Todo gerente necesita poner en práctica dos tipos de instrucción

La mayoría de las grandes compañías continúan utilizando formas tradicionales para compartir información relacionada con el desempeño. Hoy en día existen diversas prácticas como las revisiones sin calificación y la retroalimentación abierta. Sin embargo, son pocas las compañías que utilizan estos nuevos enfoques. ¿Cómo involucrarlos en la evaluación de desempeño?

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Para bien o para mal, las revisiones de desempeño siguen existiendo.

“A pesar de todo el alboroto acerca de abolir las revisiones formales de desempeño, la gran mayoría de las organizaciones continúa empleando formas tradicionales para compartir información relacionada con el desempeño,” reportó un estudio reciente de Human Resource Executive. Una investigación similar de WorldatWork, que observó prácticas como las revisiones sin calificación y la retroalimentación abierta, encontró que sólo un puñado de organizaciones grandes utilizan estos nuevos enfoques.

Aunque las evaluaciones tradicionales de desempeño siguen dominando, actualmente hay una demanda de conversaciones más frecuentes. Ambos estudios encontraron que las compañías están enfatizando la calidad y frecuencia de la retroalimentación que los gerentes le brindan a sus empleados.

La instrucción frecuente tiene sentido por muchas razones. Un alto nivel de ansiedad suele acompañar a la revisión anual, debido a que es el único momento en que el gerente habla acerca del desempeño. Las metas y las prioridades también cambian más de una vez al año. La instrucción puede ayudar a cambiar el enfoque a las nuevas prioridades, y los empleados aprenden más cuando el análisis llega justo después de un acontecimiento. También tienen más probabilidades de pedir ayuda si se ofrece guía en revisiones informales. Además, el entrenamiento que refuerza el desempeño efectivo es particularmente valioso.

El “Project Oxygen,” de Google, un análisis basado en datos de lo que vuelve grandes a los gerentes, reafirma el apoyo a reuniones frecuentes de instrucción. ¿La diferencia más importante entre los gerentes buenos y los grandes? “Ser un buen instructor.”

Conforme usted incrementa la calidad y frecuencia de la retroalimentación, reconozca que hay dos tipos de instrucción.

INSTRUCCIÓN MOVIDA POR EL CALENDARIO
Incrementar el número de discusiones agendadas beneficiará no sólo el desempeño de los empleados, sino también la percepción de su efectividad como gerente. Sin embargo, para que paguen dividendos, las sesiones deben ser más que una plática rápida de “¿cómo van las cosas?” Éstas deberían:

— Ocurrir en reuniones estructuradas
— Ser iniciadas y dirigidas por el gerente
— Cubrir el trabajo que se realiza lo largo del tiempo
— Proveer un foro para discutir múltiples eventos y competencias

Ambas partes también deberían reconocer que el propósito de esta es brindar retroalimentación.
Haga que esas sesiones sean rutina aprovechando el final de la revisión anual de desempeño para designar una fecha en la cual reunirse. Tres meses es un buen marco temporal. Comience preguntando, “¿Cuáles han sido los principales eventos que han sucedido desde la última vez que nos reunimos así?” A continuación, pase de 30 a 45 minutos revisando éxitos, problemas y lecciones aprendidas. Usted puede usar un encuadre de “haz más/haz menos/continúa” para guiar la discusión. Después de cada sesión defina la fecha para la siguiente.

El éxito de estas discusiones no depende enteramente de usted como gerente. Haga del empleado un socio. Unos días antes de la sesión, pídale que le envíe por correo electrónico una lista de las cosas que le gustaría tratar.

INSTRUCCIÓN MOVIDA POR EVENTOS
Otra clase de instrucción surge espontáneamente después de un incidente o actividad. Esta retroalimentación debería:

— Ocurrir en cualquier momento que se requiera la discusión
— Ser detonada por un “momento de enseñanza”
— Ser una parte rutinaria del trabajo cotidiano
— Depender de una responsabilidad e interacción de ida y vuelta: el jefe o el empleado pueden iniciar la discusión.

Esa clase de instrucción puede ser informal. Incluso puede hacerla mientras usted y su colega caminan por el pasillo después de una reunión. Comience haciendo una pregunta acerca de la reunión y después brinde sus propios aportes. Termine señalando lo que el empleado debería llevarse de la discusión.

La mejor técnica que he visto para estas sesiones es la revisión posterior-a-la-acción, o AAR (por sus siglas en inglés), desarrollada por el ejército estadounidense en los 1990s. La AAR es un proceso estructurado para analizar lo que sucedió, por qué sucedió y cómo podría hacerse de mejor forma. Para hacer que las AARs funcionen en un entorno empresarial, enfóquese en discutir un par de preguntas clave, como “¿qué puede hacerse para mejorar el entrenamiento la próxima vez?”

Otra clase de instrucción surge espontáneamente después de un incidente o actividadq”.

“La gran mayoría de las organizaciones continúa empleando formas tradicionales para compartir información relacionada con el desempeño,””.

“Para bien o para mal, las revisiones de desempeño siguen existiendo.”.

Aunque las evaluaciones tradicionales de desempeño siguen dominando, actualmente hay una demanda de conversaciones más frecuentes. Estudios encontraron que las compañías están enfatizando la calidad y frecuencia de la retroalimentación que los gerentes le brindan a sus empleados.

La instrucción frecuente tiene sentido por muchas razones. Un alto nivel de ansiedad suele acompañar a la revisión anual, debido a que es el único momento en que el gerente habla acerca del desempeño. Las metas y las prioridades también cambian más de una vez al año.

Se tienen más probabilidades de pedir ayuda si se ofrece guía en revisiones informales. Además, el entrenamiento que refuerza el desempeño efectivo es particularmente valioso.

Conforme usted incrementa la calidad y frecuencia de la retroalimentación, reconozca que hay dos tipos de instrucción:

MOVIDA POR EL CALENDARIO
Incrementar el número de discusiones agendadas beneficiará no sólo el desempeño de los empleados, sino también la percepción de su efectividad como gerente. Ambas partes también deberían reconocer que el propósito de esta es brindar retroalimentación.

El éxito de estas discusiones no depende enteramente de usted como gerente. Haga del empleado un socio. Unos días antes de la sesión, pídale que le envíe por correo electrónico una lista de las cosas que le gustaría tratar.

MOVIDA POR EVENTOS
Esa clase de instrucción puede ser informal. Incluso puede hacerla mientras usted y su colega caminan por el pasillo después de una reunión. Comience haciendo una pregunta acerca de la reunión y después brinde sus propios aportes. Termine señalando lo que el empleado debería llevarse de la discusión.

La mejor técnica que he visto para estas sesiones es la revisión posterior-a-la-acción, o AAR (por sus siglas en inglés que es un proceso estructurado para analizar lo que sucedió, por qué sucedió y cómo podría hacerse de mejor forma. Para hacer que las AARs funcionen en un entorno empresarial, enfóquese en discutir un par de preguntas clave, como “¿qué puede hacerse para mejorar el entrenamiento la próxima vez?”

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Every Manager Needs to Practice Two Types of Coaching

For better or worse, performance reviews are still around.

“Despite all the buzz about abolishing formal performance reviews, the vast majority of organizations continue to employ traditional vehicles for sharing performance-related information,” reported a recent study by Human Resource Executive. A similar WorldatWork investigation that looked at practices such as ratingless reviews and crowdsourced feedback found that only a handful of large organizations use these new approaches.

While traditional performance appraisal still rules, there’s now a demand for more frequent conversations. Both studies found that companies are emphasizing the quality and frequency of the feedback that managers give to employees.

Frequent coaching makes sense for many reasons. High anxiety often accompanies the annual review because it’s the only time the manager talks about performance. Goals and priorities also change more often than once a year. Coaching can help shift focus to revised priorities, and employees learn more when the analysis comes right after an event. They’re also more likely to ask for help if guidance is offered in informal reviews. And coaching that reinforces effective performance is particularly valuable.

Google’s “Project Oxygen,” a data-based analysis of what makes managers great, bolsters the support for frequent coaching sessions. The most important difference between good and great managers? “Be a good coach.”

As you increase the quality and frequency of feedback, recognize that there are two types of coaching.

CALENDAR-DRIVEN COACHING

Increasing the number of scheduled discussions will benefit not only employee performance but also the perception of your effectiveness as a manager. But to pay off, these sessions must be more than a quick “How’s it going?” chat. They should:

— Occur in structured meetings

— Be initiated and led by the manager

— Cover work conducted over time

— Provide a forum to discuss multiple events and competencies

Both parties should also recognize that the purpose is to provide feedback.

Make these sessions routine by setting a date to check in at the end of the annual performance review. Three months is a good time frame. Start by asking, “What were the major events that have taken place since the last time we sat down like this?” Then spend 30 to 45 minutes reviewing successes, problems and lessons learned. You can use the “do more/do less/continue” framework to guide the discussion. After each session, set a date for the next one.

The success of these discussions isn’t entirely yours as the manager. Make the employee a partner. A few days before the session, ask him to email you a list of things he would like to cover.

EVENT-DRIVEN COACHING

Another kind of coaching arises spontaneously after an incident or activity. This feedback should:

— Occur whenever discussion is needed

— Be triggered by a “teachable moment”

— Be a routine part of day-to-day work

— Rely on two-way accountability and interaction: The boss or the employee can initiate the discussion

This type of coaching can be informal. You may even do it while you and your colleague walk down the hall after a meeting. Start by asking a question about the meeting and then provide your own insights. Finish by pointing out what the employee should take from the discussion.

The best technique I’ve seen for these sessions is the after-action review, or AAR, developed by the U.S. Army in the 1990s. AAR is a structured process for analyzing what happened, why it happened and how it could be done better. To make AARs work in a business setting, focus on discussing a couple of key questions such as “What can be done to improve the training next time?”

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