Cómo discutir el salario con sus empleados

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Hablar sobre el salario, compensaciones y bonos, siempre será complicado.
Aquí le mostramos cómo hacerlo de forma más óptima.

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Hablar acerca de dinero con sus empleados puede ser incómodo. Incluso cuando se tienen buenas noticias para compartir -un generoso bono o un bien merecido ascenso- asignarle un número al valor del trabajo de alguien es difícil. Resulta especialmente complicado si usted no es la persona que decide (la mayoría de los gerentes no definen sus propios presupuestos de compensación). Ya sea que se trate de su decisión o no, una cosa es segura: es una parte crítica del trabajo gerencial el tener discusiones francas y abiertas con los empleados acerca de su paga.

Lo que dicen los expertos

De acuerdo con una reciente encuesta de PayScale, el 73 por ciento de los líderes no se sienten “muy confiados” en la habilidad de sus directivos para tener conversaciones difíciles acerca de la compensación con sus empleados. Esto es en parte debido a que muchos jefes carecen de la información que necesitan para hacerlo, señala Tim Low, vicepresidente de marketing de negocio a negocio en PayScale. Sin embargo, también ocurre porque este tipo de discusión puede ser desafiante -para el gerente y el empleado. “Es incómodo para todos,” dice Karen Dillon, autora de la “Guide to Office Politics” de Harvard Business Review y coautora de “How Will You Measure Your Life?” Aun así, evitarlas no es una opción. Como dice V.G. Narayanan, el Thomas D. Casserly, Jr. Professor of Business Administration en la Harvard Business School y jefe del Board of Directors Compensation Committee Executive Education Program, “estas son las conversaciones más importantes que tiene a lo largo del año.” He aquí cómo dominarlas.

Hable a tiempo y en forma constante. Cuando se sienta con un empleado para hablar acerca del salario, no debería haber ninguna sorpresa. “Entre más frecuentemente tenga esta conversación, será más fácil,” dice Narayanan. Él sugiere que usted comience el año discutiendo la compensación. Hable acerca de qué clase de bonos o aumentos el empleado pudiera esperar si alcanza sus metas -o si no. Después, tenga actualizaciones regulares a lo largo del año para hablar acerca de cómo se está desempeñando.

De esta forma, él no estará desprevenido con la evaluación formal y con la decisión respecto al salario que usted tome al final del año.

En esa conversación inicial, usted podría considerar preguntarle al empleado lo que él espera en términos de aumento y bono durante el año. Narayanan dice que esto puede ayudarlo a mantener a raya las decepciones y nivelar la expectativa. Además, explica, si usted les permite a sus empleados imaginarse a sí mismos en el rol de toma de decisiones, tenderán a ser mucho más justos.

Realice por separado las evaluaciones de desempeño. La compensación debería estar relacionada con el desempeño, pero Low aconseja discutir los dos temas por separado. “Si usted habla acerca de dinero bajo la sombra del desempeño, sonará como ruido de fondo y sus empleados sólo se fijarán en la compensación,” Narayanan coincide. En lugar de ello, entregue primero la evaluación formal, enfocándose en el desarrollo y el crecimiento personal. Después espere varias semanas para entregar las noticias acerca de aumentos o bonos.

De ser posible, involucre a otros. Todos tienen empleados favoritos – “somos seres humanos; nos agradan algunas personas y nos desagradan otras,” dice Narayanan- pero siempre hay forma de contrarrestar esos prejuicios naturales. Él recomienda trabajar las decisiones salariales en equipos de dos o tres. “Cuando más personas deciden, los empleados saben que hay contrapesos y que el proceso es justo y consistente.”

Prepárese para la conversación. Dillon dice que los gerentes novatos suelen cometer el error de entrar a estas conversaciones sin un plan. Incluso si usted es un líder experimentado, es útil trabajar anticipadamente lo que va a decir. Escriba sus puntos principales y ensáyelos. Piense en qué forma va a representar a la compañía, mientras que al mismo tiempo actúa como usted mismo. “Tiene que llevar puesto el sombrero corporativo, pero no debe actuar como un robot,” dice Dillon. Ella sugiere usar la empatía para prepararse. “Pregúntese: ¿cómo va a escuchar mi mensaje esta persona? Es poco probable que les dé un aumento respecto al cual ellos estén absolutamente felices, pero lo que diga debería persuadirlos de que lo ofrecido es justo,” explica.

Comunique su valor. En la mayoría de los casos, esta conversación es una oportunidad de decirle a los empleados lo importante que son para la organización. “Usted está en sociedadcon su empleado y debe hacerle saber que valora profundamente sus contribuciones,” dice Dillon. No deje que las cifras del bono o el aumento hablen por sí mismas. Deje en claro que usted aprecia su trabajo. “Usted quiere inspirarlos para que continúen creando valor,” dice Narayanan.

Ofrezca contexto. Cuando los empleados están decepcionados respecto a su aumento o bonos, suele ser porque carecen de información. “Podrán ser diente en el engrane, pero deben entender el engrane,” dice Narayanan. Comparta la película completa con ellos: cómo se está desempeñando la compañía en comparación con sus competidores y el rango de aumentos o bonos que la organización está ofreciendo este año. “Barceló en hechos. Explique lo que las personas están recibiendo a cambio de ese trabajo, con ese título, en este mercado, y con estas habilidades,” dice Low. “Depende de usted entender lo que significa ser pagado justamente.”

También debería explicar cómo se tomó la decisión detrás de los números. Esto puede ser difícil si usted no fue el que tomó la decisión, pero comparta tanta información como pueda. No se meta a una conversación respecto al salario de otros empleados. Si alguien se queja de que un colega está ganando más, responda con algo como “sólo estoy dispuesto hablar contigo respecto a tu salario y desempeño. No es justo hablar sobre otros.”

Esté preparado para una reacción. Incluso si usted cree que está dando grandes noticias, esté preparado para alguna emoción. Estas son conversaciones cargadas. “Usted no puede ser Santa Claus y darle a todos lo que desean,” dice Narayanan. “Cuando un empleado se molesta, asegúrese de escucharlo y de que reconoce sus emociones, pero no ceda,” advierte Dillon. Si hay alguna forma de atender la preocupación del empleado -quizá usted puede ver si hay más dinero disponible- ofrezca hablar con él en algunos días. Es su trabajo actuar en favor del empleado si cree que se lo merece. “Sin embargo, no deje la puerta abierta a menos que piense tomar acción,” señala. Sin importar lo que haga, no recompense a los gerentes por hacer berrinches. Esto sienta un mal precedente para futuras conversaciones.

Principios a recordar

Para hacer:

-Deje en claro qué tanto valora al empleado; no deje que el bono o aumento hablen por sí mismo.

-Explique cómo se tomó la decisión, de forma que el empleado entienda que usted está siendo justo.

-Ensaye lo que va decir y cómo va a responder ante cualquier queja.

Lo que no debe hacer:

-Esperar hasta el final del año para hablar acerca de las compensaciones; debería ser una conversación permanente.

-Dar las noticias respecto a la compensación al final de la revisión de desempeño; deje espacio entre las dos conversaciones.

-Sorprenderse si el empleado se molesta; incluso si usted cree que está entregando buenas noticias, podrían ser menos de lo que esperaban.

Caso de estudio 1: ayude a su empleado a prepararse para malas noticias respecto al bono

Ravikrishna Yallapragada tenía un difícil mensaje que entregar. Uno de los desarrolladores de software en su equipo (lo llamaremos Chad) no estaba alcanzando sus metas. “Como resultado, no recibirá un aumento de salario, bono o acciones,” dice Ravi. Afortunadamente, esta noticia no cayó como sorpresa. Ravi había estado hablando con Chad desde el comienzo del año acerca de cómo se tomarían las decisiones respecto a la compensación. “En ese momento, explique cómo el desempeño estaba relacionado con la paga,” dice. Chad sabía que si excedía las expectativas, el bono estaría dentro de un cierto rango, pero si fallaba en sus metas, sería de cero.

Ravi también tuvo muchas reuniones personales con Chad a lo largo del año para darle retroalimentación respecto a lo que estaba funcionando bien y lo que necesitaba mejorar. Debido a que su empleado tenía mal desempeño, Ravi también documentó las discusiones cada dos meses. En su junta de fin de año, Chad estaba inicialmente molesto. “Pero, conforme le mostré la información, el aceptó el hecho. Sabía que no obtendría un aumento o un bono,” dice Ravi. “Entonces lo aconseje sobre cómo podría evitar esto el próximo año y le pedí que se responsabilizara de mejorar su desempeño.”

Desafortunadamente, a pesar de los mejores esfuerzos de Ravi, Chad no mejoró su desempeño y eventualmente fue despedido.

Caso de estudio 2: explique las razones detrás de las decisiones de compensación

Hace dos años, Mila Deconda (no es su nombre real), la jefa de operaciones de una agencia del Estado de Nueva York, contrató una jefa de información adjunta para que se uniera a su equipo, con la intención de ascenderla rápidamente. El actual oficial de información en jefe se había desempeñado mal y Mila quería despedirlo una vez que Sara (tampoco es su nombre real) estuviera en ritmo. Después de ocho meses, Mila le ofreció a Sara la posición directiva. “Pero cuando le dije cuál era el salario, ella quedó en una especie de shock,” narra Mila. Era un incremento de $10,000 dólares respecto al salario de Sara como jefa de información adjunta, pero aun así era significativamente más bajo de lo que ella había ganado en su trabajo anterior. “Ella había aceptado una significativa reducción de salario para venir aquí y yo sabía que ella estaba esperando más, especialmente porque tenía una perspectiva clara y sabía lo difícil que iba ser el trabajo,” dice Mila. “Así que, al entrar a la conversación, yo sabía que ella se iba a molestar.”

Mila comenzó explicando lo valiosa que Sara se había vuelto y lo mucho que ella quería que tomara el puesto. Después explicó la razón detrás del limitado aumento: la agencia estaba bajo fuertes limitaciones presupuestales y simplemente no podía tener paridad salarial con los trabajos del sector privado u otros en el sector público.

Sara regresó con Mila algunos días más tarde, llevando un PowerPoint en el que mostraba lo que estaban ganando personas en posiciones similares en otras agencias y en el sector privado. “Ella quería demostrar que el número no era competitivo, y tenía razón,” dice Mila. “Pero le pedí que viera la situación desde mi perspectiva. Ella sabía que ya era la persona mejor pagada en el equipo. Si aumentaba su salario, perdería credibilidad con todos los demás. Fue una conversación increíblemente difícil, pero ella entendió en qué posición estaba yo.”

En lugar de dinero adicional, Mila le ofreció Sara otros beneficios, incluyendo un mayor equipo. “He compensado dejándola contratar a nuevas personas para su equipo y encontrando formas de demostrarle que respaldo su trabajo duro.”

“Estas son las conversaciones más importantes que tiene a lo largo del año.”

“Entregue primero la evaluación formal, enfocándose en el desarrollo y el crecimiento personal. Después espere varias semanas para entregar las noticias acerca de aumentos o bonos.”

“Explique lo que las personas están recibiendo a cambio de ese trabajo, con ese título, en este mercado, y con estas habilidades.”

Hablar acerca de dinero con sus empleados puede ser incómodo, ya que significa asignarle un número al valor del trabajo de alguien. Sin embargo, es una parte crítica del trabajo gerencial el tener discusiones francas y abiertas con los empleados acerca de su paga.

El 73 por ciento de los líderes no se sienten confiados en la habilidad de sus directivos para tener conversaciones difíciles acerca de la compensación con sus empleados, generalmente porque los jefes carecen de la información que necesitan para hacerlo.

Aquí le presentamos puntos importantes a considerar:
-Hable a tiempo y en forma constante. Entre más frecuentemente tenga esta conversación, será más fácil.

-Realice por separado las evaluaciones de desempeño. Entregue primero la evaluación formal, enfocándose en el desarrollo y el crecimiento personal. Después espere varias semanas para entregar las noticias acerca de aumentos o bonos.

-De ser posible, involucre a otros. Cuando más personas deciden, los empleados saben que hay contrapesos y que el proceso es justo y consistente.

-Prepárese para la conversación. Escriba sus puntos principales y ensáyelos.

-Comunique su valor. En la mayoría de los casos, esta conversación es una oportunidad de decirle a los empleados lo importante que son para la organización.

-Ofrezca contexto. Explique lo que las personas están recibiendo a cambio de ese trabajo, con ese título, en este mercado, y con estas habilidades.

-Esté preparado para una reacción. Cuando un empleado se molesta, asegúrese de escucharlo y de que reconoce sus emociones.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Discuss Pay With Your Employees

Talking about money with your employees can be uncomfortable. Even when you’ve got good news to share – a generous bonus or a well-deserved promotion – assigning a number to the value of someone’s work is tough. It’s especially difficult if you’re not the one calling the shots (most managers don’t set their own compensation budgets). Whether it’s your decision or not, one thing is certain: It’s a critical part of a manager’s job to have frank and open discussions with employees about pay.

WHAT THE EXPERTS SAY

According to a recent PayScale survey, 73 percent of leaders don’t feel “very confident” in their managers’ ability to have tough conversations about compensation with their employees. This is in part because many bosses lack the information they need to do so, notes Tim Low, vice president of B2B marketing at PayScale. But it’s also because this type of discussion can be challenging – for the manager and the employee. “It’s awkward for everybody,” says Karen Dillon, author of Harvard Business Review’s “Guide to Office Politics” and co-author of “How Will You Measure Your Life?” Still, avoidance is not an option. As V.G. Narayanan, the Thomas D. Casserly, Jr. Professor of Business Administration at Harvard Business School and chair of the Board of Directors Compensation Committee Executive Education Program, says, “These are the most important conversations you have throughout the year.” Here’s how to master them.

TALK EARLY AND OFTEN. When you sit down with an employee to talk about salary, there shouldn’t be any surprises. “The more frequently you have the conversation, the easier it is,” says Narayanan. He suggests you start the year by discussing compensation. Talk about what kind of bonus or raise the employee might expect if he meets her goals – or doesn’t. Then have regular check-ins throughout the year to talk about how he is performing. That way, he won’t be taken aback by your formal evaluation and salary decision at the end of the year.

In that initial conversation, you might consider asking the employee what he expects in the coming year in terms of a raise and bonus. Narayanan says this can help stave off later disappointment and level expectations. Plus, he explains, if you allow your employees to imagine themselves in the decision-making role, they’re likely to be much fairer.

DO PERFORMANCE EVALUATIONS SEPARATELY. Compensation should be linked to performance, but Low advises discussing the two topics separately. “If you talk about money in the shadow of performance, it will sound like white noise and your employees will just fixate on the compensation,” agrees Narayanan. Instead, deliver the formal evaluation first, focusing on personal growth and development. Then wait several weeks to deliver news about raises or bonuses.

INVOLVE OTHERS, IF POSSIBLE. Everyone has favorite employees – “We’re human beings; we like some people and don’t like others,” Narayanan says – but there are ways to counteract those natural biases. He recommends working on compensation decisions in teams of two or three. “When more people make the call, employees know there are checks and balances, and that the process is fair and consistent.”

PREPARE FOR THE CONVERSATION. Dillon says that rookie managers often make the mistake of walking into these conversations without a plan. Even if you’re a seasoned leader, it’s helpful to work out what you’re going to say ahead of time. Write down your main points and rehearse them. Think through how you’re going to represent the company while also being yourself. “You have to wear the corporate hat but you don’t have to act like a robot,” says Dillon. She suggests using empathy to prepare. “Ask yourself: How is this person going to hear my message? It’s unlikely that you’ll be giving them a raise they’ll be absolutely joyous over. But what you say should persuade them that what you are giving them is fair,” she says.

COMMUNICATE THEIR VALUE. In most cases, this conversation is an opportunity to tell employees how important they are to the organization. “You’re in a partnership with your employee and you have to let them know that you deeply value their contributions,” says Dillon. Don’t just let the bonus or raise figure speak for itself. Make it clear that you appreciate their work. “You want to inspire them to continue to create value,” says Narayanan.

PROVIDE CONTEXT. When employees are disappointed by their raise or bonus, it’s often because they lack information. “They might be a cog in a wheel but they have to understand the wheel,” says Narayanan. Share the big picture with them: how the company is performing compared with competitors and the range of raises or bonuses the organization is offering this year. “Ground it in facts. Explain what people are getting for this job with this title in this market with these skills,” says Low. “It’s incumbent on you to understand what it means to be paid fairly.”

You’ll also want to explain how the decision behind the numbers was made. This can be difficult if you weren’t the one making the call but give as much information as you can. Don’t engage in conversation about other employees’ pay. If someone gripes that a colleague is making more, respond with something like, “I’m only willing to talk with you about your compensation and performance. It’s not fair to talk about others.”

BE READY FOR A REACTION. Even if you think you’re giving great news, be prepared for some emotion. These are loaded conversations. “You can’t be Santa Claus and give everyone everything they wish for,” says Narayanan. “When an employee gets upset, make sure you hear them and recognize their emotions but don’t cave,” warns Dillon. If there’s a way to address the employee’s concerns – perhaps you can see if there’s more money available – offer to get back to her in a few days. It’s your job to go to bat for the employee if you feel it’s warranted. “But don’t leave the door open unless you intend to take action,” she says. Whatever you do, don’t reward managers for throwing tantrums. That sets a bad precedent for future conversations.

PRINCIPLES TO REMEMBER

DO:

Make clear how much you value the employee; don’t let the bonus or raise speak for itself.

Explain how the decision was made so the employee understands that you’re being fair.

Rehearse what you’re going to say and how you’re going to respond to any complaints.

DON’T:

Wait until the end of the year to talk about compensation; it should be an ongoing conversation.

Deliver compensation news at the end of a performance review; space the two conversations out.

Be surprised if the employee gets upset; even if you think you’re delivering good news, it might be less than she expected.

CASE STUDY 1: HELP YOUR EMPLOYEE PREPARE FOR BAD BONUS NEWS

Ravikrishna Yallapragada had a tough message to deliver. One of the software developers on his team (we’ll call him Chad) wasn’t hitting his targets. “As a result, he wasn’t going to receive a salary increase, bonus or stock,” Ravi says. Fortunately, the news didn’t come as a surprise. Ravi had been talking with Chad since the beginning of the year about how compensation decisions would be made. “At that time, I explained how performance was linked to pay,” he says. Chad knew that if he exceeded expectations, his bonus would be within a certain range, but if he missed his goals, it would be zero.

Ravi also had several one-on-one meetings with Chad through the year to give him feedback on what was going well and what needed improvement. Because his employee was underperforming, Ravi also documented the discussions every two months. At their year-end meeting, Chad was initially upset. “But as I showed him the data, he accepted the fact. He knew why he wasn’t getting a raise or bonus,” Ravi says. “I then coached him on how he could avoid this next year and asked him to take responsibility to improve his performance.”

Unfortunately, despite Ravi’s best efforts, Chad didn’t improve his performance and he was eventually let go.

CASE STUDY 2: EXPLAIN THE RATIONALE BEHIND COMPENSATION DECISIONS

Two years ago, Mila Deconda (not her real name), the chief operations officer of a New York state agency, hired a deputy chief information officer to join her team with the intention of quickly promoting her. The current chief information officer had been underperforming and Mila wanted to let him go once Sara (also not her real name) was up to speed. After eight months, Mila offered Sara the senior position. “But when I told her what the salary was, she was kind of shocked,” Mila says. It was a $10,000 increase over Sara’s deputy chief information officer salary but still significantly lower than what she’d made in her previous job. “She had taken a significant pay cut to come here and I knew she was expecting more, especially because she had an insider perspective and knew how hard the job was going to be,” Mila says. “So I knew going into the conversation that she was going to be upset.”

She started by explaining how valuable Sara had become and how much she wanted her to take the role. Then she explained the reasoning behind the limited raise: The agency was under incredibly tight budget constraints and simply couldn’t have salary parity with private sector jobs or other public sector ones.

Sara came back to Mila a few days later with a PowerPoint showing what people in similar positions at other agencies and in the private sector were making. “She wanted to demonstrate that the number wasn’t competitive, and she was right,” Mila says. “But I asked her to see the situation from my perspective. She knew she was already the highest paid person on my team. If I increased her salary, I would lose credibility with everyone else. It was a really hard conversation but she understood the position I was in.”

Instead of additional money, Mila offered Sara other benefits, including a bigger staff. “I’ve compensated by letting her hire new people to her team and finding other ways to signal to her that I support her hard work.”

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