgos e incertidumbre, los negocios deben reinventarse para sobrevivir de manera exitosa. A través de tres suposiciones básicas, puedes comenzar el cambio.

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Durante los últimos años, WE EXIST Reinvention Agency — la compañía para la que trabajo — ha encuestado regularmente a sus clientes acerca del cambio organizacional. En 2018, de más de 2,000 directivos que participaron en la encuesta, 47% reportaron que para sobrevivir necesitaban reinventar sus negocios cada tres años o menos. Los datos del 2020 todavía siguen llegando, pero con base en los primeros 500 encuestados ese porcentaje se ha elevado a 58%.

Esto no debería ser una sorpresa, considerando que estos negocios están participando en una economía global repleta de riesgos e incertidumbre. Sólo considere el 2019 Global Risk Report, del Foro Económico Mundial, que detectó un total de 30 desafíos globales críticos e interconectados — económicos, ambientales, geopolíticos, sociales y tecnológicos — que el mundo enfrenta actualmente.

En ese reporte, la propagación de enfermedades contagiosas estaba en el Top 10, mucho antes de que la pandemia del COVID-19 se convirtiera en una realidad. El problema es que, aunque podamos reconocer e incluso anticipar riesgos, no somos buenos para adaptarnos a ellos. De acuerdo con la firma consultora global BCG, 75% de los esfuerzos de transformación no dan los resultados esperados.

Por lo tanto, es comprensible que las compañías ya no parezcan mantenerse exitosas durante mucho tiempo. Pronóstico de Longevidad Corporativa 2018, realizado por Innosight, mostró que en 1964 las compañías de S&P 500 se mantendrían en la lista durante un promedio de 33 años. Este promedio se redujo a 24 años para el 2016 y se prevé que para el 2027 caiga a apenas 12 años.

Esto sugiere que hay algo profundamente mal en cuanto a algunas de nuestras conjeturas básicas acerca de cómo funciona el cambio. Mi propia experiencia tratando con clientes sugiere que muchos de nuestros fracasos al cambiar provienen de tres muy básicas y enraizadas suposiciones respecto a qué es lo que funciona. Al cambiar estas suposiciones es cuando obtenemos resultados.

1. DEL “SEGUIR LAS MEJORES PRÁCTICAS” A “COMPARTIR SUS FRACASOS”
La administración moderna siempre ha tenido una fijación con las “mejores prácticas”. Tanto en los salones de clase como en las salas de consejo, los directivos usan modelos a seguir para impulsar y orientar el cambio. Sin embargo, hay nuevas investigaciones que sugieren un camino mejor.

Científicos de la Kellogg School of Management en los Estados Unidos realizaron una serie de experimentos para observar qué clase de ejercicios de calentamiento lleva a una sesión de lluvia de ideas más productiva. En uno de estos experimentos, reunieron a los directivos en pequeños equipos, con la indicación de que generaran usos poco usuales para una caja de cartón. Sin embargo, antes de la lluvia de ideas, a la mitad de los grupos se les instruyó a compartir un momento vergonzoso de los últimos seis meses, mientras que a la otra mitad se les pidió compartir un momento de orgullo. Los equipos que compartieron historias vergonzosas generaron 26% más ideas que los que compartieron historias de orgullo.

Además de incrementar la creatividad, compartir los fracasos también fortalece al equipo. En un artículo académico de 1988, Abraham Tesser, profesor de psicología, mostró que mientras el ver a otros superar nuestro desempeño usualmente amenaza nuestra autoestima, la vulnerabilidad demostrada por las personas que comparten historias vergonzosas acerca de sí mismos los ayuda a conectar con los demás.

Entonces, si es golpeado por alguna disrupción y está tratando de obtener nuevas ideas para ayudar a su compañía a adaptarse a este cambio, dirija un “ejercicio de calentamiento revelando momentos vergonzosos” antes de su próxima reunión. La cantidad y calidad de las ideas generadas será mejor, y las conexiones al interior del equipo se fortalecerán.

2. DEL “SI NO ESTÁ ROTO, NO LO ARREGLES” AL “ARRÉGLALO DE TODOS MODOS”
La resistencia al cambio ha sido citada desde hace mucho como una de las razones clave por las que las compañías no se adaptan a tiempo. La investigación también confirma que pocos empleados están listos para tomar los riesgos necesarios para reinventar (entre 11% y 19%), especialmente cuando la necesidad de cambio no es inmediatamente clara. ¿Qué podemos hacer al respecto?

La técnica comprobada es la planeación de escenarios y contingencias — pero su uso ha declinado significativamente en años recientes, pasando de un 65% de las compañías que la usaban en 2011 a sólo un 19% en 2018. El problema pudiera ser que es una labor muy intensiva.

Una versión más accesible de la planeación de escenarios es el ejercicio de “Matar a Nuestra Empresa”. Reúna a un grupo diverso de empleados y divídalos en grupos. Después, pídales que hagan una lluvia de ideas sobre las formas más efectivas y eficientes de matar a la compañía para la que trabajan. Al final de un día típico de “Matar a Nuestra Empresa”, encontrará que el rango de ideas diversas es tan amplio que lo único que se le compara es la disposición de las personas para cambiar y evitar ese desafortunado destino.

3. DEL “CONTROLE SUS ACTIVOS” A “COMPARTA SUS ACTIVOS”
Las firmas típicamente son dueñas o tienen en préstamo los recursos que utilizan para crear valor, a menudo dedicando dinero a recursos que no utilizan todo el tiempo. El problema es que cuando los tiempos son volátiles, resienten la falta de efectivo. Ahí es donde entra el compartir activos.

La idea ha estado con nosotros durante ya un buen tiempo, y la práctica ha generado algunos negocios muy exitosos, desde Airbnb hasta BlaBlaCar, que esencialmente les permiten a los individuos ganar dinero con recursos que no están usando todo el tiempo. Ejemplos más recientes incluyen a TULU, que ayuda a las personas que viven en complejos de departamentos a compartir utensilios domésticos (como mezcladoras KitchenAid, aspiradoras y colchones de aire) dentro de su mismo edificio.

No hay duda de que las empresas también tienen algunas capacidades sin usar, entonces ¿por qué no compartirlas con otros negocios mientras al mismo tiempo ahorran algo de dinero, disminuyen su huella ambiental e incrementan la flexibilidad? Werflink hizo exactamente eso en Bélgica cuando construyó una plataforma pública para compartir activos en el sector de la construcción. En Alemania, V-Industry se enfoca en compartir activos en la industria de la manufactura, permitiendo que cualquiera acceda fácilmente a instalaciones de producción no utilizadas.

Ya sea a través de realizar un barato “ejercicio de calentamiento revelando momentos vergonzosos” o explorando la más compleja idea de compartir activos, para sobrevivir y prosperar en un mundo riesgoso, interconectado y en flujo constante, usted tiene que hacer que la “adaptabilidad” sea parte de la vida cotidiana. Este no es un proyecto aislado, como el de construir una casa. Es mucho más como un niño en estado de crecimiento constante. Y, en mi libro, la apertura, crecimiento y renovación semejantes a las de los niños son exactamente lo que necesitamos ahora.

“Las compañías no se adaptan a tiempo”.

“La administración moderna siempre ha tenido una fijación con las “mejores prácticas”.”.

“Es comprensible que las compañías ya no parezcan mantenerse exitosas durante mucho tiempo.”.

Aunque podamos reconocer e incluso anticipar riesgos, no somos buenos para adaptarnos a ellos. De acuerdo con la firma consultora global BCG, 75% de los esfuerzos de transformación no dan los resultados esperados.

Hay algo profundamente mal en cuanto a algunas de nuestras conjeturas básicas acerca de cómo funciona el cambio. Mi propia experiencia tratando con clientes sugiere que muchos de nuestros fracasos al cambiar provienen de tres muy básicas y enraizadas suposiciones respecto a qué es lo que funciona. Al cambiar estas suposiciones es cuando obtenemos resultados.

1. DEL “SEGUIR LAS MEJORES PRÁCTICAS” A “COMPARTIR SUS FRACASOS”
Tanto en los salones de clase como en las salas de consejo, los directivos usan modelos a seguir para impulsar y orientar el cambio. Sin embargo, hay nuevas investigaciones que sugieren un camino mejor. Además de incrementar la creatividad, compartir los fracasos también fortalece al equipo

2. DEL “SI NO ESTÁ ROTO, NO LO ARREGLES” AL “ARRÉGLALO DE TODOS MODOS”
Una versión más accesible de la planeación de escenarios es el ejercicio de “Matar a Nuestra Empresa”. Reúna a un grupo diverso de empleados y divídalos en grupos. Después, pídales que hagan una lluvia de ideas sobre las formas más efectivas y eficientes de matar a la compañía para la que trabajan. Al final de un día típico de “Matar a Nuestra Empresa”, encontrará que el rango de ideas diversas es tan amplio que lo único que se le compara es la disposición de las personas para cambiar y evitar ese desafortunado destino.

3. DEL “CONTROLE SUS ACTIVOS” A “COMPARTA SUS ACTIVOS”
No hay duda de que las empresas también tienen algunas capacidades sin usar, entonces ¿por qué no compartirlas con otros negocios mientras al mismo tiempo ahorran algo de dinero, disminuyen su huella ambiental e incrementan la flexibilidad?

Ya sea a través de realizar un barato “ejercicio de calentamiento revelando momentos vergonzosos” o explorando la más compleja idea de compartir activos, para sobrevivir y prosperar en un mundo riesgoso, interconectado y en flujo constante, usted tiene que hacer que la “adaptabilidad” sea parte de la vida cotidiana. Este no es un proyecto aislado, como el de construir una casa. Es mucho más como un niño en estado de crecimiento constante

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

3 Things You’re Getting Wrong About Organizational Change

For the last few years, WE EXIST Reinvention Agency — the company I work for — has been regularly surveying its clients on the subject of organizational change. In 2018, out of over 2,000 managers participating in that year’s survey, 47% reported that in order to survive they needed to reinvent their businesses every three years or less. Data from 2020 is still coming in, but based on the first 500 respondents that number has jumped to 58%.

That should come as no surprise, given that these businesses are participating in a global economy riddled with uncertainty and risk. Just consider the World Economic Forum’s 2019 Global Risk Report, which mapped out a grand total of 30 critical and interconnected global challenges — economic, environmental, geopolitical, societal and technological — that the world faces today.

In that report, the spread of infectious diseases was in the Top 10, long before the COVID-19 pandemic became a reality. The trouble is that, although we recognize and may even anticipate risks, we are not good at adapting to them. According to global consulting firm BCG, 75% of transformation efforts don’t deliver the hoped-for results.

Small wonder, then, that companies don’t seem to stay successful for very long anymore. The 2018 Corporate Longevity Forecast conducted by Innosight showed that in 1964, S&P 500 companies would stay on the list for an average of 33 years. It narrowed to 24 years by 2016 and is forecast to shrink to just 12 years by 2027.

This suggests that there’s something profoundly wrong with some of our basic assumptions about how change works. My own experience dealing with clients suggests that many of our change failures come from three very basic, ingrained assumption about what works. It’s by flipping these assumptions that we get results.

1. FROM ‘FOLLOW BEST PRACTICES’ TO ‘SHARE YOUR FAILURES’

Modern management has always had a thing for “best practices.” In classrooms and boardrooms alike, managers use role models to drive and direct change. But new research suggests a better way forward.

Scientists from the Kellogg School of Management in the U.S. ran a series of experiments to see what kind of warm-up leads to a better, more productive brainstorming session. In one such experiment, managers were put together into small teams to generate unusual uses for a cardboard box. Before the brainstorming, however, half the groups were instructed to share an embarrassing moment from the past six months, and the others half to share a proud one. Teams that shared embarrassing stories generated 26% more ideas than groups that shared stories of pride.

Aside from increasing creativity, sharing failures also strengthens a team. In a 1988 paper, Abraham Tesser, a professor of psychology, showed that while seeing others outperform us often threatens our self-esteem, the vulnerability demonstrated by people sharing embarrassing stories about themselves helps them connect with others.

So, if you are hit with a particular disruption and are trying to get new ideas to help your company adapt to this change, run an “embarrassment warm-up” before your next meeting. The quantity and quality of the ideas generated will get better, and the connections within the team will grow stronger.

2. FROM ‘IF IT AIN’T BROKE DON’T FIX IT’ TO ‘FIX IT ANYWAY’

Resistance to change has long been cited as one of the key reasons that companies fail to adapt on time. Research also confirms that few employees are ready to take risks needed to reinvent (between 11% and 19%), especially when the need for change is not immediately apparent. What can we do about this?

The tried and tested technique is scenario and contingency planning — but its use has declined significantly in recent years, from 65% of companies using it in 2011 to only 19% in 2018. The problem may be that it’s a pretty intensive undertaking.

A more accessible version of scenario planning is the “Kill Our Company” exercise. Bring together a diverse group of employees and divide them into groups. Then, ask to brainstorm the most effective and efficient ways to kill the very company they work for. At the end of a typical “Kill Our Company” day, you will find that the range of diverse ideas is matched only by people’s willingness to change in order to avoid the unfortunate fate.

3. FROM ‘CONTROL YOUR ASSETS’ TO ‘SHARE YOUR ASSETS’

Firms typically own or lease resources they use to create value, often locking up cash in assets that they don’t use all the time. The trouble is that when times are volatile, they feel the lack of cash. That’s where asset sharing comes in.

The idea has been with us for a while, and the practice has spawned some very successful consumer businesses, from Airbnb to BlaBlaCar, that essentially allow private individuals to make money out of assets that they are not using all the time. More recent examples include TULU, which helps people who live in apartment complexes share household items (such as KitchenAid mixers, vacuum cleaners and air mattresses) within their building.

There is no question that businesses have some unused capacity as well, so why not share it with other businesses while saving some money, decreasing your environmental footprint and increasing flexibility in the process? Werflink in Belgium did exactly that when it built a public asset sharing platform for the construction sector. In Germany, V-Industry focuses on asset sharing in manufacturing, allowing anyone to access unused production facilities in an easy way.

Whether it’s through running a low-cost “embarrassment warm-up” or exploring the more complex idea of asset sharing, you have to make “adaptability” a part of daily life to survive and thrive in a risky, interconnected world in constant flux. This is not a one-off project, like building a house. It’s much more like a child in a state of continuous growth. And in my book, childlike openness, growth and renewal are exactly what we need right now.

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