El antiguo CEO de DHL Express habla sobre encabezar a la compañía durante una crisis existencial

DHL ha sido una de las principales empresas de envíos internacionales, pero una pérdida de enfoque los acercó a la extinción. Al estar cerca de ella se dieron cuenta de que sólo tenían 2 opciones: Enfrentar la extinción o actuar. Gracias a que decidieron la segunda hoy, el actual C.E.O. nos cuenta la historia.

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En noviembre del 2007, DHL Express estaba enfrentando una crisis existencial. Nuestro desempeño se estaba deteriorando en todos los grandes mercados, y sin una renovación fundamental, nuestras pérdidas estaban posicionadas para amenazar la rentabilidad de todo el Deutsche Post DHL Group. Trescientos cincuenta líderes de la compañía se habían reunido en Cincinnati para confrontar este desafío.
Yo tenía la atención de la audiencia. Sólo necesitaba transmitir que teníamos dos opciones: actuar o enfrentar la extinción.

LA ESPIRAL DESCENDENTE
Deutsche Post adquirió DHL en 2002 como parte de su intento para convertirse en un jugador de logística a nivel global. DHL ha sido una empresa de envíos internacionales exprés desde su fundación. Sin embargo, la nueva estrategia de Deutsche Post para convertirse en una “ventanilla única” de logística, requería que DHL se moviera a mercados domésticos.

Para obtener un asidero en los Estados Unidos, adquirimos Airborne Express, que para entonces era el tercer jugador más grande del país en cuanto a envíos domésticos. Las diferencias entre las culturas y modelos de operación eran considerables, y la mayor parte del equipo directivo de Airborne Express salió poco después de la adquisición, llevándose con ellos una muy necesaria experiencia. Nuestro liderazgo tuvo dificultades para entender las dinámicas del negocio doméstico, y en consecuencia el desempeño de DHL se vio afectado.

El problema básico era que habíamos perdido enfoque. Los envíos domésticos involucran altos volúmenes con pequeños márgenes. Detrás de la expansión doméstica estaba la creencia de que los elevados volúmenes de envíos domésticos reducirían nuestros costos unitarios para los envíos internacionales. Debido en parte a esta creencia, había una presión continua para hacer que el negocio doméstico tuviera éxito, incluso mientras las pérdidas comenzaron a crecer. Un sentido de resignación se esparció desde los directivos hacia el resto de la fuerza de trabajo.

EL PODER DE LA SIMPLICIDAD
Para el 2007 yo sabía que la herida abierta en las cuentas de ganancias y pérdidas de DHL necesitaba mucho más que una Band-Aid. Teníamos que retirarnos de actividades no lucrativas y movernos hacia áreas en las que pudiéramos diferenciar de mejor forma a nuestra compañía. La entrega exprés internacional ofrece un mayor ingreso por envío y requiere habilidades y servicios más personalizados que el envío doméstico.

Sin embargo, dejar de lado los envíos domésticos sería un gran cambio estratégico. Tenía que convencer a otros miembros de la alta gerencia de que nuestra nueva dirección valía el enorme precio de reestructurar y retirarse del mercado. Esta era mi meta en la trascendental reunión de Cincinnati. Le pregunté a todos en la sala: ¿Estarían a bordo o no? Le ofrecí a mis colegas, los líderes de nuestra división, la oportunidad de responder. Uno por uno, se levantaron y ofrecieron apoyar el cambio. Era una señal de que estábamos juntos en esto.

También necesitaríamos el apoyo de otras partes interesadas. Primero, teníamos que atraer nuevos consumidores con nuestro servicio internacional exprés, sin perder las cuentas que ya teníamos. Para hacerlo, trabajamos con otros países de nuestra red para identificar exportadores estadounidenses que estuvieran comerciando con consumidores en dichas naciones, además de compañías norteamericanas con proveedores en esos mercados.

Segundo, nuestros empleados estaban a punto de experimentar un enorme ajuste cultural y operativo. Personas que habían pasado sus carreras haciendo envíos entre estados de la Unión Americana estarían aprendiendo un servicio internacional que involucraba papeleo para pasar aduanas y cumplir con autorizaciones. Necesitarían entrenamiento para sus nuevos roles.

Adicionalmente -y esta era por mucho la decisión más difícil- teníamos que dejar ir a 10,000 de nuestros empleados. En 2008, con nuestro retiro absoluto de los envíos domésticos en Estados Unidos, diversos roles se volvieron redundantes. Tratamos de ser tan transparentes como era posible acerca del proceso de toma de decisiones, basándolo en roles, pericia y ajuste a nuestra estrategia.

A pesar de estos desafíos, sabía que nos estábamos colocando en el curso correcto. Nuestra estrategia para cambiar el rumbo estaba basada en el enfoque de ser la mejor compañía de envíos internacionales exprés a nivel mundial.

EJECUTANDO LA ESTRATEGIA
Nuestros empleados definen la experiencia del consumidor. Reconociendo esto, la estrategia posicionó a nuestra gente como una parte clave de una cadena de éxito con cuatro eslabones: Empleados motivados (1) brindarían un gran servicio (2), llevando a clientes leales (3) y, finalmente, a una red redituable (4). Para comunicar esta nueva estrategia, organizamos una serie de videos vía intranet y muchas reuniones locales a nivel mundial.

EL ENTUSIASMO ES CONTAGIOSO
Una vez que todos conocieron la estrategia, nos lanzamos a conseguir el primer pilar -empleados motivados- a través de nuestro nuevo programa de especialistas internacionales certificados (CIS, por sus siglas en inglés). A través de talleres, el curso fundacional del CIS introduce a cada empleado de DHL Express a las bases de los envíos internacionales y la estrategia de la compañía -en sólo dos días. Módulos adicionales ofrecen perspectivas más a fondo de temas especializados. Desde la creación del programa, tanto el compromiso de los empleados como la rentabilidad se han incrementado.

Basamos el CIS en la premisa de que, para que los empleados se sintieran involucrados, necesitaban creer en la compañía, sentirse valorados y ver a sus gerentes como ejemplos a seguir.

El programa ayuda a los empleados a creer en la compañía llevándolos de regreso a las bases emprendedoras de DHL y enseñándoles acerca de los líderes pioneros de nuestra expansión internacional en los 1970s y 1980s. Los ayuda a sentirse valorados al equiparlos con el conocimiento y las herramientas para crear mayor valor, y les da ejemplos a seguir en la forma de los 2,000 empleados de DHL que son entrenados como facilitadores del programa.

Los otros directores y yo usamos tiempo en nuestras reuniones de la junta directiva para revisar contenidos y diseño, además de asistir personalmente a las actividades. Esto nos dio una perspectiva de lo que estaba funcionando y lo que no. Por ejemplo, aprendimos que las traducciones del contenido del CIS, que habían sido realizadas por un servicio externo, no estaban capturando el lenguaje y espíritu de nuestra compañía, así que hicimos repetir las traducciones en casa, para que fueran exactamente lo que queríamos.

LAS PERSONAS IMPULSAN LAS GANANCIAS
Invertir en nuestra gente dio frutos, en grande. Todas las mediciones clave -participación de mercado, ingresos antes de intereses e impuestos (EBIT, por sus siglas en inglés), satisfacción de los consumidores y los empleados- se han incrementado consistentemente durante los últimos 10 años. Nuestros esfuerzos para motivar a los empleados nos llevaron de una pérdida superior a los 3 mil millones de dólares en 2008 a una ganancia de más de 500 millones de dólares en 2010. En 2018 alcanzamos un EBIT de más de 2 mil millones de dólares, llevándonos a los mayores niveles de rentabilidad en nuestra historia.

El 1 de enero del 2019, cedí el liderazgo de DHL Express a John Pearson. Él fue un miembro clave del equipo de líderes que navegó esos desafiantes tiempos.

Mientras me muevo a mi nuevo rol como CEO de nuestra división de soluciones para el comercio electrónico, mis principios serán los mismos: Enfóquese en lo que hace mejor. Invierta agresivamente en la cultura correcta. Asegúrese de que la administración sea visible y accesible. Estas son lecciones para todas las compañías que se embarcan en una rápida expansión.

“Invertir en nuestra gente dio frutos, en grande.”.

“El problema básico era que habíamos perdido enfoque”.

Nuestra estrategia para cambiar el rumbo estaba basada en el enfoque de ser la mejor compañía de envíos internacionales exprés a nivel mundial.

”.

En noviembre del 2007 nuestro desempeño se estaba deteriorando en todos los grandes mercados, y nuestras pérdidas estaban posicionadas para amenazar la rentabilidad de todo el Deutsche Post DHL Group. Teníamos dos opciones: actuar o enfrentar la extinción.

LA ESPIRAL DESCENDENTE
Deutsche Post adquirió DHL en 2002 como parte de su intento para convertirse en un jugador de logística a nivel global. La nueva estrategia de Deutsche Post requería que DHL se moviera a mercados domésticos.

Adquirimos Airborne Express, que para entonces era el tercer jugador más grande del país en cuanto a envíos domésticos. Pero la mayor parte del equipo directivo de Airborne Express salió poco después de la adquisición, llevándose con ellos una muy necesaria experiencia, por lo que nuestro liderazgo tuvo dificultades para entender las dinámicas del negocio doméstico y, en consecuencia, el desempeño de DHL se vio afectado.

El problema básico era que habíamos perdido enfoque. Por lo tanto, las pérdidas comenzaron a crecer.

EL PODER DE LA SIMPLICIDAD
Para el 2007, decidimos dejar de lado los envíos domésticos, aunque fuera un gran cambio estratégico. Los envíos internacionales eran nuestra nueva dirección pues la entrega exprés internacional ofrece un mayor ingreso por envío.

Primero, teníamos que atraer nuevos consumidores con nuestro servicio internacional exprés, sin perder las cuentas que ya teníamos en envíos domésticos. Segundo, nuestros empleados estaban a punto de experimentar un enorme ajuste cultural y operativo. Por lo que necesitarían entrenamiento para sus nuevos roles. Adicionalmente, teníamos que dejar ir a 10,000 de nuestros empleados.

A pesar de estos desafíos, sabía que nos estábamos colocando en el curso correcto

EJECUTANDO LA ESTRATEGIA
La estrategia posicionó a nuestra gente como una parte clave de una cadena de éxito con cuatro eslabones: Empleados motivados (1) brindarían un gran servicio (2), llevando a clientes leales (3) y, finalmente, a una red redituable (4)

EL ENTUSIASMO ES CONTAGIOSO
Una vez que todos conocieron la estrategia, nos lanzamos a conseguir el primer pilar -empleados motivados. Desde la creación del programa, tanto el compromiso de los empleados como la rentabilidad se han incrementado.

Se usaban juntas para darnos una perspectiva de lo que estaba funcionando y lo que no.

LAS PERSONAS IMPULSAN LAS GANANCIAS
Invertir en nuestra gente dio frutos, en grande. Nuestros esfuerzos para motivar a los empleados nos llevaron de una pérdida superior a los 3 mil millones de dólares en 2008 a una ganancia de más de 500 millones de dólares en 2010.

El 1 de enero del 2019, cedí el liderazgo de DHL Express a John Pearson. Él fue un miembro clave del equipo de líderes que navegó esos desafiantes tiempos.

Mientras me muevo a mi nuevo rol como CEO, mis principios serán los mismos: Enfóquese en lo que hace mejor. Invierta agresivamente en la cultura correcta. Asegúrese de que la administración sea visible y accesible.

Estas son lecciones para todas las compañías que se embarcan en una rápida expansión.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The Former CEO of DHL Express on Leading the Company Through an Existential Crisis

In November 2007, DHL Express was facing an existential crisis. Our performance across all major markets was deteriorating, and without a fundamental overhaul, our losses were posed to threaten the profitability of the entire Deutsche Post DHL Group. Three hundred and fifty company leaders had gathered in Cincinnati to confront this challenge.

I had the crowd’s attention. I just needed to convey that we had two choices: act or face extinction.

THE DOWNWARD SPIRAL

Deutsche Post acquired DHL in 2002 as part of its attempt to transition from a state-owned domestic shipping service to a global logistics player. DHL has been an international express delivery business since its founding. Deutsche Post’s new strategy of becoming a global “one-stop shop” for logistics, however, required DHL to move into domestic markets.

To get a foothold in the U.S., we acquired Airborne Express, then the country’s third-largest player in domestic package delivery. The differences in company cultures and operating models were considerable, and most of the Airborne Express management team left shortly after the acquisition, taking much-needed expertise with them. Our leadership struggled to grasp the dynamics of the domestic business, and DHL’s performance suffered as a result.

The basic problem was that we had lost focus. Domestic shipping involves high volumes with thin margins. Behind the domestic expansion was the belief that high volumes in domestic shipping would reduce our unit costs for international shipping as well. Due in part to this belief, there was continued pressure to make the domestic business succeed, even as the losses began to grow. A sense of resignation spread from the management team to the general workforce.

THE POWER OF SIMPLICITY

By 2007 I knew the gaping wound in DHL’s profit and loss account needed more than a Band-Aid. We had to retreat from unprofitable activities and shift into areas where we could better differentiate our company. International express delivery offers a higher revenue per shipment and requires more customized skills and service than domestic shipping.

But dropping domestic shipping would be a major strategic shift. I had to convince other members of senior management that our new direction was worth the enormous price of market withdrawals and restructuring. That was my goal at the fateful meeting in Cincinnati. I asked everyone in the room: Were they going to be on the bus or not? I offered my colleagues, the leaders of our division, the chance to respond. One by one, they stood and pledged their dedication to the turnaround. It was a sign that we were in this together.

We would need support from other stakeholders as well. First, we had to attract new customers with our international express service, while not losing the accounts we had. To do so, we worked with other countries in our network to identify U.S. exporters that were trading with customers in those countries, as well as U.S. companies sourcing from those markets.

Second, our employees were about to experience a huge cultural and operational adjustment. People who had spent their careers shipping between U.S. states would be learning an international service that involved paperwork for customs clearance and compliance with sanctions. They would need training for their new roles.

In addition — and this was the most difficult decision by far — we had to part ways with 10,000 of our own employees. With our complete withdrawal from U.S. domestic shipping in 2008, a number of roles became redundant. We tried to be as transparent as possible about the decision making process, basing it on role, expertise and fit with our strategy.

Despite these challenges, I knew we were putting ourselves on the right course. Our turnaround strategy was based on the single focus of being the world’s premier international express shipping company.

EXECUTING THE STRATEGY

Our employees define the customer experience. Recognizing this, our focus strategy positioned our people as the key part of a four-link chain of success: Motivated employees (1) would provide great service (2), leading to loyal customers (3) and, ultimately, a profitable network (4). To communicate this new strategy, we organized a series of intranet videos and many town hall meetings worldwide.

ENTHUSIASM IS CONTAGIOUS

Once everyone knew the strategy, we set about achieving the first pillar — motivated employees — through our new certified international specialist (CIS) program. Through workshops, the foundational CIS course introduces every employee at DHL Express to the fundamentals of international shipping and company strategy — in just two days. Additional modules offer deeper dives into specialized topics. Since the program’s inception, employee engagement and profitability have both increased.

We based CIS on the premise that for employees to feel engaged, they need to believe in the company, feel valued and see their managers as role models.

The program helps employees believe in the company by taking them back to DHL’s entrepreneurial roots, teaching them about the leaders who pioneered our international expansion in the 1970s and 1980s. It helps them feel valued by equipping them with the knowledge and tools to create more value. And it gives them role models in the form of the 2,000 DHL employees who are trained as program facilitators.

The other directors and I used time at our board meetings to review content and design, and we attended the activities in person. This gave us insights into what was and wasn’t working. For example, we learned that the translations of CIS’s content, which had been done by a third-party service, weren’t capturing the language and spirit of our company. So we had the translations redone in-house to be exactly what we wanted.

PEOPLE DRIVE PROFIT

Investing in our people paid off, big time. All the key metrics — market share, earnings before interest and taxes, customer satisfaction, and employee satisfaction — have consistently increased over the last 10 years. Our efforts to motivate our employees brought us from a loss of over 3 billion dollars in 2008 to a profit of more than half a billion dollars in 2010. In 2018 we reached an EBIT of more than 2 billion dollars, taking us to the highest levels of profitability in our history.

On Jan. 1, 2019, I handed the leadership of DHL Express over to John Pearson. He was a key member of the leadership team that navigated those challenging times.

As I move into my new role as CEO of our e-commerce solutions division, my principles will remain the same: Focus on what you do best. Invest aggressively in the right culture. Make sure your management is visible and accessible. These are lessons for all companies embarking on a rapid expansion.

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