Cómo empoderar a los empleados de servicio al cliente

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Quizá no hay nada tan fundamental para el éxito de una organización como su servicio a clientes, he aquí un proceso de cinco pasos para moverse a un sistema de atención a clientes que va más allá de una mentalidad de buzón de sugerencias.


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Quizá no hay nada tan fundamental para el éxito de una organización como su servicio a clientes. Cualquier compañía en un mercado verdaderamente competitivo sufre un inevitable declive si ignora esta básica consideración durante demasiado tiempo. Tome a McDonald’s como ejemplo: la reciente confesión de la organización hacia sus franquiciatarios, respecto a que el 20% de las quejas de sus consumidores se deben a un “servicio poco amigable”, con “empleados groseros o poco profesionales” como la queja número uno, es un recordatorio de que las interacciones de servicios suelen determinar si los consumidores regresarán o no. Aunque la compañía gasta casi $2 mil millones de dólares anuales en publicidad, el servicio de McDonald’s frecuentemente deja un mal sabor de boca.

Similarmente, Brian Moynihan, CEO del Bank of America, uno de los bancos más grandes de Estados Unidos, tanto en términos de activos como de sucursales, le ha implorando a los trabajadores que mejoren su relación con los clientes. ¿Qué tan comprometido está Moynihan con su meta de mejorar las relaciones de servicio? Él le envió cartas directamente a las casas de 270,000 empleados, delineando la necesidad de hacer más sencillo que los clientes hagan negocios con el banco. Esto sucedió después de casi cinco años de discusiones internas acerca de “centrarse en los consumidores” con Moynihan al mando por más de tres de esos años.

La importancia (y dificultad) de comprometer a las “líneas del frente” de una organización, para dar resultados a partir de su estrategia de clientes, es una de las preocupaciones fundamentales que las compañías de toda industria deben tener en cuenta para re visitar, y, en algunos casos, resucitar después de periodos de abandono.

Nuestra investigación con más de 20 organizaciones enfocadas en las líneas del frente (la base para nuestro reciente libro “Judgment on the Front Line”) nos ayudó a identificar una serie de principios para moverse más allá de lo elemental en el servicio a clientes, al dedicar poder, recursos y confianza en las manos del personal de la línea del frente. Al hacerlo, un grupo élite de compañías ha posibilitado a sus empleados atender con mayor rapidez los problemas de los consumidores, anticipar necesidades no articuladas e impulsar la innovación de cara a los clientes.

Descubrimos información acerca de una variedad de compañías, que van desde The Ritz-Carlton Hotel Company y Yum! Brands, hasta la Mayo Clinic y los Navy SEALs. Considere qué podemos aprender de los siguientes ejemplos:

  • Amazon.com, donde el CEO, Jeff Bezos, suele insistir en que se deje una silla vacía en las reuniones, para representar la “voz del consumidor”, tiene una cultura movida por datos, que activamente alienta a los empleados a construir experimentos con base en los aportes de los consumidores. Innovaciones como las recomendaciones en el carrito de compras han sido el resultado directo de que empleados de nivel básico tomen la iniciativa. Las búsquedas basadas en comportamiento, que resultaron en un incremento del 3% en los ingresos, fueron implementadas originalmente por un becario.
  • Zara, la compañía española de moda rápida, recibe diariamente información cuantitativa y observaciones cualitativas de parte de los gerentes de tienda, para entender de mejor manera lo que quieren los clientes. Todos los días, los empleados de tienda platican con los consumidores, haciendo preguntas como, “¿qué tal si esta falda fuera más larga?” O “¿en qué otros colores le gustaría esta prenda?” Esto le ha permitido a Zara limitar la introducción de productos fallidos a tan sólo un 1% (el promedio de la industria es de casi 10%) al tiempo en que produce casi 10 veces el número de productos que sus mayores competidores.

Incluso con estos éxitos, encontramos que ninguna organización tiene todas las respuestas. Sin embargo, combinar las mejores prácticas de estas diversas organizaciones y de otras más, provee una metodología para construir una organización enfocada en la línea del frente, además del liderazgo requerido para darle a esa línea del frente la capacidad de hacer juicios en tiempo real. Este proceso alienta a los líderes a analizar los elementos individuales que se requieren para construir y reforzar el juicio en la línea del frente, al tiempo en que se asegura de que éstos provean un encuadre integrado y sistémico para la acción, en lugar de un pastiche de supuestas iniciativas de empoderamiento sobrepuestas a una estructura de comando y control. Para las compañías que buscan obtener más contribuciones y creatividad de parte del personal en las líneas del frente, he aquí un proceso de cinco pasos para moverse más allá de una mentalidad de buzón de sugerencias.

Paso 1: Comience. Conecte a la línea frontal con la estrategia de servicio al cliente. Paradójicamente, empoderar a la línea del frente comienza con los líderes de alto nivel, que tienen la autoridad para asegurarse de que las voces de los empleados sean escuchadas. Los líderes necesitan ajustar sus promesas hacia los consumidores con las capacidades de la línea frontal; también deben escuchar de cerca, de forma que puedan alinear la cultura, entrenamiento, procesos laborales y sistemas de recompensa de la compañía. Por ejemplo, David Novak, CEO de Yum! Brands, ha dado a todos los trabajadores la libertad de gastar hasta $10 dólares para resolver cualquier problema de los consumidores.

Paso 2: Empodere a su fuerza de trabajo. Enséñele a las personas a pensar por sí mismas. Los empleados de todos los niveles necesitan entender la estrategia de servicio a clientes. Para promover el diálogo inter jerárquico, también necesitan ser conscientes de los encuadres que son utilizados a lo largo de la organización para resolver problemas. Encontramos que la metodología importaba menos que el tener un lenguaje compartido y un proceso mental para diagnosticar las causas raíz o explorar necesidades no cubiertas. Por ejemplo, Ritz-Carlton utiliza “Mr. Biv” como un encuadre compartido para identificar “errores, refritos, fallas, ineficiencias y variaciones” en los procesos laborales.

Paso 3: Experimente para implementar. Déle a los empleados de la línea del frente la libertad para experimentar. Ellos no sólo verán las fallas en el servicio, sino también las oportunidades para servir a los clientes de maneras completamente nuevas. Enseñarles a los líderes de las líneas del frente los aspectos básicos para diseñar experimentos simples permite que las organizaciones prueben muchas más ideas de las que podrían ser orquestadas centralizadamente.

Facebook pone esto en práctica durante los “hackathons” diseñados para liberar la creatividad acumulada de los empleados. Características vitales, como Facebook Video, que ha acumulado billones de visitas, provinieron de darle a los programadores individuales el tiempo y los recursos para aprovechar su conocimiento de los consumidores.

Paso 4: Elimine las barreras. Rompa la jerarquía. Casi todas las empresas tienen suposiciones imbuidas acerca de los roles y del poder. Liberar la capacidad de las líneas del frente requiere de un esfuerzo frecuente y diligente para eliminar los procesos de decisiones o el trabajo administrativo que se interpone para permitir que estas atiendan rápidamente los consumidores.

Por ejemplo, en la Mayo Clinic de Scottsdale, las enfermeras tienen el poder de cuestionar la decisión o diagnóstico de cualquier doctor, a través de su protocolo “Plus One”, rompiendo completamente la jerarquía tradicional. Si las enfermeras -algunas de las cuales tienen mucha más experiencia que muchos doctores- temen por la seguridad de un paciente, pueden acudir a una persona que esté más arriba en la escala de mandos, o traer a un especialista para consultarlo y potencialmente modificar la recomendación del médico inicial. El hospital fue recientemente nombrado como el hospital de aprendizaje más seguro en los Estados Unidos, por parte de Consumer Reports.

Paso 5: Invierta en sus líneas del frente. Dedíquele presupuesto. Muchas veces, las compañías reservan grandes presupuestos para el entrenamiento de su alta gerencia, y muy poco para el del personal en las líneas del frente. De manera similar, demasiadas compañías se conforman con contratar al personal de las líneas del frente sin considerar cuidadosamente si es que este posee la actitud y los valores adecuados para representar a su marca.

En Zappos, no es inusual que alguien en proceso de entrevista para un trabajo de $13 dólares la hora, como parte de un call-center, se reúna con 15 personas antes de ser contratado. Si obtienen la oferta, se les requerirá pasar por varias semanas de entrenamiento, incluyendo el escuchar grabaciones de interacciones reales con los clientes, antes de que puedan trabajar un día completo.

Entregar una gran experiencia de servicio a clientes es una obligación fundamental que toda compañía necesita practicar, y las organizaciones que se destacan en esta área se enfocan en cómo obtener lo máximo de sus líneas del frente. Mientras compañías como McDonalds y el Bank of America reconsideran como sus empleados interactúan con los consumidores, serán desafiadas a moverse más allá de la simple retórica. Si realmente hablan en serio acerca de convertir a su gente en su mayor activo, invertirán en las líneas frontales.

“Paradójicamente, empoderar a la línea del frente comienza con los líderes de alto nivel, que tienen la autoridad para asegurarse de que las voces de los empleados sean escuchadas”.

“Enseñarles a los líderes de las líneas del frente los aspectos básicos para diseñar experimentos simples permite que las organizaciones prueben muchas más ideas de las que podrían ser orquestadas centralizadamente”.

“Entregar una gran experiencia de servicio a clientes es una obligación fundamental que toda compañía necesita practicar, y las organizaciones que se destacan en esta área se enfocan en cómo obtener lo máximo de sus líneas del frente”.

Quizá no hay nada tan fundamental para el éxito de una organización como su servicio a clientes. Cualquier compañía en un mercado verdaderamente competitivo sufre un inevitable declive si ignora esta básica consideración durante demasiado tiempo.

Nuestra investigación con más de 20 organizaciones enfocadas en las líneas del frente (la base para nuestro reciente libro “Judgment on the Front Line”) nos ayudó a identificar una serie de principios para moverse más allá de lo elemental en el servicio a clientes, al dedicar poder, recursos y confianza en las manos del personal de la línea del frente.

Incluso con estos éxitos, encontramos que ninguna organización tiene todas las respuestas. Para las compañías que buscan obtener más contribuciones y creatividad de parte del personal en las líneas del frente, he aquí un proceso de cinco pasos para moverse más allá de una mentalidad de buzón de sugerencias.

  • Paso 1: comience. Conecte a la línea frontal con la estrategia de servicio al cliente. Los líderes necesitan ajustar sus promesas hacia los consumidores con las capacidades de la línea frontal;
  • Paso 2: empodere a su fuerza de trabajo. Enséñele a las personas a pensar por sí mismas. Los empleados de todos los niveles necesitan entender la estrategia de servicio a clientes.
  • Paso 3: experimente para implementar. Déle a los empleados de la línea del frente la libertad para experimentar. Ellos no sólo verán las fallas en el servicio, sino también las oportunidades para servir a los clientes de maneras completamente nuevas.
  • Paso 4: elimine las barreras. Rompa la jerarquía. Liberar la capacidad de las líneas del frente requiere de un esfuerzo frecuente y diligente para eliminar los procesos de decisiones o el trabajo administrativo que se interpone para permitir que estas atiendan rápidamente los consumidores.
  • Paso 5: invierta en sus líneas del frente. Dedíquele presupuesto.

Entregar una gran experiencia de servicio a clientes es una obligación fundamental que toda compañía necesita practicar, y las organizaciones que se destacan en esta área se enfocan en cómo obtener lo máximo de sus líneas del frente.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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Here’s how to actually empower customer service employees

There is perhaps nothing as fundamental to an organization’s success as its customer service. Any company in a truly competitive market suffers an inevitable decline if it ignores this most basic consideration for too long. Take McDonald’s, for example: The organization’s recent confession to franchisees that 20 percent of customer complaints are due to “unfriendly service,” with “rude or unprofessional employees” as the No. 1 complaint, is a reminder that service interactions often determine whether or not customers return. Though the company spends nearly $2 billion annually on advertising, McDonald’s service frequently leaves a bad taste.

Similarly, Brian Moynihan, CEO of Bank of America, one of the country’s largest banks in terms of both assets and branches, has implored employees to improve their relationships with customers. How committed is Moynihan to this goal of improving service relationships? He mailed letters to the homes of 270,000 employees outlining the need to make it easier for customers to do business with the bank. This came after nearly five years of internal discussions about becoming “customer-centric,” with Moynihan at the helm for more than three of those years.

The importance (and difficulty) of engaging an organization’s “front line” to deliver on its customer strategy is one of the fundamental concerns that companies in all industries must remember to revisit and, for some, resuscitate after periods of neglect.

Our research into more than 20 front-line-focused organizations (the basis for our recent book “Judgment on the Front Line”) helped us to identify a set of principles for moving beyond the basics of customer service by putting power, resources and trust in the hands of front-line personnel. By doing so, an elite group of companies has enabled their employees to more rapidly address customer problems, anticipate unarticulated needs and drive customer-facing innovation.

We uncovered information about a variety of companies, ranging from The Ritz-Carlton Hotel Company and Yum! Brands to the Mayo Clinic and the Navy SEALs. Consider what we can learn from the following examples:

+ Amazon.com, where CEO Jeff Bezos often insists on leaving an empty chair at meetings to represent the “customer’s voice,” has a data-driven culture that actively encourages employees to build experiments based on customer insight. Innovations such as shopping cart recommendations have been the direct result of entry-level employees’ taking the initiative. Behavior-based searches, which resulted in a 3 percent revenue increase, were first implemented by an intern.

+ Zara, the Spanish fast-fashion company, receives quantitative data and qualitative observations from store managers daily to better understand what customers want. Every day, store staff chat with customers, asking questions like, “What if this skirt was longer?” or “What other colors would you like for this item?” This has allowed Zara to limit failed product introductions to just 1 percent (the industry average is nearly 10 percent) while producing nearly 10 times the number of products as its largest competitors.

Even with these successes, we’ve found that no single organization has all the answers. But combining effective best practices from these diverse organizations and others provides a methodology for building a front-line-focused organization, as well as the leadership required to enable the front line to make real-time judgment calls. This process encourages leaders to break down the individual elements required to build and reinforce front-line judgment while ensuring that they provide an integrated, systemic framework for action rather than a pastiche of so-called empowerment initiatives overlaid on a command-and-control structure. For companies seeking to get more contribution and creativity from front-line personnel, here’s a five-step process for moving beyond a suggestion box mentality.

STEP 1: GET STARTED. Connect the front line to the customer strategy. Paradoxically, empowering the front line starts with senior leaders, who have the authority to ensure that front-line voices are heard. Senior leaders need to help match their promises to customers to the capabilities of the front line; they also need to listen closely so they can help align the company’s culture, training, work processes and reward systems. Yum! Brands CEO David Novak, for example, has given every employee the latitude to spend up to $10 to fix any customer problem.

STEP 2: EMPOWER YOUR WORKFORCE. Teach people to think for themselves. Employees at every level need to understand the customer strategy. To promote cross-hierarchical dialogue, they also need to be made aware of the simple problem-solving frameworks that are used throughout the organization. We found that the methodology mattered less than having a shared language and thought process for diagnosing root causes or exploring unmet needs. For example, Ritz-Carlton uses “Mr. Biv” as a common framework for spotting “Mistakes, Rework, Breakdowns, Inefficiencies and Variations” in work processes.

STEP 3: EXPERIMENT TO IMPLEMENT. Grant front-line workers latitude to experiment. They not only see service breakdowns but also opportunities for serving customers in entirely new ways. Teaching front-line leaders the basics for designing simple experiments enables organizations to test many more ideas than could ever be orchestrated centrally.

Facebook puts this into practice during “hackathons” designed to unleash pent-up employee creativity. Vital features such as Facebook Video, which has garnered billions of views, have come from giving individual programmers the time and resources to put their customer insights into practice.

STEP 4: ELIMINATE THE BARRIERS. Break down the hierarchy. Nearly every organization has embedded assumptions about roles and power. Freeing front-line capacity requires frequent, diligent effort to eliminate decision processes or administrative work that gets in the way of enabling the front line to expeditiously serve customers.

For example, at the Mayo Clinic of Scottsdale, nurses have the power to question any doctor’s decision or diagnosis through its “Plus One” protocol, completely breaking down the traditional hierarchy. If nurses – some of whom have far more experience than many doctors – fear for a patient’s safety, they can move up the chain of command or bring in a specialist to consult and potentially override the initial care recommendation. The hospital was recently named the safest teaching hospital in the United States by Consumer Reports.

STEP 5: INVEST IN YOUR FRONT LINE. Put budget behind it. Too often, companies reserve big budgets for senior management training while spreading funding thin for front-line personnel. Similarly, too many companies are content to hire front-line staff without carefully considering whether they possess the right attitude and values to represent their brand.

At Zappos, it’s not unusual for someone interviewing for a $13-per-hour call center job to meet with 15 people before being hired. If they do get the job offer, they will be required to sit through several weeks of training, including listening to recordings of real customer interactions, before they ever work a full day.

Delivering a great customer experience is a fundamental obligation that every company needs to practice, and organizations that excel in this area focus on how to get the most from their front line. As companies such as McDonald’s and Bank of America reconsider how their employees interact with customers, they will be challenged to move beyond mere rhetoric. If they are truly serious about turning their people into their greatest asset, they will invest in the front line.

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