Por qué las personas productivas no son siempre los mejores gerentes

A l ascender a alguien a un puesto gerencial, las organizaciones suelen enfocarse en ciertas habilidades como consistencia, conocimiento, resultados, solución de problemas. Sin embargo, estas habilidades suelen ser individuales. Por lo que, las organizaciones también deben enfocarse ayudar a desarrollar habilidades de liderazgo.

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Cuando una compañía necesita un supervisor para un equipo, los líderes de alto nivel suelen nombrar al integrante más productivo de ese equipo. Algunas de estas estrellas tienen éxito en sus nuevos roles como gerentes, muchas otras no. Además, cuando una persona productiva fracasa, tiende a dejar la organización, costándole doble a la compañía: el equipo no sólo pierde a su nuevo gerente, sino también a su mejor contribuidor individual. Asimismo, el fracaso puede provocar que el nuevo gerente dude de sus habilidades. Todos pierden.

Sin embargo, ¿por qué algunos nuevos gerentes fracasan donde otros tienen éxito?
Un reciente análisis que realizamos con 7,000 trabajadores reveló siete comportamientos de las personas más productivas. Los comportamientos eran: definir metas desafiantes, mostrar consistencia, tener conocimiento y pericia técnica, trabajar por resultados, anticipar y resolver problemas, tomar iniciativa y ser colaborativos.

Todas estas competencias aprovechan habilidades y efectividad individual. Son básicamente comportamientos que vuelven más productivas a las personas. Cuando volvimos a analizar nuestros datos, notamos que las habilidades que definen a un gran gerente se enfocan mucho más en el equipo:

  • SER ABIERTO A LA RETROALIMENTACIÓN Y EL CAMBIO PERSONAL: Una habilidad clave para los nuevos gerentes es la disposición de buscar retroalimentación de otros y actuar con base en ella. Estos gerentes están en una búsqueda continua de mejorar.
  • APOYAR EL DESARROLLO DE LOS OTROS: Todos los líderes deberían estar preocupados por desarrollar las habilidades de sus empleados. Mientras los individuos productivos se enfocan en el desarrollo personal, los grandes gerentes se esfuerzan por ayudar a otros a aprender. Saben cómo dar retroalimentación útil.
  • SER ABIERTO A LA INNOVACIÓN: Los líderes reconocen que la innovación no suele ser lineal o particularmente eficiente. Un líder inspirador está abierto a la creatividad y entiende que puede tomar tiempo.
  • COMUNICAR BIEN: Una las habilidades más importantes para los gerentes es el presentar ideas a otros de una forma atractiva. Los contribuidores individuales altamente productivos requieren una cierta cantidad de comunicación, pero no es el núcleo de su efectividad.
  • TENER BUENAS HABILIDADES INTERPERSONALES: La inteligencia emocional se ha convertido en una habilidad esencial de liderazgo. Sin embargo, para los individuos eficientes, la productividad suele no requerir excelentes habilidades interpersonales.
  • APOYAR LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES: Mientras que los contribuidores individuales pueden estar relativamente centrados en sí mismos, los líderes y gerentes deben poner a la organización por encima de ellos mismos.

Descubrimos que muchos de los individuos más productivos tenían significativamente menos efectividad en estas habilidades. Para ser claros, estos comportamientos no estaban correlacionados negativamente con la productividad; simplemente no van de la mano con ser muy eficiente. Algunos individuos productivos poseían estos rasgos, y tenerlos no disminuyó su productividad.

Estos comportamientos ayudan a explicar por qué algunas personas productivas logran ser gerentes muy exitosos y otras no. Aunque los mejores líderes son personas productivas, las personas más productivas no siempre gravitan hacia dirigir a otros.

Casi un 23% de los líderes en el cuartil más alto de la productividad se encuentran por debajo de dicho cuartil en estas habilidades de liderazgo. Por lo tanto, la probabilidad indica que 1 de cada 4 veces que una persona es ascendida a una posición de liderazgo debido a su destacada productividad, terminará siendo un líder menos efectivo de lo esperado.

Los directivos necesitan ser conscientes de que las habilidades que definen a los contribuidores individuales efectivos no son las únicas que una persona necesita para ser efectiva como supervisor. El mejor momento para que los empleados aprendan habilidades directivas es mientras siguen siendo contribuidores individuales.

Algunas organizaciones se esfuerzan mucho más que otras para identificar individuos que pueden convertirse en gerentes exitosos. Estas organizaciones tienden a comenzar a entrenar desde temprano a sus directivos potenciales.

¿Por qué iniciar pronto? Después de todo, la mayoría de las personas que terminan siendo supervisores poco efectivos no son terribles en las habilidades descritas previamente, y estas habilidades pueden desarrollarse una vez que la persona está en un rol gerencial. El problema es que desarrollar las habilidades de liderazgo requiere tiempo y esfuerzo, y las organizaciones típicamente quieren ver resultados positivos de inmediato. Los nuevos gerentes tienden a quedar abrumados con sus nuevas responsabilidades y suelen recurrir a las habilidades que los hicieron exitosos contribuyentes individuales, en lugar de aquellas que necesitan para dirigir a otros. El momento de ayudar a los individuos con alto potencial a desarrollar dichas habilidades es antes del ascenso, no después.

Esto debería servir como una llamada de atención para muchas organizaciones que aplazan el desarrollo de liderazgo hasta que alguien es promovido a un puesto de supervisión. La conclusión: comience desde antes sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo. De este modo, cuando promueva a sus mejores contribuciones individuales, tendrá más certeza de que se convertirán en sus mejores directivos.

“Muchos de los individuos más productivos tenían significativamente menos efectividad en habilidades de liderazgo”.

“ Al momento de ayudar a los individuos con alto potencial a desarrollar dichas habilidades es antes del ascenso, no después”.

“ Aunque los mejores líderes son personas productivas, las personas más productivas no siempre gravitan hacia dirigir a otros”.

Un reciente análisis reveló siete comportamientos de las personas más productivas. Los comportamientos eran: definir metas desafiantes, mostrar consistencia, tener conocimiento y pericia técnica, trabajar por resultados, anticipar y resolver problemas, tomar iniciativa y ser colaborativos.

Todas estas competencias aprovechan habilidades y efectividad individual. Cuando volvimos a analizar nuestros datos, notamos que las habilidades que definen a un gran gerente se enfocan mucho más en el equipo:

  • SER ABIERTO A LA RETROALIMENTACIÓN Y EL CAMBIO PERSONAL: Los gerentes están en una búsqueda continua de mejorar.
  • APOYAR EL DESARROLLO DE LOS OTROS: Mientras los individuos productivos se enfocan en el desarrollo personal, los grandes gerentes se esfuerzan por ayudar a otros a aprender.
  • SER ABIERTO A LA INNOVACIÓN: Un líder inspirador está abierto a la creatividad y entiende que puede tomar tiempo.
  • COMUNICAR BIEN: Una las habilidades más importantes para los gerentes es el presentar ideas a otros de una forma atractiva y efectiva.
  • TENER BUENAS HABILIDADES INTERPERSONALES: La inteligencia emocional se ha convertido en una habilidad esencial de liderazgo.
  • APOYAR LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES: Los líderes y gerentes deben poner a la organización por encima de ellos mismos.

Descubrimos que estos comportamientos no estaban correlacionados negativamente con la productividad; Además, algunos individuos productivos poseían estos rasgos, y tenerlos no disminuyó su productividad.
Los directivos necesitan ser conscientes de que las habilidades que definen a los contribuidores individuales efectivos no son las únicas que una persona necesita para ser efectiva como supervisor.
Por lo tanto, comience desde antes sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo. De este modo, cuando promueva a sus mejores contribuciones individuales, tendrá más certeza de que se convertirán en sus mejores directivos.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp. De: hbr.org Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why the Most Productive People Don’t Always Make the Best Managers

When a company needs a supervisor for a team, senior leaders often anoint the team’s most productive performer. Some of these star performers succeed in their new roles as managers; many others do not. And when a productive performer fails, he tends to leave the organization, costing the company double: Not only has the team lost its new manager, but it’s also lost its best individual contributor. And the failure can cause the new manager to doubt his skills. Everyone loses.
But why do some new managers fail while others succeed?

A recent analysis we conducted of 7,000 workers revealed seven behaviors of the most productive people. The behaviors were: setting stretch goals; showing consistency; having knowledge and technical expertise; driving for results; anticipating and solving problems; taking initiative; and being collaborative.
These competencies all leverage individual skills and effectiveness. They are largely behaviors that make people more productive. When we went back to our data, we saw the skills that make a great manager are much more team-focused:

— BEING OPEN TO FEEDBACK AND PERSONAL CHANGE: A key skill for new managers is the willingness to seek feedback from others and act on it. These managers are on a continuing quest to improve.
— SUPPORTING OTHERS’ DEVELOPMENT: All leaders should be concerned about developing the skills of their employees. While productive individuals focus on personal development, great managers take pride in helping others learn. They know how to give actionable feedback.
— BEING OPEN TO INNOVATION: Leaders recognize that innovation isn’t often linear or particularly efficient. An inspiring leader is open to creativity and understands that it can take time.
— COMMUNICATING WELL: One of the most critical skills for managers is the ability to present their ideas to others in an engaging manner. A certain amount of communication is required for highly productive individual contributors, but communication is not the core of their effectiveness.
— HAVING GOOD INTERPERSONAL SKILLS: Emotional intelligence has become an essential leadership skill. But for efficient individuals, productivity often does not require a person to have excellent interpersonal skills.
— SUPPORTING ORGANIZATIONAL CHANGES: While productive contributors can be relatively self-centered, leaders and managers must place the organization above themselves.
We found that many of the most productive individuals were significantly less effective at these skills. To be clear, these behaviors were not negatively correlated with productivity; they just didn’t go hand in hand with being highly efficient. Some productive individuals possessed these traits, and having them did not diminish their productivity.

These behaviors do help explain why some productive people go on to be very successful managers and why others don’t. While the best leaders are productive people, the most productive people don’t always gravitate toward leading others.

Nearly 23% of the leaders who are in the top quartile of productivity are below the top quartile in these six leadership skills. So the odds are that 1 out of 4 times a person is promoted to a leadership position because of his outstanding productivity, he will end up being a less effective leader than expected.
Managers need to be aware that the skills that make effective individual contributors are not the only skills a person will need to be effective supervisors. The best time for employees to learn managerial skills is when they are still individual contributors.

Some organizations are much more adept than others in identifying individuals who can become successful managers. These organizations tend to start training potential managers early on.
Why start early? After all, most people who end up being ineffective supervisors aren’t terrible at the skills listed above, and these skills can be further developed once a person is in a managerial role. The problem is that developing leadership skills takes time and effort, and organizations typically want to see immediate positive results. New managers tend to be overwhelmed with their new responsibilities and often rely on the skills that made them successful individual contributors, rather than on the skills they need to manage others. The time to help high-potential individuals develop these skills is before promotion, not after.

This should serve as a wake-up call to the many organizations that put off leadership development until someone is promoted to a supervisory position. The bottom line: Start your leadership development efforts sooner. Then when you promote your best individual contributors, you can be more certain that they will become your best managers.

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