Cómo darle a su equipo la cantidad correcta de autonomía

Los líderes quieren equipos autónomos e innovadores. Sin embargo, hasta qué momento es bueno darles esa libertad sin desatar caos. A través de este artículo te decimos cómo es posible crear alineamiento y control al mismo tiempo de darle libertad a los empleados.

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Los líderes suelen decir que quieren empoderar a equipos autónomos y liberar a sus líneas del frente para que estas puedan innovar, pero también temen al caos que podría desatarse al hacerlo. ¿Y si las personas avanzan en demasiadas direcciones estratégicas? ¿Cómo tomarán decisiones las personas? ¿Qué pasará respecto a los recursos? ¿Quién recibe qué, y cómo mitigar los riesgos? Es posible crear alineamiento y control, mientras también les da más libertad a los empleados, colocando vallas de protección. Las siguientes barandillas pueden ayudar a los líderes a lograr cambios reales.

Si usted teme que las personas se lancen en demasiadas direcciones y no se mantengan alineadas con las prioridades estratégicas, cultive una mentalidad estratégica.

Para atender el miedo al caos, los líderes pueden imbuir una mentalidad estratégica. Esto significa que todos, incluso las personas más abajo en la organización tienen una idea del modelo de negocio, los planes estratégicos y cómo su trabajo podría impulsar a la organización.

W.L. Gore ha aprendido mucho acerca de cómo equipar a los colaboradores con una mentalidad estratégica. Al inicio, la compañía dependía de líderes a nivel medio para comunicar información estratégica a su gente, pero a menudo la información era malinterpretada o no se comunicaba en lo absoluto. Ahora, los líderes de alto nivel acuden directamente a los empleados y usan videos, presentaciones y foros presenciales para comunicar estrategias e información financiera.

Si usted teme que abandonar las reglas burocráticas significará que las personas no sepan cómo tomar decisiones, cree reglas simples.

Las reglas simples, definidas por Donald Sull y Katherine Eisenhardt, son estructuras que ayudan a los líderes a lidiar con problemas y comportamientos que se salen de control. Cuando surge una situación irremontable, los líderes de todos los niveles identifican el problema, construyen una regla simple para ayudar a atenderlo y se quitan de en medio.

Microsoft recientemente implementó una regla simple para manejar los errores técnicos que emergen durante el proceso de desarrollo de software. Los ingenieros solían esperar hasta el final del ciclo de desarrollo para corregir los errores. Sin embargo, después de que habían corregido la primera serie de defectos, aparecían más. La moral se desplomaba y las fechas de lanzamiento se atrasaban. Eventualmente, se colocó la simple regla de una “bug cap” (límite de errores). El número se calcula usando la fórmula: (número de ingenieros disponibles) x (5). Si el conteo de errores se eleva por encima del límite, el equipo de desarrollo deja de trabajar en nuevas características hasta que reduce los errores para que estén por debajo del límite. Ahora la compañía puede lanzar más rápidamente los productos al público, porque el software siempre está en un estado saludable.

Si usted teme que la libertad de innovar resultará en demasiadas iniciativas de mala calidad y alejará recursos de las buenas ideas, practique el “funneling.”

Muchas ideas surgen en las organizaciones, pero no todas las ideas deberían avanzar. Debe haber un proceso de embudo. Primero, los desarrolladores de producto deben atraer a su equipo el talento de los empleados y asociarse con otros para obtener recursos. Al atraer al talento correcto, algunas ideas se refinan y mejoran, mientras que otras se diluyen. Segundo, líderes experimentados y con una amplia perspectiva de la organización pueden ayudar a integrar productos de equipos diferentes que compartan similitudes. Estos “líderes habilitadores” hacen preguntas para ayudar al equipo a descubrir problemas y mejorar el alineamiento estratégico. También puede requerir que los empleados prueben que el proyecto es una apuesta estratégica valiosa y merece recursos organizacionales.

Para ello, Southwest Airlines usa un comité de selección con miembros de todos los niveles de la organización. Ellos saben que no todas las ideas pueden o deberían recibir todos los recursos de la compañía, así que los miembros del comité deciden cuáles impulsar e implementar. El singular proceso de inducción a la aerolínea comenzó como una idea que fue aprobada por el comité de selección.

Si usted teme que habrá demasiadas empresas arriesgadas sin múltiples niveles de supervisión, implemente una mitigación distribuida del riesgo.

En las compañías ágiles, no hay muchas personas de control de calidad observando para asegurar que los productos cumplan con estándares. Esto sucede porque la mitigación del riesgo es trabajo de todos. Del mismo modo que en las firmas de manufactura, donde cualquiera que detecte un problema puede jalar una palanca y detener la línea de ensamblaje, cualquiera puede ordenar un “alto” de un proyecto que sea arriesgado en términos de ingresos o reputación. Todos comparten la responsabilidad de no exponer a la compañía a riesgos que pudieran afectarla.

Amy Edmondson, de la Harvard Business School, quien se enfoca en seguridad psicológica en los lugares de trabajo, señala cómo la compañía minera Anglo American usó una “lekgotla,” la tradicional asamblea de las aldeas de África del Sur, para que fuera seguro para los mineros el compartir sus ideas para crear un entorno laboral de cuidado y respeto. Más de 30,000 trabajadores fueron entrenados en los nuevos protocolos de seguridad. Como resultado los fallecimientos se redujeron drásticamente.

La industria de la aviación ha usado mitigación distribuida de riesgos para transformar su registro de seguridad, tras décadas de fatales accidentes, 70% de los cuales fueron atribuidos a errores humanos. La clave es crear una nueva cultura en la que el riesgo es responsabilidad de todos y todos los empleados reciben entrenamiento sobre cómo promover el mejor curso de acción.

Con las protecciones instaladas es mucho más fácil convertirse en una organización ágil. Las contenciones les brindan a los empleados la estructura que necesitan para trabajar mejor y en forma más inteligente – y son mucho más efectivas que los controles burocráticos para proteger la estrategia de una compañía.

“Para atender el miedo al caos, los líderes pueden imbuir una mentalidad estratégica.”.

“Cualquiera puede ordenar un “alto” de un proyecto que sea arriesgado en términos de ingresos o reputación”.

Con las protecciones instaladas es mucho más fácil convertirse en una organización ágil. ”.

Si usted teme que las personas se lancen en demasiadas direcciones y no se mantengan alineadas con las prioridades estratégicas, cultive una mentalidad estratégica. Esto significa que todos, incluso las personas más abajo en la organización tienen una idea del modelo de negocio, los planes estratégicos y cómo su trabajo podría impulsar a la organización.
Si usted teme que abandonar las reglas burocráticas significará que las personas no sepan cómo tomar decisiones, cree reglas simples.

Las reglas simples son estructuras que ayudan a los líderes a lidiar con problemas y comportamientos que se salen de control. Cuando surge una situación irremontable, los líderes de todos los niveles identifican el problema, construyen una regla simple para ayudar a atenderlo y se quitan de en medio.

Si usted teme que la libertad de innovar resultará en demasiadas iniciativas de mala calidad y alejará recursos de las buenas ideas, practique el “funneling.” Muchas ideas surgen en las organizaciones, pero no todas las ideas deberían avanzar. Debe haber un proceso de embudo.

Si usted teme que habrá demasiadas empresas arriesgadas sin múltiples niveles de supervisión, implemente una mitigación distribuida del riesgo. La clave es crear una nueva cultura en la que el riesgo es responsabilidad de todos y todos los empleados reciben entrenamiento sobre cómo promover el mejor curso de acción.

Las contenciones les brindan a los empleados la estructura que necesitan para trabajar mejor y en forma más inteligente – y son mucho más efectivas que los controles burocráticos para proteger la estrategia de una compañía.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Give Your Team the Right Amount of Autonomy

Leaders often say they want to empower autonomous teams and free the front line to innovate, but they also fear the chaos that might be unleashed if they do. What if people go off in too many strategic directions? How will people make decisions? What about resources? Who gets what, and how do you mitigate all the risks? It’s possible to create alignment and control, while also giving your employees more freedom, by putting guardrails in place. The following guardrails can help leaders make a real change.

If you fear that people will go off in too many directions and fail to stay aligned with strategic priorities, cultivate a strategic mindset.

To address the fear of chaos, leaders can instill a strategic mindset. This means that everyone, even people lower down in the organization, have a sense of the business model, the strategic plans and how their work could push the organization forward.

W.L. Gore has learned a lot about how to equip its people with a strategic mindset. Early on, the company depended on midlevel leaders to communicate strategic information to their people. But the information was often misinterpreted or didn’t get communicated at all. Now senior leaders go directly to employees and use videos, slides, presentations and in-person forums to communicate strategies and financial information.

If you fear that throwing out bureaucratic rules will mean that people don’t know how to make decisions, create simple rules.

Simple rules, as defined by Donald Sull and Katherine Eisenhardt, are structures that help leaders deal with problems and behaviors that spiral out of control. When an insurmountable situation arises, leaders at all levels identify the problem and come up with a simple rule to help address it, then step out of the way.

Microsoft recently implemented a simple rule to handle technical bugs that emerge during the software development process. Engineers would wait until the end of the development cycle to fix bugs. However, after they fixed the first set of bugs, more would appear. Morale would plummet and launch dates were pushed back. Eventually, the simple rule of a “bug cap” was put in place. The number is calculated using the formula: (number of engineers available) x (5). If the bug count ever rises above the cap, the development team stops working on new features and gets the bugs under the cap. Now the company can release products to the public faster, because the software is always in a healthy state.

If you fear that the freedom to innovate will result in too many poor quality initiatives and take resources away from the best ideas, practice “funneling.”

A lot of ideas bubble up in organizations, but not every idea should move forward. There has to be a funneling process. First, product developers must attract employee talent to their teams and partner with others to get resources. In attracting the right talent, some ideas get refined and improved while others fade away. Second, seasoned leaders who have a broad view of the organization can help integrate projects from different teams that share similarities. These “enabling leaders” ask questions to help the team discover problems and improve strategic alignment. You can also require that employees prove that the project is a worthwhile strategic bet and deserves organizational resources.

Southwest Airlines uses a choice committee with members from all levels of the organization for this purpose. They know that not every idea can or should get full company resources, so committee members decide which ones to pursue and implement. The unique boarding process at the airline started out as an idea that was approved by the choice committee.

If you fear that there will be too many risky ventures without multiple levels of oversight, implement distributed risk mitigation.

In agile companies, there are not a lot of quality control people watching to ensure that products meet standards. This is because risk mitigation is everyone’s job. Just like in manufacturing firms, where anyone who sees a problem can pull a lever and stop the assembly line, anyone can order a “stop” for a project that is risky in terms of revenue or reputation. Everyone shares the responsibility of not exposing the company to risks that could hurt it.

Harvard Business School’s Amy Edmondson, who focuses on psychological safety in the workplace, points to how the mining company Anglo American used a traditional South African village assembly, a “lekgotla,” to make it safe for miners to share their ideas for creating a caring, respectful work environment. Over 30,000 workers were trained in the new safety protocols. Fatalities plummeted as a result.

The aviation industry has used distributed risk mitigation to transform its safety record, following decades of fatal plane crashes, 70% of which were attributed to human error. The key is creating a new culture in which risk is everyone’s responsibility and all employees receive training on how to advocate for the best course of action.

With guardrails in place, it’s a lot easier to become a nimble organization. Guardrails give employees the structure they need to work smarter and better — and they are far more effective at safeguarding a company’s strategy than bureaucratic controls.

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