Por qué todo equipo de ventas y marketing necesita un ‘Boundary Spanner’

Cuando ciertas iniciativas de marketing y ventas fallan, las compañías suelen culpar a una mala estrategia. Sin embargo, un error puede ser el perfil de la persona que encabeza la estrategia. Para ener un caso de éxito, necesitas a alguien que atraviese fronteras, también conocido como un “boundary spanner”. Averigua qué es a través de este artículo.


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Los avances en datos, tecnología y análisis continúan trayendo nuevas oportunidades para mejorar la efectividad de las ventas y el marketing. Las capacidades digitales ahora son descriptivas (reportando lo que sucedió), de diagnóstico (entendiendo el porqué) y predictivas (proyectando lo que sucederá si…), al igual que prescriptivas (recomendando qué hacer). Sin embargo, el camino para detectar el valor continúa siendo turbulento.

Las publicaciones rutinariamente destacan éxitos individuales con sistemas como el CRM y las ventas y marketing habilitadas con inteligencia artificial. Los beneficios señalados incluyen mejores clientes potenciales y tasas de conversión, acuerdos más grandes, mayor crecimiento y productividad en las ventas. Sin embargo, las encuestas muestran una amplia insatisfacción con los sistemas de ventas y marketing. Por ejemplo, en una encuesta elaborada en 2019 por PCMag, el net promoter score de la mayoría de los principales proveedores de CRM es negativo.

Muy a menudo, cuando estas iniciativas fallan, las compañías culpan a una mala estrategia. Otras veces se refieren a desafíos en la implementación, incluyendo problemas en la calidad de los datos o la falta de atención a la administración del cambio. Sin embargo, el aspecto que suele omitirse es el del perfil de la persona que encabeza el esfuerzo.
En casi todas las historias de éxito que hemos visto, la persona que encabeza el trabajo puede ser descrita como un “boundary spanner” (alguien que atraviesa fronteras).

Los boundary spanners tienen experiencia tanto en el ámbito de los negocios como en el de la tecnología. Tienen empatía hacia la mentalidad impulsada por resultados, al igual que hacia la forma en que trabajan las tecnologías de la información, la cual implica dirigir experimentos controlados y de largo plazo. Sospechamos que esos rasgos de liderazgo también son valiosos en otras industrias. No es sorprendente que el 62% de los encuestados por PwC (PricewaterhouseCoopers) en 2017 identificaron una “falta de colaboración entre las áreas de TI y de negocios” como el principal obstáculo para el éxito de las iniciativas digitales.

Entonces, ¿cómo contribuyen los boundary spanners al éxito de la compañía? ¿Qué implican sus roles? y ¿cómo pueden las compañías desarrollar esa clase de líderes?

CÓMO LOS BOUNDARY SPANNERS POSIBILITAN EL ÉXITO
Las prioridades en ventas y marketing incluyen innovar nuevas ideas, perseguir oportunidades y obtener resultados rápidos. TI tiene prioridades que son igualmente importantes, pero potencialmente conflictivas: controlar costos y riesgos, desarrollar capacidades empresariales y asegurar la sustentabilidad de largo plazo. Los boundary spanners pueden actuar como puente entre los equipos y son capaces de reunirlos alrededor de un propósito común. Ya que estos líderes trabajan con las partes interesadas para diseñar el plan estratégico inicial del negocio y con los trabajadores de TI durante la fase de implementación, tienen la perspectiva para determinar cuándo es beneficioso respaldar los instintos de TI o cuándo es más importante respaldar los instintos de ventas y marketing.

He aquí ejemplos de acciones que quizá decida tomar un boundary spanner:

— Apoyar a TI, ayudando a las partes interesadas dentro de la empresa a observar los riesgos de tiempo, calidad y presupuesto que implica añadir nuevas características a un producto cuando ya está muy avanzado el proceso.
— Apoyar a ventar y marketing, ayudando a TI a observar los beneficios de adaptar nuevas tecnologías que responden mejor a las necesidades de la empresa.
— Contener a ambos equipos para mantener las cosas simples cuando un proyecto se vuelve excesivamente complicado.
— Traer nuevas perspectivas que quizá no se le ocurrirían naturalmente a ninguno de los equipos. Un boundary spanner podría introducir un método de trabajo ágil para mejorar los procesos en ambos lados del negocio.

LA CREACIÓN DE LOS BOUNDARY SPANNERS Y POR QUÉ SU NÚMERO ESTÁ AUMENTANDO
La ruta de carrera de los líderes con experiencia en tecnología y negocios está formada por trabajos que les permiten desarrollar una amplia empatía. Por ejemplo, una boundary spanner comenzó su carrera en TI, donde se enfocó en el desarrollo de aplicaciones. Después, ella se movió a un rol de analista, respaldando a la organización de marketing con reportes y diagnósticos. De ahí se unió a un equipo que implementó la migración de los reportes a dispositivos móviles, un proyecto que le permitió interactuar regularmente con diseñadores y usuarios. A continuación, ella fue la líder para el desarrollo de almacenamiento de datos basado en la nube para uso comercial a nivel global.

Desafortunadamente, no hay los suficientes boundary spanners a cargo de iniciativas tecnológicas. Muchas compañías siguen ignorando la importancia de nombrar líderes con diversidad de capacidades. Más aun, las aisladas estructuras corporativas han impedido el desarrollo de habilidades que traspasan fronteras. Tradicionalmente los líderes han tenido pocas oportunidades de moverse entre funciones. Sin embargo, esta situación está cambiando con rapidez.

Las tendencias recientes apuntan hacia un incremento en el número de empleados que salen de TI y traspasan fronteras. Conforme las compañías usan más servicios de renta, como los de computación en la nube, TI se ha enfocado más en brindar valor vinculando las necesidades de la empresa con las capacidades tecnológicas. Esto altera fundamentalmente la descripción de puesto del trabajador tecnológico corporativo. Las compañías deberían comenzar a establecer programas formales para desarrollar dichos talentos.

Muchas compañías siguen ignorando la importancia de nombrar líderes con diversidad de capacidades.”.

“Las prioridades en ventas y marketing incluyen innovar nuevas ideas, perseguir oportunidades y obtener resultados rápidos”.

“Una “falta de colaboración entre las áreas de TI y de negocios” como el principal obstáculo para el éxito de las iniciativas digitales.”.

Los avances en datos, tecnología y análisis continúan trayendo nuevas oportunidades para mejorar la efectividad de las ventas y el marketing.

Las publicaciones rutinariamente destacan éxitos individuales con sistemas como el CRM y las ventas y marketing habilitadas con inteligencia artificial. Los beneficios señalados incluyen mejores clientes potenciales y tasas de conversión, acuerdos más grandes, mayor crecimiento y productividad en las ventas. Sin embargo, las encuestas muestran una amplia insatisfacción con los sistemas de ventas y marketing. Cuando estas iniciativas fallan, las compañías culpan a una mala estrategia. Sin embargo, el aspecto que suele omitirse es el del perfil de la persona que encabeza el esfuerzo.

En casi todas las historias de éxito que hemos visto, la persona que encabeza el trabajo puede ser descrita como un “boundary spanner” (alguien que atraviesa fronteras). Estos líderes tienen experiencia tanto en el ámbito de los negocios como en el de la tecnología.

Entonces, ¿cómo contribuyen los boundary spanners al éxito de la compañía? ¿Qué implican sus roles? y ¿cómo pueden las compañías desarrollar esa clase de líderes?

CÓMO LOS BOUNDARY SPANNERS POSIBILITAN EL ÉXITO
Los boundary spanners pueden actuar como puente entre los equipos y son capaces de reunirlos alrededor de un propósito común. Tienen la perspectiva para determinar cuándo es beneficioso respaldar los instintos de TI o cuándo es más importante respaldar los instintos de ventas y marketing.

LA CREACIÓN DE LOS BOUNDARY SPANNERS Y POR QUÉ SU NÚMERO ESTÁ AUMENTANDO
La ruta de carrera de los líderes con experiencia en tecnología y negocios está formada por trabajos que les permiten desarrollar una amplia empatía.

Tradicionalmente los líderes han tenido pocas oportunidades de moverse entre funciones. Sin embargo, esta situación está cambiando con rapidez.
Conforme las compañías usan más servicios de renta, como los de computación en la nube, TI se ha enfocado más en brindar valor vinculando las necesidades de la empresa con las capacidades tecnológicas. Esto altera fundamentalmente la descripción de puesto del trabajador tecnológico corporativo. Las compañías deberían comenzar a establecer programas formales para desarrollar dichos talentos.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why Every Sales and Marketing Team Needs a ‘Boundary Spanner’

Advances in data, technology and analytics continue to bring new opportunities for improving sales and marketing effectiveness. Digital capabilities are now descriptive (reporting what happened), diagnostic (understanding why) and predictive (projecting what will happen if), as well as prescriptive (recommending what to do). But the road to realizing value continues to be bumpy.

Publications routinely highlight individual successes with systems such as CRM and artificial intelligence-enabled sales and marketing. Benefits touted include better leads and conversion rates, larger deal sizes and increased sales productivity and growth. Yet surveys show widespread dissatisfaction with sales and marketing systems. For example, in a 2019 PCMag survey, the net promoter score is negative for most major CRM providers.

Too often when these initiatives fail, companies blame it on poor strategy. Other times, they point to implementation challenges such as data quality problems or inattention to change management. But the one aspect that is often overlooked is the profile of the actual person leading the effort.

In almost every success story we have seen, the person leading the effort can be described as a “boundary spanner.”

Boundary spanners have experience that cuts across the fields of business and technology. They have empathy for the results-driven mindset as well as the information technology way of working that includes running controlled, long-term experiments. We suspect that these traits in a leader are valuable in other industries as well. Not surprisingly, 62% of the respondents in a 2017 PwC (PricewaterhouseCoopers) survey identified “a lack of collaboration between IT and business” as the leading obstacle to the success of digital initiatives.

So, how do boundary spanners contribute to company success? What do their roles entail? And how can companies develop these types of leaders?

HOW BOUNDARY SPANNERS ENABLE SUCCESS

The priorities in sales and marketing include innovating new ideas, chasing opportunities and getting quick results. IT has priorities that are equally important but potentially conflicting: controlling costs and risks, developing enterprise capabilities and ensuring long-term sustainability. Boundary spanners can act as a bridge between teams and are able to rally them around a common purpose. Because these leaders work with stakeholders to devise the initial business strategy plan with IT workers during the implementation phase, they have the insights to determine when it is beneficial to support IT instincts, or when it is more important to support sales and marketing instincts.

Here are examples of actions that a boundary spanner may decide to take:

— Support IT by helping business stakeholders see the timeline, quality and budget risks of adding new product features too late in the process.

— Support sales and marketing by helping IT see the benefits of adapting new technologies that better deliver business needs.

— Push back against both teams to keep things simple when a project becomes overly complicated.

— Bring new insights that may not come naturally to either team. A boundary spanner might introduce an agile method of working to improve processes for both sides of the business.

THE MAKING OF BOUNDARY SPANNERS AND WHY THEIR RANKS ARE GROWING

The career paths of leaders with business and technology experience are shaped by work that allows them to develop broad empathy. For example, one boundary spanner started her career in IT where she focused on application development. Next, she moved to an analytic role, supporting the marketing organization with reporting and diagnostics. From there she joined a team that implemented a migration of reporting to mobile devices, a project that let her interact with designers and users on a regular basis. Next, she was the business leader for the development of global, cloud-based commercial data storage.

Unfortunately, not enough boundary spanners are being put in charge of technology initiatives. Many companies have long been unaware of the importance of appointing leaders with varied capabilities. Furthermore, siloed corporate structures have impeded the development of boundary-spanning skills. Leaders have traditionally had little opportunity to move between functions. But this situation is changing rapidly.

Recent trends point toward an increase in the number of boundary-spanning workers coming out of IT. As companies use more pay-as-you-go services like cloud computing, IT has become increasingly focused on bringing value by linking business needs with technology capabilities. This fundamentally changes the job description of a corporate technology worker. Companies should start establishing formal programs to develop such talent.

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