5 razones por las que los ejecutivos temen despedir a sus subordinados directos

U na de las decisiones que más atormenta a los ejecutivos, es tener que despedir a alguien de su propio equipo. Sin embargo, evitarlo sólo prolonga las consecuencias de un mal desempeño.
Se identificaron cinco cosas que suelen ocasionar este tormento; reconocerlas y corregirlas desde el principio pueden ayudar a sobrellevar esta situación.


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De todas las decisiones difíciles que enfrentan los ejecutivos, pocas los atormentan más que el tener que despedir a alguien de su propio equipo. Ni siquiera los despidos masivos y las grandes adquisiciones causan tanta ansiedad como remover a alguien de una posición de alto nivel.

Recientemente, uno de mis clientes — llamémoslo Kyle — enfrentó este problema. Uno de sus vicepresidentes de ventas había incumplido sus objetivos por tercer trimestre consecutivo. El VP había recibido entrenamiento y recursos adicionales para ayudarlo a tener éxito, pero seguía siendo incapaz de darle la vuelta a su desempeño, ocasionando una rotación significativa de empleados en su región. Removerlo parecía la opción obvia, pero a Kyle lo torturaba el pensarlo. “Quiero darle otra oportunidad,” dijo. “¿Está mal querer darle todas las oportunidades posibles para lograrlo?”

Kyle no es el único. Despedir a alguien es una decisión difícil. Sin embargo, evitarlo sólo prolonga lo inevitable e incrementa las consecuencias de mantener alguien de bajo desempeño en la cima.

En mi trabajo con ejecutivos de alto nivel, he observado cinco cosas que suelen interponerse en el camino de la decisión necesaria. Reconocer y corregir desde el inicio estos comportamientos puede ayudarlo a superar el miedo a despedir a un líder de mal desempeño y prevenir el daño que podría ocurrir si no lo hace.

  • UNA DETERMINACIÓN DE CORREGIR A OTROS: Los líderes suelen sentir un genuino compromiso de ayudar a sus subordinados directos a tener éxito. La importancia de brindar entrenamiento y retroalimentación se les ha enraizado. Sin embargo, cuando su compromiso con el crecimiento de alguien excede la capacidad de esa persona para crecer, usted estará inconscientemente contribuyendo al fracaso de la persona.
    Kyle ofrece un ejemplo. Se lanzó a ayudar a su VP de ventas a mejorar las cosas y no se iba a detener hasta que él lo lograra. Él veía el mal desempeño del VP como su propio fracaso personal para desarrollar ejecutivos jóvenes. Sin embargo, en realidad el VP estaba a años de distancia para prosperar en un rol con tan elevadas exigencias. Aunque era admirable el deseo de Kyle para que las personas tengan éxito, su creencia de que él podría, y debería, hacer que eso sucediera, era una forma de arrogancia.
    Tenga cuidado de no confundir su compromiso hacia el desarrollo de los empleados con un “síndrome del salvador”. Jugar al héroe puede ser a expensas de la carrera de alguien más.
  • MIEDO DE DAR UN GOLPE FATAL: Un ejecutivo que ha sido removido de su rol podría enfrentar consecuencias dañinas para su carrera en el largo plazo. Caer de un alto puesto puede hacer que el líder parezca un producto defectuoso cuando busque oportunidades futuras. Como resultado, los jefes podrían experimentar culpa al despedir a ese líder -culpa por no preparar a la persona para que asumiera su rol actual o culpa respecto a los problemas que la persona podría enfrentar al buscar un nuevo empleo. Sin embargo, usted puede dañarle mucho más su reputación al permitirle tener dificultades en el trabajo. Una mejor solución es tener una conversación honesta con la persona y ofrecerle apoyo.
  • EGO: Despedir ejecutivos es especialmente difícil cuando usted los contrató en primer lugar. La decisión de contratar a alguien es un reflejo de su liderazgo y es natural temer lo que pensarán las personas cuando usted necesite revertir esa decisión. Sin embargo, nadie es infalible a la hora de contratar, y nadie tiene control completo sobre el éxito de alguien más. Usted debería hacer todo lo que pueda para contratar con estándares rigurosos y traer a las personas a bordo en forma efectiva, pero no debería vincularse a sus contrataciones al grado de perder objetividad.
  • VISIBILIDAD PÚBLICA: Cuando un ejecutivo es despedido, el mundo dentro y fuera de la organización lo nota. Las personas especularán respecto a lo que sucede. Aunque no puede controlar lo que piensan las personas, puede ayudar a diluir rumores infundados al comunicar abiertamente la salida y por qué sucedió. Internamente, trate de normalizar las salidas difíciles, al hacer que su equipo entienda que el salir es parte del negocio, y sea gentil con quienes se van. Externamente, enfóquese en el futuro. Reconozca públicamente las aspiraciones que su organización busca alcanzar o los desafíos que está trabajando para atender. Recuerde, se ve mucho más débil el ignorar un mal desempeño que el atenderlo.
  • INDISPENSABILIDAD PERCIBIDA: A menudo, los ejecutivos temen que la salida de un subordinado directo pudiera causar daños irreparables a la compañía. Como resultado, los ejecutivos justifican el mal desempeño o comportamiento de la persona convenciéndose a sí mismos y a otros de que él es indispensable. Nunca he visto materializarse este miedo de una disrupción. Con un plan de transición cuidadosamente coreografiado, es posible que una oficina regrese rápidamente a la normalidad. Personas importantes, como los grandes clientes, entienden que las cosas cambian. Lo que quieren saber es cómo usted los atenderá, más allá de a quién les asigne para ello.

La decisión de despedir a un líder de alto nivel nunca debería tomarse a la ligera, y aunque no hay forma de evitar algunas afectaciones, el ignorar un irreversible mal desempeño tiene consecuencias mucho mayores. Al reconocer los comportamientos anteriores, usted ayudará a avanzar tanto a la organización como a los empleados despedidos.

“ Los ejecutivos temen que la salida de un subordinado directo pudiera causar daños irreparables a la compañía”.

“ Él veía el mal desempeño del VP como su propio fracaso personal para desarrollar ejecutivos jóvenes”.

“ Ni siquiera los despidos masivos y las grandes adquisiciones causan tanta ansiedad como remover a alguien de una posición de alto nivel”.

De todas las decisiones difíciles que enfrentan los ejecutivos, pocas los atormentan más que el tener que despedir a alguien de su propio equipo.

Despedir a alguien es una decisión difícil. Sin embargo, evitarlo sólo prolonga lo inevitable e incrementa las consecuencias de mantener alguien de bajo desempeño en la cima.

Se han observado cinco cosas que suelen interponerse en el camino de la decisión necesaria. Reconocer y corregir desde el inicio estos comportamientos puede ayudarlo a superar el miedo a despedir a un líder de mal desempeño y prevenir el daño que podría ocurrir si no lo hace.

1. Cuando su compromiso con el crecimiento de alguien excede la capacidad de esa persona para crecer, usted estará inconscientemente contribuyendo al fracaso de la persona. Por lo tanto, tenga cuidado de no confundir su compromiso hacia el desarrollo de los empleados con un “síndrome del salvador”. Jugar al héroe puede ser a expensas de la carrera de alguien más.
2. Un ejecutivo que ha sido removido de su rol podría enfrentar consecuencias dañinas para su carrera en el largo plazo. Sin embargo, usted puede dañarle mucho más su reputación al permitirle tener dificultades en el trabajo
3. La decisión de contratar a alguien es un reflejo de su liderazgo y es natural temer lo que pensarán las personas cuando usted necesite revertir esa decisión.
4. Cuando un ejecutivo es despedido, el mundo dentro y fuera de la organización lo nota. Las personas especularán respecto a lo que sucede. Aunque no puede controlar lo que piensan las personas, puede ayudar a diluir rumores infundados al comunicar abiertamente la salida y por qué sucedió. Recuerde, se ve mucho más débil el ignorar un mal desempeño que el atenderlo.
5. Los ejecutivos justifican el mal desempeño o comportamiento de la persona convenciéndose a sí mismos y a otros de que él es indispensable. Con un plan de transición cuidadosamente coreografiado, es posible que una oficina regrese rápidamente a la normalidad.

Al reconocer los comportamientos anteriores, usted ayudará a avanzar tanto a la organización como a los empleados despedidos.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp. De: hbr.org Distribuido por: The New York Times Syndicate.

5 Reasons Executives Wait Too Long to Fire Their Direct Reports

Of all the difficult decisions executives face, few torment them more than having to fire someone on their own team. Even layoffs and major acquisitions don’t cause as much angst as removing someone from a senior position.

Recently, a client of mine — let’s call him Kyle — struggled with this problem. One of his vice presidents of sales had missed his targets for the third consecutive quarter. The VP had been given a coach and additional resources to help him succeed, but was still unable to turn around his performance, causing significant employee turnover in his region. Removing him seemed like the obvious choice, but Kyle was tortured by the thought. “I want to give him one more chance,” he said. “Is it wrong to want to give him every possible chance to make it?”

Kyle is not alone. Firing someone is a difficult decision. But avoiding it only prolongs the inevitable and increases the consequences of keeping a poor performer at the top.

In my work with senior executives, I’ve observed five things that often get in the way of making the necessary call. Recognizing and correcting these behaviors early on can help you overcome the fear of firing an underperforming leader and prevent the damage that may occur if you don’t.

— A DETERMINATION TO FIX OTHERS:Leaders often feel genuine commitment to helping direct reports succeed. The importance of providing coaching and feedback has been ingrained in them. But when your commitment to someone’s growth exceeds his or her ability to grow, you are unwittingly contributing to the person’s failure.
Kyle offers a case in point. He set out to help his VP of sales turn things around and he wasn’t going to stop until he did. He saw the VP’s underperformance as his own personal failure to develop younger executives. In reality, however, the VP was years away from thriving in a role with such high demands. While Kyle’s desire for people to succeed was admirable, his belief that he could, and should, make that happen was a form of arrogance.
Be careful not to confuse your commitment to employee development with “savior syndrome.” Playing the hero can come at the expense of someone else’s career.

— FEAR OF DELIVERING A FATAL BLOW: An executive who has been removed from his role may face damaging consequences to his career in the long term. Falling from a high perch can make a leader appear like damaged goods when he pursues future opportunities. As a result, bosses may experience guilt when it comes time to let that leader go — guilt for not preparing that person to take on his current role or guilt about the struggle that person might go through when looking for a new job. But you can do much greater damage to his reputation by allowing him to struggle at work. A better solution is to have an honest conversation with that person and offer support.

— EGO: Firing executives is especially difficult when you hired them in the first place. The decision to hire someone is a reflection of your leadership and it’s natural to fear what people will think when you need to go back on that decision. But no one is infallible to making a bad hire, and no one has complete control over whether someone succeeds. You should do everything you can to hire with rigorous standards and onboard effectively. You should not become so attached to your hires that you lose objectivity.

— PUBLIC VISIBILITY: When an executive is fired, the world inside and outside the organization sees it. People will speculate about what’s going on. While you can’t control what people think, you can help dispel unfounded rumors by openly communicating about the exit and why it happened. Internally, try to normalize difficult exits by letting your team know that moving on is a part of business, and be gracious to those who are leaving. Externally, focus on the future. Publicly acknowledge the aspirations your organization aims to reach or the challenges you are working to address. Remember, it looks far weaker to ignore poor performance than it does to address it.

— PERCEIVED INDISPENSABILITY: Often, executives fear that a direct report’s departure might cause irreparable damage for the company. As a result, executives justify that person’s poor performance or bad behavior by convincing themselves and others that he is indispensable. I have never seen this fear of disruption materialize. With a carefully choreographed transition plan, it’s possible for an office to return to normal quickly. Important people, such as top customers, understand that things change. What they want to know is how you’re going to take care of them, regardless of who does it.

The decision to dismiss a senior leader should never be taken lightly. And while there’s no way to avoid some resulting fallout, ignoring irreversible poor performance has far greater consequences. By acknowledging the above behaviors, you will help both your organization and fired employees move forward.

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