Haga que su gente siga aprendiendo mientras se mueve al trabajo a distancia

Gracias a la crisis del coronavirus. Muchas organizaciones experimentaron la transición para trabajar desde casa de manera repentina. En condiciones como esta, es entendible que las organizaciones actúen en modo de sobrevivencia y dejen de lado el aprendizaje. Sin embargo, es un enfoque peligroso ya que el mismo aprendizaje nos ayudará a sobrevivir a los cambios ocasionados por esta pandemia.

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Durante los últimos cinco años, hemos estado llevando el trabajo a internet en forma deliberada y a un ritmo constante. En el INSEAD, la escuela de negocios donde trabajamos, hemos estado expandiendo las reuniones virtuales, aumentando las clases e instrucción virtual e introduciendo herramientas virtuales para mejorar nuestro trabajo. Después, durante las últimas semanas, todo lo demás también se ha movido a internet. Como en muchas organizaciones, la transición ocurrió casi de la noche a la mañana en medio de una crisis de salud sin precedentes que ha alterado las vidas privadas y profesionales de todos.

En condiciones como las que actualmente estamos confrontando, sería entendible que las organizaciones y líderes entren en modo de sobrevivencia y dejen de lado el aprendizaje. Las compañías lo hacen todo el tiempo: Ponen en pausa las grandes iniciativas de aprendizaje, incluyendo cursos de entrenamiento, y las pequeñas, como las de revisar procesos después de las reuniones de equipo. Reducen los presupuestos de capacitación y cancelan las sesiones de mentoría. En tiempos de turbulencia, la ansiedad se eleva y el instinto de preservar el mundo que conocemos se vuelve dominante. “¡Olvídate del aprendizaje!” dice ese razonamiento. “No podemos permitírnoslo cuando necesitamos garantizar las operaciones y hacer lo básico.”

Este es un enfoque peligroso. Como todas las grandes crisis, la pandemia de COVID-19 dejará a su paso cambios duraderos en la forma en que trabajamos. El aprendizaje será la base para nuestra sobrevivencia. Mientras el mundo vira hacia el trabajo en línea y los negocios enfrentan dificultades para reinventarse, las organizaciones necesitan aprender qué clase de nuevos productos y servicios serán atractivos para sus consumidores y aprender cómo crearlos. Los líderes deben aprender cómo mantener enfocada, animada y sintonizada a las cambiantes necesidades de los consumidores, a una fuerza de trabajo que está físicamente dispersa.

Ya sea que usted sea un CEO, un alto directivo o joven profesional, si desprecia el aprendizaje, deja de adaptarse y renuncia a liderar.

Aprender en línea es mucho más complicado que crear una cuenta en Zoom y seguir trabajando normalmente. En lugar de ello, los líderes deberían pensar críticamente acerca de lo que cada iniciativa de aprendizaje pretende lograr. En medio de la agitación, deben discernir qué clase de aprendizaje es la más valiosa para enfrentar y superar la crisis, e integrar diferentes clases de aprendizaje para dirigir al negocio y a su gente a través de la tormenta.

Para hacer esto en forma efectiva, los líderes deben entender cómo funciona realmente el aprendizaje. Un amplio conjunto de investigaciones ha señalado que hay dos grandes formas en las que aprendemos, tanto en el trabajo como en cualquier otro lugar. La primera es cognitiva: Absorbemos procesos y usamos información para completar nuestras tareas. Podríamos obtener esa información de una clase, un artículo que leamos o un colega que nos enseña un nuevo procedimiento. Podríamos impartirla al preparar y presentar conscientemente una presentación de diapositivas.

La segunda forma en que aprendemos es socioemocional. Aprendemos cómo nosotros – y los demás – nos sentimos y pensamos acerca de la nueva situación en la que nos encontramos, y cómo manejar esos pensamientos y sentimientos. Este tipo de aprendizaje hace que nos enfoquemos en las personas y requiere que inquiramos acerca de nuestras experiencias y las de los demás. “Tratar de venderle refrigeradores a los esquimales” es una clásica metáfora de lo inútiles que pueden ser sus herramientas de ventas si no aprende primero acerca de las personas.

Muchas veces, cuando las personas piensan acerca de aprender a distancia, sólo piensan en cómo facilitar el aprendizaje cognitivo. Sin embargo, el aprendizaje socioemocional es en lo que realmente necesitamos enfocarnos mientras nos adaptamos a circunstancias radicalmente distintas. Una forma de incentivar el aprendizaje socioemocional es iniciar la teleconferencia pidiéndole a los miembros de nuestro equipo remoto que compartan su experiencia actual, y después facilitar una conversación acerca de lo que las personas necesitan de los demás para alcanzar metas cambiantes en formas novedosas.

Nuestros colegas que movieron sus clases a internet hace unas semanas han tenido que caminar en la cuerda floja entre atender los problemas de desorientación de todos y continuar con su temario. Poner el aprendizaje socioemocional antes que el trabajo cognitivo los ayudó a reconocer la realidad y definir el tono para el aprendizaje. Un colega abrió cada clase con una corta meditación. Otro invitó a los estudiantes a compartir cómo se sentía el conectarse remotamente, usando un documento que todos podían ver como si fuera un pizarrón en vivo. Al ser encuestados más adelante, los estudiantes dijeron que esos fueron los momentos más útiles de la clase diaria. Este estilo de aprendizaje no se prepara e imparte — el líder lo facilita, pero se construye en conjunto.

La combinación del aprendizaje cognitivo y socioemocional nos vuelve competentes y nos mantiene humanos. Su separación nos vuelve despistados, paranoicos, o ambos. Piense en el directivo que no logra implementar un buen plan porque trabajó en la logística, pero no se detuvo a aprender cómo las personas se sentían al respecto, o el equipo que se aferra a sus apreciadas creencias y como resultado ignora la nueva información.

Descuidar el aprendizaje socioemocional es particularmente peligroso en una crisis. Las incomodidades socioemocionales, como la soledad o la ansiedad, pueden erosionar nuestra capacidad cognitiva. Por eso es que los líderes deben poner en primer lugar las preocupaciones que todavía suelen colocarse al último en el desarrollo de nuestra carrera.

Algunas personas creen que a través de internet sólo es posible el aprendizaje cognitivo. Entre más rápido contrarrestemos esa creencia y redirijamos nuestra atención al aprendizaje socioemocional en línea, mejor. De otro modo, el aprendizaje y el liderazgo se verán disminuidos y deshumanizados justo cuando necesitamos más que nunca tanto pericia como humanidad. Incluso las crisis que parecen requerir el dominio de nueva información y la implementación de nuevas tecnologías usualmente requieren que recurramos a nuestro sentido común y a las demás personas para hacer ese trabajo.

En una crisis, brindar consuelo y sostener el desempeño tienden a ser las prioridades de los líderes. En esos momentos de urgencia, asumimos que debemos “mantenernos de pie” mientras todo se desbarata. Queremos proyectar capacidad y evitar la incompetencia. A menudo lo hacemos porque nos interesamos. Queremos ayudar manteniendo las cosas bajo control. Sin embargo, la verdad sea dicha, los líderes son novatos como todos los demás, porque nadie ha enfrentado esta crisis antes.

Un enfoque en el aprendizaje socioemocional nos permite alejarnos de la carga de entregar un producto y avanzar hacia la práctica de un proceso de aprendizaje compartido y holístico. Esta es la clase de aprendizaje que nos permite procesar las crisis y lograr el cambio. Mantiene al trabajo como algo humano y nos ayuda a lograr lo que más importa: transformar nuestros negocios y a nosotros mismos.

Cultivar una cultura de aprendizaje no es sólo una frase pegajosa o un lujo en estos tiempos. Es una forma de proteger a su organización y su gente. El valor importa tanto como la competencia cuando, como todos lo estamos haciendo ahora, tenemos que hacer que el trabajo se vuelva virtual, pero siga siendo humano.

En tiempos de turbulencia, la ansiedad se eleva y el instinto de preservar el mundo que conocemos se vuelve dominante.”.

“Aprender en línea es mucho más complicado que crear una cuenta en Zoom”.

“Descuidar el aprendizaje socioemocional es particularmente peligroso en una crisis”.

Como en muchas organizaciones, la transición para trabajar desde casa ocurrió casi de la noche a la mañana en medio de una crisis de salud sin precedentes que ha alterado las vidas privadas y profesionales de todos.

En condiciones como las que actualmente estamos confrontando, sería entendible que las organizaciones y líderes entren en modo de sobrevivencia y dejen de lado el aprendizaje. Sin embargo, este es un enfoque peligroso. Como todas las grandes crisis, la pandemia de COVID-19 dejará a su paso cambios duraderos en la forma en que trabajamos. El aprendizaje será la base para nuestra sobrevivencia.
Ya sea que usted sea un CEO, un alto directivo o joven profesional, si desprecia el aprendizaje, deja de adaptarse y renuncia a liderar.

En medio de la agitación, deben discernir qué clase de aprendizaje es la más valiosa para enfrentar y superar la crisis, e integrar diferentes clases de aprendizaje para dirigir al negocio y a su gente a través de la tormenta.

Para hacer esto en forma efectiva, los líderes deben entender cómo funciona realmente el aprendizaje. Un amplio conjunto de investigaciones ha señalado que hay dos grandes formas en las que aprendemos, tanto en el trabajo como en cualquier otro lugar. La primera es cognitiva: Absorbemos procesos y usamos información para completar nuestras tareas. Y la segunda forma en que aprendemos es socioemocional. Aprendemos cómo nosotros – y los demás – nos sentimos y pensamos acerca de la nueva situación en la que nos encontramos, y cómo manejar esos pensamientos y sentimientos.

Muchas veces, cuando las personas piensan acerca de aprender a distancia, sólo piensan en cómo facilitar el aprendizaje cognitivo. Sin embargo, el aprendizaje socioemocional es en lo que realmente necesitamos enfocarnos mientras nos adaptamos a circunstancias radicalmente distintas

La combinación del aprendizaje cognitivo y socioemocional nos vuelve competentes y nos mantiene humanos. Su separación nos vuelve despistados, paranoicos, o ambos.

Cultivar una cultura de aprendizaje no es sólo una frase pegajosa o un lujo en estos tiempos. Es una forma de proteger a su organización y su gente. El valor importa tanto como la competencia cuando, como todos lo estamos haciendo ahora, tenemos que hacer que el trabajo se vuelva virtual, pero siga siendo humano.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Keep Your People Learning When You Go Virtual

Over the past five years, we have been taking work online deliberately and at a steady pace. At INSEAD, the business school where we work, we’ve been expanding virtual meetings, ramping up virtual classes and coaching, and introducing digital tools to enhance our work. Then, over the past few weeks, everything else has moved online, too. As in many organizations, the transition happened almost overnight in the midst of an unprecedented health crisis that has disrupted everyone’s private as well as working lives.

In conditions like those we are currently confronting, organizations and leaders might be forgiven for going into survival mode and putting learning aside. Companies do that all the time: They pause major learning initiatives, such as training courses, and minor ones, such as process checks after team meetings. They slash learning budgets and cancel mentoring sessions. In times of upheaval, anxiety runs high and the instinct to preserve the world as we know it takes over. “Forget learning!” the thinking goes. “We can’t afford it when we need to secure operations and get the basics done.”

This is a dangerous approach. Like all major crises, the COVID-19 pandemic is bound to leave behind lasting changes in the way we work. Learning will be the foundation of our survival. As the world shifts to online work and businesses struggle to reinvent themselves, organizations need to learn what kinds of new products and services will appeal to their consumers and learn how to create them. Leaders must learn how to keep a distributed workforce focused, energized and attuned to customers’ changing needs.

Whether you are a CEO, senior manager or junior professional, if you neglect learning, you stop adapting and forego leading.

Learning online is a lot more complicated than setting up a Zoom account and continuing business as usual. Instead, leaders should think critically about what each learning initiative aims to do. In the midst of turmoil, they must discern what kind of learning is most valuable in order to work through and get past the crisis, and integrate different kinds of learning to lead the business and its people through it.

To do this effectively, leaders have to understand how learning actually works. A vast body of research has pointed out that there are two broad ways in which we learn, both at work and everywhere else. The first is cognitive: We absorb processes and use information to complete our tasks. We might get that information from a class, an article we read or a colleague teaching us a new procedure. We might impart it by conscientiously preparing a slide deck and presenting it.

The second way we learn is socio-emotional. We learn how we — and others — feel and think about the new situation we are in, and how to manage those thoughts and feelings. This type of learning has us focusing on people and requires that we inquire about our own and others’ experiences. “Trying to sell fridges to Eskimos” is a classic metaphor of how moot your sales tools can be if you don’t learn about people first.

Too often, when people think about learning remotely, they’re only thinking about how to facilitate cognitive learning. But socio-emotional learning is what we really need to be focusing as we adapt to radically different circumstances. One way to foster socio-emotional learning is asking members of our remote team to share their current experience when opening a call, and then facilitating a conversation about what people need from each other to reach shifting goals in novel ways.

Our colleagues who moved their classes online a few weeks ago have had to walk a tightrope between addressing everyone’s disorientation and getting on with their curriculum. Putting socio-emotional learning before the cognitive work helped them acknowledge reality and set the tone for learning. One colleague opened each class with a short meditation. Another invited students to share what it felt like connecting remotely in a document that everyone could see like a live whiteboard. Surveyed afterward, their students said that those were the most useful moments of the daily class. This kind of learning isn’t prepared and imparted — a leader facilitates it, but it’s built together.

The combination of cognitive and socio-emotional learning makes us competent and keeps us human. Their separation makes us clueless, paranoid, or both. Take the manager who fails to implement a sound plan because he worked through the logistics but did not stop to learn about how people felt about it, or the team that clings to cherished beliefs and ignores new information as a result.

Neglecting socio-emotional learning is particularly dangerous in a crisis. Socio-emotional distress, like loneliness or anxiety, can erode our cognitive capacity. That is why leaders must put first the concerns that in our career development too often still come last.

Some people believe that only cognitive learning is possible online. The quicker we counter that belief and redirect our attention toward socio-emotional online learning the better. Otherwise learning and leading will be diminished and dehumanized just when we need both competence and humanity more than ever. Even crises that appear to require the mastery of new information and implementation of new technology usually require that we hold on to our wits and to each other in order to do that work.

In a crisis, providing reassurance and sustaining performance tend to be leaders’ priorities. In those urgent moments, we assume that we must “keep it together” when everything is falling apart. We want to project expertise and avoid incompetence. We do all that, often, because we care. We want to help by keeping things under control. But, truth to be told, leaders are novices like everyone else, because no one has been through this crisis before.

A focus on socio-emotional learning allows us to move away from the burden of delivering a product toward the practice of a shared and holistic learning process. That is the kind of learning that lets us process crises and bring about change. It keeps work human and helps us achieve what matters most: transforming our businesses and ourselves.

Cultivating a learning culture is not just a catchphrase or a luxury in these times. It is a way to protect your organization and its people. Courage matters as much as competence when, as we are all doing now, we have to take work virtual and need to keep it human.

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