Cómo la ansiedad afecta la toma de decisiones de los CEOs

La ansiedad laboral puede hacer que las personas se obsesionen con amenazas potenciales, perdiendo así grandes oportunidades. Y, aunque los altos ejecutivos tienden a ser percibidos con personas con confianza en sí mismas, son tan susceptibles a la ansiedad como el resto de nosotros. ¿Qué tanto influye esta ansiedad en la toma de decisiones de un CEO?

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

Descarga este Artículo

Aunque los altos ejecutivos tienden a ser percibidos con personas con confianza en sí mismas, son tan susceptibles a la ansiedad como el resto de nosotros. Después de todo, toman decisiones, muchas veces en condiciones inciertas, que afectan a sus empleados, a su organización e industria.

Sin embargo, está menos claro lo que esta ansiedad significa en cuanto a cómo hacen su trabajo. La ansiedad influye en la toma de decisiones. Por ejemplo, la ansiedad laboral puede hacer que las personas se obsesionen con amenazas potenciales, perdiendo así grandes oportunidades. Esto nos hizo preguntarnos si es que las juntas directivas o los empleados deberían preocuparse acerca de cómo la ansiedad que influye en la toma de decisiones de su CEO podría ser un lastre para su compañía.

Para descubrirlo, entrevistamos a 84 CEOs y a otros ejecutivos de alto nivel en grandes corporaciones. Reunimos información sobre 174 decisiones importantes y analizamos transcripciones para evaluar si el lenguaje de los ejecutivos se enfocaba en oportunidades o en amenazas. A continuación encuestamos a las personas que mejor conocen a los CEOs –sus parejas, amigos, familia y lugarteniente –para obtener más información acerca de sus vidas personales y de cómo manejan decisiones difíciles. Combinamos esto con información de archivo acerca de sus empresas, competidores e industrias. Finalmente, realizamos una encuesta de seguimiento con empleados de menor nivel en esas organizaciones, para ver cómo sus niveles de ansiedad se comparaban con los de los altos ejecutivos.

Descubrimos que los líderes más temerosos tomaron menos riesgos estratégicos que sus colegas menos ansiosos. La ansiedad laboral redujo el atractivo de hacer apuestas grandes para la compañía, a pesar del potencial de grandes ganancias. Esto no es necesariamente algo malo. Sin embargo, los riesgos inteligentes suelen ser clave para impulsar el crecimiento corporativo.

Sin embargo, el contexto importa. La investigación ha mostrado que los ejecutivos que enfrentan contextos de pérdidas (por ejemplo, cuando la compañía ha tenido un bajo desempeño en comparación con sus pares) están más inclinados a hacer grandes apuestas estratégicas que podrían compensar la pérdida. Por el contrario, los ejecutivos en contexto de ganancias (por ejemplo, cuando la compañía ha superado el desempeño de sus pares) se conforman con alternativa más seguras, con réditos más predecibles. Por ende, aunque la ansiedad puede llevar a los ejecutivos a evitar iniciativas estratégicas riesgosas, dichas tendencias pueden contrarrestarse si una pérdida se convierte en un llamado de acciones audaces.

Por ejemplo, considere el caso del CEO de una empresa tecnológica que fue descrito por sus amigos y familia como si tuviera una “considerable cantidad” de ansiedad laboral. Estaba enfrentando una decisión importante respecto al crecimiento de su firma, y decidió venderla a un rival de mayor tamaño, en lugar de seguir la ventaja potencialmente mucho más alta de hacer que la firma crezca como un negocio independiente.

Ya previamente inclinados a jugar a la segura, los ejecutivos temerosos ponen especial cuidado en no afectar el estatus quo cuando las cosas van bien. Mientras que un sesgo conservador podría parecer razonable, los mercados podrían ver esto como una amenaza a los intereses de los accionistas, si es que provoca que la firma se pierda oportunidades de crecimiento.
La ansiedad también impulsa a algunos ejecutivos a manipular. Las personas ansiosas lidia con sus preocupaciones al apoyarse en personas en quienes confían. Similarmente, encontramos que los ejecutivos ansiosos tienen más probabilidades de llenar sus equipos con subordinados leales –especialmente en un contexto de pérdidas.

Debido a que los sesgos de los ejecutivos pueden tener tan serias consecuencias, los líderes deberían preguntarse:

  • QUIZÁ LOS PARANÓICOS TENGAN MÁS PROBABILIDADES DE SOBREVIVIR, ¿PERO A QUÉ COSTO? El CEO de Intel, Andy Grove, señaló famosamente que la paranoia puede ser algo bueno para los ejecutivos cuando los lleva a mantener el ojo atento a su entorno. La consideración seria tanto de resultados potencialmente buenos o malos es necesaria para tomar evaluaciones claras, pero la ansiedad puede ocasionar que los ejecutivos se vuelvan miopes a dichas visiones equilibradas.
  • ¿QUIÉN ESTÁ HACIENDO LAS PREGUNTAS DIFÍCILES? Es difícil culpar a los ejecutivos ansiosos por confiar en subordinados de confianza. Sin embargo, esto podría traer desventajas si la lealtad evita que los subordinados hagan preguntas difíciles o participen en un debate saludable con los líderes. Los ejecutivos deberían armar equipos que no tengan miedo desafiarlos cuando la situación lo requiera.
  • ¿QUÉ PUEDEN HACER LAS JUNTAS DIRECTIVAS? Las juntas podrían no tener una forma fácil de evaluarlo, pero deberían darse cuenta de que la ansiedad de los ejecutivos juega un rol significativo en la fortuna de sus empresas.

Aunque es poco probable que los CEOs le reporten a la junta directiva que se sienten ansiosos acerca de su trabajo, estas pueden ser proactivas en cuando a buscar señales de estrés que puedan sesgar la toma de decisiones ejecutivas. También pueden ofrecer apoyo social para ayudar a atenuar algunos de los efectos dañinos de la ansiedad. Además, para prevenir que los líderes ansiosos se rodeen de incondicionales, los miembros de la junta deberían requerir que los CEOs presenten múltiples opciones antes de tomar decisiones importantes, o pedirle a los individuos que presenten argumentos en contraste.

“Aunque los altos ejecutivos tienden a ser percibidos con personas con confianza en sí mismas, son tan susceptibles a la ansiedad como el resto de nosotros.”.

“La ansiedad influye en la toma de decisiones.”.

Los ejecutivos ansiosos tienen más probabilidades de llenar sus equipos con subordinados leales

”.

La ansiedad influye en la toma de decisiones. Está menos claro lo que esta ansiedad significa en cuanto a cómo un CEO hace su trabajo. Nos cuestionamos si es que las juntas directivas o los empleados deberían preocuparse acerca de cómo la ansiedad que influye en la toma de decisiones de su CEO.

A través de una investigación se descubrió que los líderes más poderosos toman menos riesgos que sus colegas ansiosos. Sin embargo, el contexto tiene una gran importancia. Los ejecutivos que enfrentan pérdidas suelen hacer grandes estrategias para compensarlas. Por el contrario, los ejecutivos en contexto de ganancias se conforman con alternativas más seguras.

La ansiedad laboral, también impulsa a la manipulación. Las personas ansiosas lidian con sus preocupaciones apoyándose en personas en quien confían.

Debido a que los sesgos de los ejecutivos pueden tener serias consecuencias, los líderes deberían cuestionarse:

• Paranoia: La paranoia puede ser algo bueno para los ejecutivos cuando los lleva a mantener el ojo atento a su entorno, pero la ansiedad puede ocasionar que los ejecutivos se vuelvan miopes a dichas visiones equilibradas.
• Preguntas difíciles: Los ejecutivos deberían armar equipos que no tengan miedo a desafiarlos cuando la situación lo requiera.
• Juntas directivas: Las juntas directivas deberían darse cuenta de que la ansiedad de los ejecutivos juega un rol significativo en la fortuna de sus empresas. Estas pueden ofrecer apoyo social para ayudar a atenuar algunos efectos dañinos de la ansiedad.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How Anxiety Affects CEO Decision-Making

Although top executives tend to be thought of as confident, they’re as susceptible to anxiety as the rest of us. After all, they make decisions, often in uncertain conditions, that affect their employees, organization and industry.

But it’s less clear what this anxiety means for how they do their jobs. Anxiety influences decision-making. For example, job anxiety can cause people to fixate on potential threats, thus missing big opportunities. This made us wonder whether boards or employees should be worried about how anxiety influencing their CEO’s decision-making might hold back their company.

To find out, we interviewed 84 CEOs and other top executives of major corporations. We collected data on 174 major decisions and analyzed transcripts to assess whether executives’ language focused on opportunities or threats. Then we surveyed the people who best knew the CEOs — their spouses, friends and family and lieutenants — to get more information about their personal lives and how they handled tough decisions. We combined this with archival data about their businesses, competitors and industries. Finally, we conducted a follow-up survey of lower-level employees at these organizations to see how their anxiety levels compared with top executives’.

We found that more anxious leaders took fewer strategic risks than their less anxious peers. Job anxiety reduced the attractiveness of big bets for the company, despite their potential for large gains. This isn’t necessarily a bad thing. But smart risks are often key to driving corporate growth.

However, context matters. Research has shown that executives facing loss contexts (e.g., when the company has underperformed relative to peers) are more inclined to make big strategic bets that could undo the loss. Conversely, executives facing gain contexts (e.g., when the company has outperformed its peers) settle for safer alternatives with more predictable returns. So while anxiety may lead executives to avoid risky strategic initiatives, such tendencies may be counteracted if a loss calls for bold action.

For example, consider the case of a technology CEO who was described as having “a considerable extent” of job anxiety by his friends and family. He was facing an important decision regarding his firm’s growth, and decided to sell to a larger rival rather than pursue the potentially much higher upside of growing the firm as a standalone business.

Already inclined to play it safe, anxious executives are especially careful not to upset the status quo when things are going well. While a conservative bias might seem reasonable, markets could see this as a threat to shareholder interests if it causes a firm to miss out on growth opportunities.

Anxiety also drives some executives to stack the deck. Anxious individuals deal with their worries by leaning on people they trust. Similarly, we found that anxious executives are more likely to staff their teams with loyal subordinates —especially in a loss context.

Because executives’ biases can have such serious consequences, leaders should ask:

— MAYBE THE PARANOID ARE MORE LIKELY TO SURVIVE, BUT AT WHAT COST? Intel CEO Andy Grove famously noted that paranoia can be a good thing for executives when it compels them to keep a close eye on their environment. Serious consideration of both potential good and bad outcomes is necessary to make clear assessments, but anxiety may cause executives to become myopic to such balanced views.

— WHO’S ASKING THE TOUGH QUESTIONS? It’s hard to fault anxious executives for relying on trusted subordinates. But this could come with drawbacks if loyalty prevents subordinates from asking difficult questions or engaging in healthy debate with leaders. Executives should put together teams that are unafraid to challenge them when the situation calls for it.

— WHAT CAN BOARDS DO? Boards may not have an easy way to assess it, but they should realize that executive anxiety plays a meaningful role in their firms’ fortunes.

Although CEOs are unlikely to report to their boards that they feel anxious about their jobs, boards can be proactive in looking for signs of stress that may bias executive decision-making. They can also offer social support to help mute some of anxiety’s harmful effects. And to prevent anxious leaders from surrounding themselves with loyalists, board members should require CEOs to present multiple options before making big decisions, or ask individuals to present opposing views.

(Mike Mannor is an associate professor of family enterprise at the University of Notre Dame. Adam Wowak is an assistant management professor in the Mendoza College of Business at the University of Notre Dame. Viva Ona Bartkus is an associate management professor in the Mendoza College of Business at the University of Notre Dame. Luis R. Gomez-Mejia is a management professor at the WP Carey School of Business, Arizona State University.)

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.