Es tiempo de un rol a nivel de jefatura ejecutiva dedicado a “re-habilitar” a los trabajadores

El avance de la tecnología requiere nuevas habilidades en nuestro equipo de trabajo, por lo que algunas compañías están reentrenando a sus equipos. Hablaremos de algunos principios en donde hablamos de la importancia del crear un aprendizaje continuo y cómo llevarlo.

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Aunque los líderes corporativos han hablado desde hace años acerca de las brechas de habilidad, ahora el avance de la automatización y la inteligencia artificial están impulsando a algunas grandes compañías estadounidenses a reentrenar a grandes segmentos de su fuerza laboral.

Nuestra más reciente investigación encontró que la mezcla de ocupaciones en la economía ya está cambiando en formas que acelerarán durante la próxima década. Aunque estimamos que sólo el 5% de los puestos pueden automatizarse completamente, las actividades de casi todos los trabajos evolucionarán. Conforme las máquinas inteligentes asumen muchas tareas cognitivas básicas, físicas o repetitivas, el trabajo que permanezca involucrará tanto más habilidades técnicas y digitales como más interacción, creatividad y juicio personal. El creciente extra sobre esas habilidades significa que las compañías podrían no ser siempre capaces de contratar al talento que necesitan para ejecutar estrategias de crecimiento. Cada vez más necesitarán desarrollar las habilidades de sus empleados. Este enfoque ayuda a las organizaciones a obtener nuevas capacidades mientras preservan el conocimiento funcional, experiencia y comprensión de la cultura de la compañía que ya tienen en casa.

El desafío es mucho más grande que la creación de módulos aislados de entrenamiento. Las organizaciones necesitan crear un entorno de aprendizaje continuo al reentrenar a sus trabajadores. Aunque el reentrenamiento variará en cada organización, algunos principios generales han emergido.

Primero, cree una hoja de ruta que vincule los trabajos e individuos que están actualmente en la organización con los roles que serán necesarios en el futuro. Los individuos probablemente caerán en varias categorías: los que necesitan aprender algunas nuevas habilidades y tecnología para mantenerse en sus roles; los que necesitan un reentrenamiento más sustancial para moverse a nuevos tipos de trabajos dentro de la organización; y aquellos cuyos prospectos laborales son poco claros. Los minoristas, por ejemplo, necesitarán menos cajeros y trabajadores de bodega conforme los pagos automatizados y los escáneres robóticos de inventario se despliegan más ampliamente. Sin embargo, algunos de los trabajadores que han ocupado estos roles ya están siendo entrenados para responder preguntas en el piso de ventas, lo que mejora el servicio a cliente. Otros se están moviendo a centros de distribución para manejar el comercio electrónico y las órdenes de entrega. Mientras tanto, trabajadores en la parte trasera de la tienda están aprendiendo a dar mantenimiento y supervisar a los robots que cargan y descargan las tarimas. También hay demanda de nuevos roles, como los de analistas de datos que puedan revisar montañas de datos sobre compras y comportamiento de los consumidores, para perfeccionar las estrategias de marketing.

Tener un registro de las habilidades que su compañía necesita para operar puede ayudarlo a identificar roles con requisitos compartidos. Nuevas herramientas basadas en la tecnología pueden evaluar las habilidades que cada empleado tiene hoy y cómo estás se sobreponen con las habilidades y roles que serán necesarios en el futuro. Las firmas con diversos tipos de ocupaciones y múltiples ubicaciones físicas tendrán más opciones disponibles para mover internamente a las personas. Una vez que las rutas estén identificadas, las compañías necesitarán crear diferentes tipos de programas de reentrenamiento para empleados, con base en qué tanto está cambiando su trabajo. Los empleados necesitarán prepararse para roles que son distintos de sus trabajos actuales.

Segundo, las compañías deben decidir cómo ofrecer el entrenamiento. Este puede tomar diversas formas: cursos tradicionales en salón de clases, cursos en línea, campos de entrenamiento empresarial y entrenamiento individualizado. La tecnología expande enormemente las posibilidades para llegar a grandes cantidades de empleados en múltiples ubicaciones. Los módulos en línea pueden incorporar multimedia y realidad virtual para crear experiencias inmersivas.

Las compañías quizá también necesiten ofrecer espacios físicos de aprendizaje. Amazon.com, por ejemplo, está construyendo salones de clase en algunos de sus centros de envío para que los trabajadores de bodega puedan asistir a programas de certificación que les permitan calificar para roles como técnicos de datos.

Las organizaciones podrían optar por asociarse con expertos educativos. Proveedores en línea, como Coursera y Udacity están trabajando con empresas para desarrollar programas de entrenamiento personalizados. Otra opción es la de asociarse con instituciones educativas locales — escuelas técnicas, instituciones de educación superior o universidades — para desarrollar contenidos, títulos o certificados relevantes. Arizona State University, la University of Florida y Georgia Tech son universidades tradicionales que están trabajando con compañías para ofrecer cursos en línea y programas de posgrado.

Tercero, las compañías necesitarán liderazgos dedicados para sostener los esfuerzos de reentrenamiento. Para algunas compañías, esto podría involucrar añadir un nuevo rol a las jefaturas corporativas: un jefe de habilidades y aprendizaje (CSLO, por sus siglas en inglés). Del mismo modo en que el rol del jefe de tecnologías se volvió común durante las dos últimas décadas, el rol del CSLO podría volverse más esencial en los próximos años.

Finalmente, los CEOs deben ser realistas respecto a los resultados y el tiempo que tomará crear una función que esté dedicada a reentrenar a la fuerza de trabajo. Trabajadores que han tenido pocas oportunidades de aprender y crecer en sus roles podrían ponerse a la altura de la ocasión. No todos los empleados querrán asumir una nueva clase de trabajo o serán adecuados para este. Ofrecerles a los trabajadores oportunidades de aprendizaje y una ruta clara hacia nuevos empleos puede ayudar a que el reentrenamiento sea exitoso.

A través de los esfuerzos para “re-habilitar” a los trabajadores, las compañías están atendiendo cuestiones sociales más amplias alrededor de la automatización y ayudando a preparar a los estadounidenses para los trabajos del futuro.

“El desafío es mucho más grande que la creación de módulos aislados de entrenamiento”.

“La tecnología expande enormemente las posibilidades para llegar a grandes cantidades de empleados en múltiples ubicaciones.”.

Ofrecerles a los trabajadores oportunidades de aprendizaje y una ruta clara hacia nuevos empleos puede ayudar a que el reentrenamiento sea exitoso.”.

Conforme las máquinas inteligentes asumen muchas tareas cognitivas básicas, físicas o repetitivas, el trabajo que permanezca involucrará tanto más habilidades técnicas y digitales como más interacción, creatividad y juicio personal. El creciente extra sobre esas habilidades significa que las compañías podrían no ser siempre capaces de contratar al talento que necesitan para ejecutar estrategias de crecimiento.

Las organizaciones necesitan crear un entorno de aprendizaje continuo al reentrenar a sus trabajadores. Aunque el reentrenamiento variará en cada organización, algunos principios generales han emergido.

Primero, cree una hoja de ruta que vincule los trabajos e individuos que están actualmente en la organización con los roles que serán necesarios en el futuro. Los individuos probablemente caerán en varias categorías: los que necesitan aprender algunas nuevas habilidades y tecnología para mantenerse en sus roles.

Segundo, las compañías deben decidir cómo ofrecer el entrenamiento. Este puede tomar diversas formas: cursos tradicionales en salón de clases, cursos en línea, campos de entrenamiento empresarial y entrenamiento individualizado.

Tercero, las compañías necesitarán liderazgos dedicados para sostener los esfuerzos de reentrenamiento.

Finalmente, los CEOs deben ser realistas respecto a los resultados y el tiempo que tomará crear una función que esté dedicada a reentrenar a la fuerza de trabajo.

A través de los esfuerzos para “re-habilitar” a los trabajadores, las compañías están atendiendo cuestiones sociales más amplias alrededor de la automatización y ayudando a preparar a los estadounidenses para los trabajos del futuro.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

It’s Time for a C-Level Role Dedicated to “Re-Skilling” Workers

Although corporate leaders have talked about skills gaps for years, the spread of automation and artificial intelligence is prompting some large American companies to retrain large segments of their workforces.

Our latest research finds that the occupational mix within the economy is already shifting in ways that will accelerate over the next decade. Although we estimate that only 5% of all occupations can be fully automated, the activities in nearly all jobs will evolve. As intelligent machines take over many physical, repetitive or basic cognitive tasks, the work that remains will involve both more technical and digital skills and more personal interaction, creativity and judgment. The rising premium on these skills means that companies may not always be able to hire the talent they need to execute growth strategies. Increasingly, they will need to develop the skills of their employees. This approach helps organizations gain new capabilities while preserving in-house functional knowledge, experience and understanding of company culture.

The challenge is much bigger than creating one-off training modules. Organizations need to create an environment of ongoing learning by retraining their workers. While the retraining will vary in each organization, some guiding principles have emerged.

First, create a road map that links the jobs and individuals in the organization today to the roles needed in the future. Individuals are likely to fall into several categories: those who need to learn a few new skills and technology to remain in their roles; those who need more substantial retraining to move into new types of jobs within the organization; and whose job prospects are unclear. Retailers, for instance, will need fewer cashiers and stock clerks as automated checkout and robotic inventory scanners are more widely deployed. But some of the workers who have held these roles are already being trained to answer questions on the store floor, which improves customer service. Others are moving to fulfillment centers to handle e-commerce and delivery orders. Meanwhile, workers in the back of the store are learning to maintain and supervise robots that load and unload pallets. New roles are also in demand, such as data analysts who can mine reams of data on purchases and customer behavior to hone marketing strategies.

Having a record of the skills your company needs to operate can help identify roles with overlapping requirements. New technology-based tools can assess the skills that each employee has today and how these overlap with skills and roles needed in the future. Firms with diverse sets of occupations and multiple physical locations will have more available options for moving people around internally. Once the pathways are identified, companies will need to create different types of retraining programs for employees based on how much their job is changing. And employees will need to prepare for roles that are different from their current jobs.

Second, companies must decide on how to deliver training. This can take a number of different forms: traditional classroom courses, online courses, business boot camps and one-on-one coaching. Technology greatly expands the possibilities for reaching large numbers of employees in multiple locations. Online modules can incorporate multimedia and virtual reality to create immersive experiences.

Companies may also need to offer in-person learning spaces. Amazon.com, for instance, is setting up classrooms in some of its fulfillment centers so that warehouse workers can attend certification programs that will allow them to qualify for roles as data technicians.

Organizations may choose to partner with educational experts. Online providers such as Coursera and Udacity are working with companies to develop customized training programs. Another option is partnering with local educational institutions — technical schools, community colleges or universities — to develop relevant curriculum, degrees or certificates. Arizona State University, the University of Florida and Georgia Tech are traditional universities that are working with companies to offer online courses and degree programs.

Third, companies will need dedicated leadership to sustain retraining efforts. For some companies, this may involve adding a new role to the C-suite: a chief skills and learning officer (CSLO). Just as the role of chief technology officer became commonplace over the past two decades, the CSLO role may become more essential in the coming years.

Finally, CEOs must be realistic about results and the time it will take to create a function that is dedicated to retraining the workforce. Workers who have had few chances to learn and grow in their roles may rise to the occasion. Not every employee will want to take on a new type of work or will be suited to it. Offering workers learning opportunities and a clear path to new jobs can help retraining be successful.

Through efforts to “re-skill” workers, companies are tackling bigger societal questions around automation and helping prepare Americans for the jobs of the future.

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