Cambiar la cultura de la compañía requiere de un movimiento, no un mandato

Para las organizaciones las cuales buscan ser adaptables e innovadoras, el cambio de cultura es uno de sus mayores desafíos pues, aunque los líderes pueden demandar su cumplimiento, no pueden demandar confianza, convicción, creatividad ni optimismo. Por eso, debemos aprender de los movimientos sociales para el cambio de cultura organizacional. He aquí cómo.

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Para las organizaciones que quieren volverse más adaptables e innovadoras, cambiar la cultura suele ser el mayor desafío. Sin embargo, un cambio de cultura no puede lograrse a través de un mandato vertical. Los líderes pueden demandar cumplimiento, pero no optimismo, confianza, convicción o creatividad.

Los movimientos sociales suelen encender los cambios más significativos. A pesar de las diferencias entre las empresas privadas y la sociedad, los líderes pueden aprender de cómo los movimientos sociales involucran y movilizan a las personas.

UN ESTUDIO DE CASO
G.V. Prasad es CEO de Dr. Reddy’s, una empresa farmacéutica global, con 33 años de historia y oficinas centrales en India, que produce medicinas genéricas accesibles. Con operaciones en 27 países y más de 20,000 empleados, la toma de decisiones se había vuelto complicada, y algunas ramas de la organización estaban desalineadas.

Prasad quería hacer que la cultura de Dr. Reddy’s fuera más ligera, innovadora y centrada en los pacientes. Su equipo de liderazgo comenzó buscando un propósito. A lo largo de varios meses, el equipo de Dr. Reddy’s aprendió acerca de las necesidades de todos, desde los trabajadores en el piso de ventas hasta los científicos, socios externos e inversionistas. Eventualmente, el propósito de la compañía fue destilado en seis palabras centradas en el paciente: “La buena salud no puede esperar.”

En lugar de pegar este nuevo eslogan en posters y repetirlo en reuniones generales, el equipo de liderazgo comenzó usándolo para guiar decisiones. La meta era demostrar esta idea en acción. Los proyectos se seleccionaron para destacar la agilidad e innovación. El empaque de los productos fue rediseñado para ser más amigable con el usuario. Se desarrolló una completa plataforma de datos internos, para ayudar a los empleados a ser proactivos acerca de las solicitudes de los consumidores y resolver problemas con más rapidez.

En este punto, era momento de compartir el propósito de forma más amplia. En el lanzamiento interno, a los empleados se les pidió hacer una promesa respecto a cómo contribuirían a que “la buena salud no pueda esperar.” El siguiente día, Dr. Reddy’s dio a conocer una nueva identidad de marca y sitio web, que planteó públicamente este objetivo. Poco después, la compañía estableció dos nuevos “estudios de innovación” en Hyderabad y Mumbai, para ofrecer respaldo adicional a la creatividad de la compañía.
Prasad vio de inmediato un cambio en la cultura de la empresa.

¿CÓMO SE VE UN MOVIMIENTO?
Solemos pensar que los movimientos inician con una llamada a la acción. Sin embargo, en realidad comienzan con emoción — una insatisfacción con el estatus quo y una amplia idea de que las instituciones actuales no atenderán el problema. Este descontento se convierte en un movimiento cuando alguien le brinda visión y un camino hacia adelante, que galvaniza a las personas.

Los movimientos sociales típicamente empiezan en pequeño. Comienzan con un grupo de apasionados entusiastas que logran algunas modestas victorias. Aunque estas ganancias son pequeñas, demuestran resultados y ayudan a que el grupo desarrolle impulso. El movimiento reúne fuerza y tamaño una vez que otras redes e influencers (personas que ejercen influencia en su entorno) son atraídos. Eventualmente, los líderes aprovechan su impulso para institucionalizar el cambio.

COMO ENCABEZAR UN MOVIMIENTO CULTURAL
Los líderes pueden aprender mucho de los creadores de movimientos culturales:

— ENCUADRE EL TEMA. Explicar la necesidad de un cambio organizacional no es suficiente para lograrlo. Crear un sentido de urgencia es útil, pero puede tener una vida corta. Los empleados también deben sentirse responsables de sus acciones. Un líder puede lograr esa clase de compromiso al encuadrar el cambio dentro del propósito la organización. Un propósito atractivo convoca a la búsqueda de la grandeza en el servicio a los demás. Esto le da significado al trabajo, involucra las emociones y estimula la acción.
Me p— DEMUESTRE VICTORIAS RÁPIDAS. Los creadores del movimiento reconocen el poder de las pequeñas victorias. Los líderes suelen caer en la trampa de declarar los cambios culturales anhelados sin destacar ejemplos. Algunas veces, estos ejemplos ya existen, pero a una escala limitada. Otras veces, necesitan crearse.
— UTILICE LAS REDES. Los creadores de movimientos construyen coaliciones, uniendo a grupos dispersos, para formar una red más grande y diversa con un propósito común. Ellos también saben cómo activar las redes existentes para reclutar nuevos miembros, esparcir ideas y trasmitir sus logros. Mientras recluta a otros, involúcrelos en la misión. El liderazgo de Dr. Reddy’s no se escondió en un cuarto trasero y regresó con su nuevo rumbo. A lo largo del curso de varios meses, personas a lo largo y ancho de la organización fueron involucradas en el proceso. El enfoque fue construido a partir de la creencia de que las personas son más aptas para apoyar aquello que participaron en crear.
— CREE REFUGIOS. Los constructores de movimientos crean espacios donde las personas puedan discutir estrategia y tácticas. Estos son espacios donde las reglas de interacción difieren de aquellos de la cultura dominante. Si usted quiere que sus empleados actúen de forma diferente, considere un cambio en el entorno. Los puestos de avanzada y laboratorios suelen construirse como nuevos entornos, que sirven como un microcosmos para el cambio.
— ABRACE LOS SÍMBOLOS. Los símbolos y costumbres alientan la solidaridad y ayudan a definir el límite entre “nosotros” y “ellos”. Pueden ser tan simples como una playera, calcomanía o botón en respaldo de una causa.

EL DESAFÍO PARA EL LIDERAZGO
A diferencia de los creadores de movimientos, los líderes empresariales suelen estar en una posición de autoridad. Pueden demandar cambios -y en ocasiones deben hacerlo. Sin embargo, al tratar de cambiar la cultura de la compañía, los líderes deberían ordenar con moderación. Es fácil usar en exceso la autoridad con la esperanza de acelerar la transformación.

Además, frecuentemente los líderes se alejan de la fricción organizacional. Sin embargo, en un enfoque inspirado en los movimientos, la fricción moderada puede ser positiva. Una ausencia de fricción probablemente significa que en realidad está cambiando poco. Busque en qué lugares el movimiento enfrenta resistencia. Estos suelen indicar en dónde la cultura necesita evolucionar.

Los empleados también deben sentirse responsables de sus acciones.”.

“Los líderes aprovechan su impulso para institucionalizar el cambio.”.

“Los movimientos sociales típicamente empiezan en pequeño.”.

Cambiar la cultura suele ser un gran desafío. Sin embargo, un cambio de cultura no puede lograrse a través de un mandato vertical. Los líderes pueden aprender de cómo los movimientos sociales involucran y movilizan a las personas.

¿CÓMO SE VE UN MOVIMIENTO?
Los movimientos comienzan con emoción — una insatisfacción con el estatus quo y una amplia idea de que las instituciones actuales no atenderán el problema. Este descontento se convierte en un movimiento cuando alguien le brinda visión y un camino hacia adelante, que galvaniza a las personas.

COMO ENCABEZAR UN MOVIMIENTO CULTURAL
Los líderes pueden aprender mucho de los creadores de movimientos culturales:

— ENCUADRE EL TEMA. Al encuadrar el cambio dentro del propósito la organización convoca a la búsqueda de la grandeza en el servicio a los demás. Esto le da significado al trabajo, involucra las emociones y estimula la acción.
— DEMUESTRE VICTORIAS RÁPIDAS. Los creadores del movimiento reconocen el poder de las pequeñas victorias.
— UTILICE LAS REDES para reclutar nuevos miembros, esparcir ideas y trasmitir sus logros.
— CREE REFUGIOS en donde las personas puedan discutir estrategia y tácticas.
— ABRACE LOS SÍMBOLOS pues alientan la solidaridad y ayudan a definir el límite entre “nosotros” y “ellos”.

EL DESAFÍO PARA EL LIDERAZGO
Al tratar de cambiar la cultura de la compañía, los líderes deberían ordenar con moderación. Es fácil usar en exceso la autoridad con la esperanza de acelerar la transformación.

Busque en qué lugares el movimiento enfrenta resistencia. Estos suelen indicar en dónde la cultura necesita evolucionar.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Changing Company Culture Requires a Movement, Not a Mandate

For organizations that want to become more adaptive and innovative, changing the culture is often the biggest challenge. But a culture change can’t be achieved through a top-down mandate. Leaders can demand compliance, but not optimism, trust, conviction or creativity.

Social movements often spark the most significant changes. Despite the differences between private enterprises and society, leaders can learn from how social movements engage and mobilize people.

A CASE STUDY

G.V. Prasad is CEO of Dr. Reddy’s, a 33-year-old global pharmaceutical company headquartered in India that produces affordable generic medications. With operations in 27 countries and more than 20,000 employees, decision-making had grown convoluted, and branches of the organization were misaligned.

Prasad wanted to make Dr. Reddy’s culture more nimble, innovative and patient-centric. His leadership team began with a search for purpose. Over several months, the Dr. Reddy’s team learned about the needs of everyone, from shop floor workers to scientists, external partners and investors. Eventually, the company’s purpose was distilled into four patient-centric words: “Good health can’t wait.”

Instead of plastering this new slogan on posters and repeating it at all-hands meetings, the leadership team began by using it to guide decisions. The goal was to demonstrate this idea in action. Projects were selected to highlight agility and innovation. Product packaging was redesigned to be more user-friendly. A comprehensive internal data platform was developed to help employees be proactive about customer requests and solve problems more quickly.

At this point it was time to share the purpose more broadly. At the internal launch, employees were asked to make a promise about how they would contribute to “good health can’t wait.” The following day Dr. Reddy’s unveiled a new brand identity and website that publicly stated its purpose. Soon after, the company established two new “innovation studios” in Hyderabad and Mumbai to offer additional support for creativity in the company.

Prasad saw a change in the company culture right away.

WHAT DOES A MOVEMENT LOOK LIKE?

We often think of movements as starting with a call to action. But they actually start with emotion — a dissatisfaction with the status quo and a broad sense that current institutions won’t address the problem. This discontent turns into a movement when someone provides a vision and a path forward that galvanizes people.

Social movements typically start small. They begin with a group of passionate enthusiasts who deliver a few modest wins. While these gains are small, they demonstrate results and help the group develop momentum. The movement gathers force and scale once other networks and influencers are drawn in. Eventually, leaders leverage their momentum to institutionalize the change.

HOW TO LEAD A CULTURAL MOVEMENT

Leaders can learn a lot from movement makers:

— FRAME THE ISSUE. Explaining the need for organizational change isn’t enough to achieve it. Creating a sense of urgency is helpful but can be short-lived. Employees must also feel responsible for their actions. A leader can achieve that kind of commitment by framing change within the organization’s purpose. A compelling purpose calls for the pursuit of greatness in service of others. This gives meaning to work, engages the emotions and spurs action.

— DEMONSTRATE QUICK WINS. Movement makers recognize the power of small wins. Leaders often fall into the trap of declaring the hoped-for cultural shifts without spotlighting examples. Sometimes, these examples already exist, but at a limited scale. Other times, they need to be created.

— HARNESS NETWORKS. Movement makers build coalitions, bridging disparate groups to form a larger, more diverse network with a common purpose. They also know how to activate existing networks to recruit new members, spread ideas and broadcast their achievements. As you recruit others, involve them in the mission. Leadership at Dr. Reddy’s didn’t hide in a back room and come up with their new direction. Over the course of several months, people from across the organization were engaged in the process. The approach was built on the belief that people are more apt to support what they had a stake in creating.

— CREATE HAVENS. Movement makers create spaces where people can discuss strategy and tactics. These are places where the rules of engagement differ from those of the dominant culture. If you want your employees to act differently, consider a change in surroundings. Outposts and labs are often built as new environments that serve as a microcosm for change.

— EMBRACE SYMBOLS. Symbols and costumes foster solidarity and help define the boundary between “us” and “them.” They can be as simple as a T-shirt, bumper sticker or button supporting a cause.

THE CHALLENGE TO LEADERSHIP

Unlike movement makers, business leaders are often in a position of authority. They can demand changes — and at times they should. However, in trying to change company culture, leaders should mandate sparingly. It’s easy to overuse authority in the hopes of accelerating transformation.

Leaders also frequently shy away from organizational friction. But in a movement-inspired approach, moderate friction can be positive. An absence of friction probably means that little is actually changing. Look for places where the movement faces resistance. These often indicate where the culture needs to evolve.

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