Las juntas directivas deben ser más combativas

Las juntas directivas tienen roles importantes en el desarrollo de la empresa, y algunos de ellos es responder a las amenazas competitivas emergentes, las cambiantes preferencias de los consumidores y las tecnologías. Por lo que te daremos cuatro estrategias para que las juntas puedan atender esos cambios.

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Las juntas directivas juegan dos roles. Deben proteger el valor al ayudar a las compañías para que eviten riesgos innecesarios, y deben construir valor, al asegurarse de que las compañías cambien con la velocidad suficiente para responder a las amenazas competitivas emergentes, las cambiantes preferencias de los consumidores y las tecnologías disruptivas.

Con las compañías enfrentando presiones para innovar, las juntas necesitan enfocarse más en el segundo rol. Para hacerlo, deben estar dispuestas a desafiar a los equipos ejecutivos y poner a prueba sus estrategias, para asegurarse de que vayan lo suficientemente lejos. He aquí cuatro formas en que las juntas pueden volverse defensoras del cambio:

— CONFRONTAR NOTICIAS Y TENDENCIAS DESAGRADABLES. Cambiar de estrategia es extremadamente difícil. A principios de los 1990s Blockbuster comisionó un estudio sobre las tecnologías de contenido bajo demanda y cómo afectarían a las rentas de video. El reporte concluyó que la expansión en la oferta de servicios de Internet por cable y de banda ancha comenzaría a afectar a la industria cerca del año 2000, y a partir de ahí crecería rápidamente. La buena noticia era que Blockbuster tendría 10 años para prepararse. Sin embargo, el cambio nunca sucedió: la gerencia continuó con la misma estrategia, respaldada por la junta directiva. En septiembre del 2010, Blockbuster solicitó la protección por bancarrota. La junta debió haber desafiado la falta de acción de la gerencia -incluso si ello significaba una disputa en la oficina central.
— ASEGURARSE DE QUE TIENEN PERSONAS DESAFIANTES. Las juntas directivas serán más efectivas en cuanto a ser desafiantes si le ofrecen un lugar en ellas a individuos con experiencias profesionales y puntos de vista que difieran de los del equipo ejecutivo. Cuando una junta directiva se asemeja al presidente ejecutivo en cuanto a su mentalidad y perspectiva, se vuelve una receta para convertirse en guardianes. Sin embargo, cuando las juntas directivas traen a miembros con diferentes perspectivas, pueden llevar a cabo poderosos cambios estratégicos.
Muchas veces, los “desafiantes” serán jóvenes ejecutivos conocedores de la tecnología y que pueden presionar a sus compañeros directores y gerentes de alto nivel acerca de potenciales puntos ciegos relacionados con la disrupción digital. Sin embargo, la disrupción no siempre se trata acerca de la tecnología. Por ejemplo, una muy exitosa empresa fabricante de productos enlatados buscó a un miembro de la junta directiva que pudiera desafiar a la gerencia, para pensar de forma diferente, pero que aun así encajara con la cultura orientada a la familia que rige a la compañía, y el candidato exitoso era el CEO de un negocio vitivinícola familiar en el estado de California, que atendía a consumidores que nunca compran comida enlatada. Como miembro de la junta ayudó a la compañía a identificar nuevas formas de producto, que ampliarían su base de consumidores y serían atractivas para los clientes que cuidan su salud.
— MANTENERSE FRESCAS, CON LIMITES EN EL PERIODO DE PERMANENCIA Y CONTRAPESOS. Las juntas pueden mantener una perspectiva desafiante al asegurarse de que no se vuelvan demasiado complacientes o se muevan hacia un rol de aprobación. Una de las formas más efectivas de hacerlo es estableciendo límites obligatorios para el periodo de sus integrantes, lo que las ayuda a mantener un nivel de independencia entre los directores externos y el liderazgo ejecutivo.
Más aún, si los roles del CEO y el presidente están separados, este último puede asegurarse de que se presenten opiniones alternativas ante la junta. El separar dichos roles es común en Europa, y se está incrementando en los Estados Unidos. Otra opción es nombrar a un director general independiente, un cambio menos drástico, pero que puede tener efectos similares. De hecho, el New York Stock Exchange esencialmente demanda que las compañías enlistadas, cuyos presidentes no son independientes, nombren a un director independiente como director general. La posición de liderazgo es responsable de agendar y dirigir las reuniones de la junta que se llevan a cabo sin la participación de la gerencia.
— CONVERTIR EL VALOR Y EL CANDOR EN COMPETENCIAS CENTRALES. Tener directores con aportes valiosos no sirve de nada si ellos no se sienten cómodos compartiendo sus perspectivas y debatiendo temas con la administración. En un estudio reciente, el 77% de los directores encuestados plantearon que sus juntas directivas tomarían mejores decisiones si estuvieran más abiertas al debate. A pesar de ello, los integrantes de las juntas suelen dudar a la hora de plantear críticas, especialmente hacia los presidentes ejecutivos (CEOs). La misma encuesta encontró que sólo 53% de quienes respondieron sienten que los presidentes ejecutivos de sus compañías aceptan bien las críticas.

Esto no es sorprendente. Como miembro de la junta directiva es mucho más fácil tener empatía hacia un CEO que está bajo presión, en lugar de hacia un grupo abstracto de accionistas. Una forma de atender esta situación consiste en ofrecerle a los integrantes de la junta un entrenamiento sobre el cómo dar y recibir críticas constructivas.

Tener directores con aportes valiosos no sirve de nada si ellos no se sienten cómodos compartiendo sus perspectivas y debatiendo temas con la administración.”.

“Cuando las juntas directivas traen a miembros con diferentes perspectivas, pueden llevar a cabo poderosos cambios estratégicos.”.

“Cambiar de estrategia es extremadamente difícil.”.

Las juntas directivas juegan dos roles. Deben proteger el valor al ayudar a las compañías para que eviten riesgos innecesarios, y deben construir valor, al asegurarse de que las compañías cambien con la velocidad suficiente para responder a las amenazas competitivas emergentes, las cambiantes preferencias de los consumidores y las tecnologías disruptivas.

Con las compañías enfrentando presiones para innovar, las juntas necesitan enfocarse más en el segundo rol.

He aquí cuatro formas en que las juntas pueden volverse defensoras del cambio:

— CONFRONTAR NOTICIAS Y TENDENCIAS DESAGRADABLES.
— ASEGURARSE DE QUE TIENEN PERSONAS DESAFIANTES. Serán más efectivas en cuanto a ser desafiantes si le ofrecen un lugar en ellas a individuos con experiencias profesionales y puntos de vista que difieran de los del equipo ejecutivo.
— MANTENERSE FRESCAS, CON LIMITES EN EL PERIODO DE PERMANENCIA Y CONTRAPESOS. Pueden mantener una perspectiva desafiante al asegurarse de que no se vuelvan demasiado complacientes o se muevan hacia un rol de aprobación
— CONVERTIR EL VALOR Y EL CANDOR EN COMPETENCIAS CENTRALES. Como miembro de la junta directiva es mucho más fácil tener empatía hacia un CEO que está bajo presión, en lugar de hacia un grupo abstracto de accionistas. Una forma de atender esta situación consiste en ofrecerle a los integrantes de la junta un entrenamiento sobre el cómo dar y recibir críticas constructivas.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Boards Must Be More Combative

Boards of directors play two roles. They must protect value by helping companies avoid unnecessary risks, and they must build value by ensuring that companies change quickly enough to address emerging competitive threats, evolving customer preferences and disruptive technologies.

With companies facing pressure to innovate, boards need to focus more on the latter. To do so, they must be willing to challenge executive teams and stress-test their strategies to ensure they go far enough. Here are four ways boards can become champions of change:

— CONFRONT UNWELCOME NEWS AND TRENDS. Changing strategy is extremely difficult. In the early 1990s Blockbuster commissioned a study on the future of on-demand technologies and how they would affect video rentals. The report concluded that expanded cable offerings and broadband internet would begin to disrupt the industry around 2000, and grow rapidly thereafter. The good news was that Blockbuster had 10 years to prepare. But the shift never happened: Management continued with the same strategy, supported by the board. In September 2010 Blockbuster filed for bankruptcy protection. The board should have challenged management’s inaction — even if it meant dispute in the boardroom.

— MAKE SURE YOU HAVE CHALLENGERS. Boards will be more effective as challengers if they offer seats to individuals with professional experiences and viewpoints that are different from the executive team’s. When a board resembles the CEO in mindset and outlook, it’s a recipe for gatekeepers. But when boards bring in members with different perspectives, they can effect powerful strategic changes.

Often, “challengers” will be tech-savvy young executives who can press their fellow directors and senior management about potential blind spots related to digital disruption. But disruption is not always about technology. For example, one highly successful, privately held producer of canned foods sought a board member who could challenge management to think differently but still fit with the company’s family-oriented governance culture. The successful candidate was the CEO of a family-owned California wine business that catered to consumers who never bought canned food. The board member helped the company identify new product forms that would broaden their customer base and appeal to health-conscious consumers.

— STAY FRESH WITH TERM LIMITS AND CHECKS AND BALANCES. Boards can maintain a challenger perspective by ensuring they don’t become complacent and drift toward an approver role. One of the most effective ways to do this is to establish mandatory term limits, which help boards maintain a level of independence between the outside directors and executive leadership.

Moreover, if the CEO and chair roles are separated, the chair can ensure that alternative perspectives are brought before the board. Separating the roles is common in Europe, and it’s becoming more so in the United States. Another option is to appoint an independent lead director, a less drastic change that can have a similar effect. In fact, the New York Stock Exchange essentially requires listed companies with nonindependent chairs to appoint an independent director as lead director. The lead position is responsible for scheduling and helming board meetings that take place without management.

— TURN COURAGE AND CANDOR INTO CORE COMPETENCIES. Having directors with valuable insights is worthless if they do not feel comfortable sharing their perspectives and debating issues with management. In a recent study, 77% of director respondents believed that their boards would make better decisions if they were more open to debate. Nevertheless, board members are often hesitant to offer criticism, especially to CEOs. The same survey found that only 53% of respondents felt that the CEOs of their companies take criticism well. This is not surprising. As a board member it is much easier to empathize with a CEO under pressure than with an abstract group of shareholders. One way to address this is to offer board members training in giving and receiving constructive criticism.

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