Como aplicar el liderazgo para dirigir a un empleado que no es consciente de su bajo desempeño

U no de los muchos desafíos que enfrentan los líderes, es la orientación de una persona de bajo desempeño la cuál cree que tiene un desempeño adecuado. El abordar este tema con estrategia, puede llevar a la organización a tener mejor resultados y a la persona a identificar el mal desempeño y, por ende, mejorarlo.


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Casi todos los líderes han estado en la incómoda posición de dirigir a personas que piensan que su desempeño es estupendo cuando en realidad es sólo adecuado, o peor. De hecho, en mis 30 años de consultoría, este desafío ha sido uno de los problemas de gestión más frecuentes y agotadores que he encontrado.

¿Qué causa el desajuste entre el rendimiento real de los empleados y sus percepciones de éxito? Algunos podrían no estar recibiendo los recursos y la retroalimentación clara que necesitan para desarrollarse y mejorar; otros pueden ser incapaces de reconocer que están en dificultades. Cualquiera que sea la causa, si los líderes no abordan la situación, el trabajo del empleado rezagado no mejorará, y la organización perderá el valor de un miembro del equipo que podría prosperar con el apoyo adecuado. Tal vez un riesgo más insidioso es que el líder parezca consentir el trabajo deficiente, y los empleados competentes puedan desmotivarse y desinvolucrarse.

Si puede identificar la causa probable de la falta de autoconciencia de un trabajador de bajo rendimiento, estos cinco enfoques lo ayudarán a corregir las conductas problemáticas – o a entender si eso es siquiera posible:

1. SEA CLARO EN CUANTO A LAS EXPECTATIVAS: Un cliente sin fines de lucro al que aconsejé tenía un presidente de la junta que estaba exasperado por la falta de resultados de una vicepresidenta que creía que lo estaba haciendo bien en el trabajo sólo porque estaba haciendo un esfuerzo. El presidente de la junta le recordó al jefe de la vicepresidenta, un alto directivo, que él era responsable de asegurar los resultados. El directivo reforzó los objetivos de desempeño con la vicepresidenta, pero como no quería culparla ni herir sus sentimientos, no explicó claramente el daño que ella le estaba causando a la organización ni el hecho de que su trabajo estaba en peligro. Él continuó perdiendo la confianza en la vicepresidenta y finalmente redujo sus tareas como una forma indirecta de reconocer su falta de progreso. Tanto el presidente de la junta como el alto directivo reconocieron más tarde que nadie había sido lo suficientemente directo con ella sobre sus problemas de desempeño.

2. PROPORCIONE A LOS EMPLEADOS RECURSOS Y APOYO: La mayoría de los empleados necesitan liderazgo, tutoría y una fuerte supervisión para desarrollarse, especialmente si entran en una función que es nueva para la empresa o son promovidos para cubrir una ausencia en la organización. Si sus habilidades naturales son insuficientes para cumplir con las necesidades y responsabilidades de su función, puede que ni siquiera perciban cuáles son sus déficits. Una empresa con la que trabajé promovió a un director para cubrir el hueco dejado por la repentina salida de un ejecutivo dos niveles más arriba. Nadie de la alta dirección evaluó las necesidades de desarrollo del nuevo director, a pesar de que de repente era responsable de un gran número de personas que realizaban una gran variedad de trabajos. El nuevo director asumió que estaba trabajando bien en virtud del ascenso. Sin embargo, ya que este trabajo más complejo no podía ser manejado como el anterior, el director se convirtió en un microgerente agotado, creando cuellos de botella operativos y una severa insatisfacción de los empleados.

3. DETERMINE SI ESTÁ DISPUESTO A SEGUIR INVIRTIENDO EN EL INDIVIDUO: Si no lo está, es mucho más práctico reducir sus expectativas. En respuesta a la creciente frustración con un vicepresidente que consistentemente hablaba mucho, pero cuyos resultados a lo largo de varios años siempre se quedaban por debajo del objetivo, el CEO de una compañía cliente eventualmente le reasignó a otro ejecutivo algunos de los aspectos más riesgosos y sexys del trabajo del vicepresidente. El vicepresidente se ofendió, pero se quedó, y tuvo más éxito con un menor ámbito de responsabilidades.

4. EVALÚE SI ACEPTARÁN AYUDA: Es emocionalmente agotador seguir fingiendo éxito y estatus cuando sus logros no son legítimos. Mientras que algunas personas experimentan el síndrome del impostor, muchas otras caen víctimas del efecto Dunning-Krueger, un sesgo cognitivo que impide a las personas reconocer lo mal que se están desempeñando y que necesitan ayuda. Un administrador de nivel medio en una organización cliente se indignó ante la sugerencia de que sus habilidades necesitaban mejorar e ignoró el entrenamiento que se le ofreció. Encontró fallas en todos los que lo cuestionaron y comenzó a tenderle una trampa a sus colegas, socavándolos y tergiversando sus contribuciones y preocupaciones. Cuando estas acciones salieron a la luz, el negocio se vio obligado a dejarlo ir.

5. DIRIJA LAS ALABANZAS CUIDADOSAMENTE: Cuando los empleados con un sentido inflado de su propio desempeño entregan un trabajo de alta calidad o llevan bien una interacción, es importante elogiarlos. Sin embargo, dejar sólo el elogio puede animar a la gente a pensar que todo lo que hacen es sobresaliente. Conecte sus comentarios positivos con otras cosas que quiera que sus empleados aborden. Por ejemplo, podría decir: “Ahora que lo has hecho tan bien con la presentación ABC, para la próxima, me gustaría que también [hagas la siguiente cosa que necesitas mejorar]. Es importante por qué. …” Asegúrese de dejar claro tanto el nuevo comportamiento necesario como el por qué se requiere como parte de un desempeño laboral satisfactorio. Puede que todavía piensen demasiado bien acerca de sí mismos, pero hacer esto le da una mejor oportunidad de ver los cambios cruciales que usted necesita.

Ayudar a quienes no son conscientes de su bajo rendimiento para que sean más realistas sobre su trabajo requiere mucha atención y participación. Comprender qué es lo que impulsa su falta de conciencia le ayudará a determinar qué apoyo necesitan para mejorar, o confirmará su evaluación de que tal vez no puedan satisfacer los requisitos del trabajo.

“ Ayudar a quienes no son conscientes de su bajo rendimiento para que sean más realistas sobre su trabajo requiere mucha atención y participación”.

“ Es emocionalmente agotador seguir fingiendo éxito y estatus cuando sus logros no son legítimos”.

“ Tanto el presidente de la junta como el alto directivo reconocieron más tarde que nadie había sido lo suficientemente directo con ella sobre sus problemas de desempeño”.

Casi todos los líderes han estado en la incómoda posición de dirigir a personas que piensan que su desempeño es estupendo cuando en realidad es sólo adecuado, o peor.

Cualquiera que sea la causa, si los líderes no abordan la situación, el trabajo del empleado rezagado no mejorará, y la organización perderá el valor de un miembro del equipo que podría prosperar con el apoyo adecuado.

Estos cinco enfoques lo ayudarán a corregir las conductas problemáticas – o a entender si eso es siquiera posible:

1. Sea claro en cuanto a las expectativas y comuníquelas correctamente.
2. Proporcione a los empleados recursos y apoyo, pues si sus habilidades naturales son insuficientes para cumplir con las necesidades y responsabilidades de su función, puede que ni siquiera perciban cuáles son sus déficits.
3. Determine si está dispuesto a seguir invirtiendo en el individuo.
4. Evalúe si aceptarán ayuda. Mientras que algunas personas experimentan el síndrome del impostor, muchas otras caen víctimas del efecto dunning-krueger, un sesgo cognitivo que impide a las personas reconocer lo mal que se están desempeñando y que necesitan ayuda
5. Dirija las alabanzas cuidadosamente. Por ejemplo, “Ahora que lo has hecho tan bien con la presentación ABC, para la próxima, me gustaría que también [hagas la siguiente cosa que necesitas mejorar]. Es importante por qué. …”

Comprender qué es lo que impulsa su falta de conciencia le ayudará a determinar qué apoyo necesitan para mejorar, o confirmará su evaluación de que tal vez no puedan satisfacer los requisitos del trabajo.

© 2020 Harvard Business School Publishing Corp. De: hbr.org Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Manage an Unaware Underperformer

Almost every leader has been in the uncomfortable position of managing people who think their performance is terrific when it’s actually just adequate, or worse. In fact, in my 30 years of consulting, this challenge has been one of the most frequent and draining management problems I’ve encountered.

What causes the mismatch between the employees’ real output and their perceptions of success? Some may not be receiving the resources and clear feedback they need to develop and improve; others may be unable to recognize that they’re struggling. Whatever the cause, if leaders fail to address the situation, the lagging employee’s work will not improve, and the organization will lose the value of a team member who could thrive if given the proper support. Perhaps a more insidious risk is that the leader will appear to condone substandard work, and competent employees may become demotivated and disengage.

If you can identify the likely cause of an underperformer’s lack of self-awareness, these five approaches will help you correct the problem behaviors — or understand whether that’s even possible:

1. BE CLEAR ABOUT EXPECTATIONS: A nonprofit client I advised had a board chair who was exasperated by the lack of results from a vice president who believed to be doing fine on the job because she was making an effort. The board chair reminded the VP’s manager, a senior executive, that he was responsible for ensuring results. The manager reinforced performance objectives with the VP, but because he didn’t want to blame her or hurt her feelings, he didn’t spell out clearly the harm she was bringing to the organization or the fact that her job was in jeopardy. He continued to lose confidence in the VP and eventually reduced her duties as an indirect way of acknowledging her lack of progress. Both the board chair and the manager later acknowledged that no one had been direct enough with her about her performance problems.

2. PROVIDE EMPLOYEES WITH RESOURCES AND SUPPORT: Most employees need leadership, mentoring and strong supervision in order to develop, particularly if they’re stepping into a function that’s new to the company or are promoted to fill an absence in the organization. If their natural skills are insufficient to meet the requirements of their role and responsibilities, they may not even perceive what their deficits are. A company I worked with promoted a director to cover the gap left by the sudden departure of an executive two levels up. No one in the senior leadership evaluated the new director’s development needs, despite the fact that he was suddenly responsible for a large number of people performing a variety of jobs. The new director assumed he was doing well by virtue of the promotion. But because this more complex job couldn’t be managed like his old one, the director became a burned-out micromanager, creating operating bottlenecks and severe employee dissatisfaction.

3. DETERMINE WHETHER YOU’RE WILLING TO CONTINUE INVESTING IN THE INDIVIDUAL: If you’re not, it’s much more practical to reduce your expectations. In response to increasing frustration with a VP who consistently talked a great game but whose results over several years were always just shy of their target, a CEO at a client company eventually reassigned some of the riskier and sexier aspects of the VP’s job to another executive. The VP was offended, but stayed — and became more successful with the reduced scope of responsibilities.

4. ASSESS WHETHER THEY’LL ACCEPT HELP: It’s emotionally draining to keep faking success and status when your accomplishments are not legitimate. While some people experience impostor syndrome, many others fall victim to the Dunning-Krueger effect, a cognitive bias that prevents people from recognizing how badly they’re performing and that they need help. A middle-level administrator at a client organization bridled at the suggestion that his skills needed to improve and ignored the coaching that was offered to him. He found fault with everyone who questioned him and began setting up his colleagues, undercutting them, and misrepresenting their contributions and concerns. When these actions came to light, the business was forced to let him go.

5. TARGET PRAISE CAREFULLY: When employees with an inflated sense of their own performance deliver high-quality work or conduct an interaction well, it’s important to praise them. But letting the praise stand alone can encourage people to think that everything they do is outstanding. Connect your positive comments to other things you want your employees to address. For example, you could say, “Now that you’ve done so well with the ABC presentation, for the next one, I’d like you to also [do the next thing they need to improve]. It’s important because. …” Make sure you’re clear about both the necessary new behavior and why it’s required as part of a satisfactory job performance. They may still think too highly of themselves, but doing this gives you a better chance of seeing the crucial changes you need.

Helping unaware underperformers be more realistic about their work requires a lot of attention and involvement. Understanding what’s driving their lack of awareness will either help you determine what support they need in order to improve, or confirm your assessment that they just might not be able to satisfy the requirements of the job.

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