Desarrolle conocimiento profundo en su organización… ¡Y manténgalo!

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Las organizaciones que son productivas acerca de administrar el flujo de conocimiento se enfocan en varios requisitos importantes para el éxito. Veamos cuáles son.

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Los mejores líderes comprenden que el éxito de su negocio depende de las “inteligencias profundas” de sus empleados -es decir, el conocimiento, basado en experiencia, que es crítico para el negocio. Los líderes que tienen una pasión por desarrollar las habilidades de los empleados y que entienden la necesidad de transferir el conocimiento a la próxima generación, saben lo importante que es enlazar la educación interna con la planeación estratégica.

Tome como ejemplo a la firma de ingeniería y arquitectura EYP. Un programa interno, llamado A16, invita a 16 arquitectos jóvenes a pasar 16 semanas de entrenamiento intensivo, que incluye tutoría a cargo de arquitectos experimentados. Los conceptos educacionales desarrollados en este programa han evolucionado hacia un programa de aprendizaje más grande, llamado EYP University, que brinda aproximadamente 20 cursos al año para arquitectos e ingenieros. Los instructores combinan lecciones tradicionales con actividades prácticas. Los líderes de alto nivel, que son tutores en EYP, tienen que presentar un plan de aprendizaje, describiendo metas y las tareas específicas que sus pupilos realizarán. Por su parte, los aprendices brindan evaluaciones de las habilidades de los líderes como tutores. La tutoría también fluye de los jóvenes hacia los experimentados. Por ejemplo, las nuevas contrataciones tienden a llegar de la escuela conociendo acerca del modelado de edificios, y pueden mostrarle a los diseñadores y arquitectos experimentados cómo incorporar con el software su profundo conocimiento práctico.

EYP también respalda proyectos de investigación interna propuestos por empleados. Estos proyectos de generación de conocimientos, enfocados a resolver los desafíos de sus clientes, están pensados para diferenciar a EYP de sus competidores. Un proyecto es el crear entornos flexibles, que pueden ajustarse de acuerdo a la información obtenida de sensores, los cuales registran qué tanto las personas usan un espacio específico. Por ejemplo, la temperatura y la iluminación de una sala podrían subir o bajar, dependiendo de cuántas personas estén presentes y de si están observando una presentación o se encuentran leyendo.

Las organizaciones que son productivas acerca de administrar el flujo de conocimiento se enfocan en varios requisitos importantes para el éxito:

  1. Retener el conocimiento basado en experiencia. Esto incluye no sólo el conocimiento técnico, sino también las habilidades “suaves”, como la administración de proyecto y el mantenimiento de relaciones prioritarias dentro y fuera de la organización. Dichas relaciones de confianza facilitan las comunicaciones y aceleran la toma de decisiones.
  1. Ayudar a los tutores a compartir sus conocimientos en forma más efectiva. Los mentores pueden enseñar a través del planteamiento de problemas y diagnósticos prácticos, en lugar de clases y presentaciones. Los recién llegados pueden aprender con más eficiencia al llevar registros que preserven sus experiencias y a través de sesiones de retroalimentación.
  2. Alentar la tutoría inversa. Los recién llegados también pueden compartir sus conocimientos con el personal experimentado, por ejemplo, a través de tutorías sobre redes sociales.
  3. Generar nuevo conocimiento. Por ejemplo, su organización puede realizar investigaciones o invitar a artistas o científicos “residentes”, que pudieran encender la creatividad de sus empleados.

Nutrir esta clase de conocimiento es esencial para mantener las capacidades centrales de la firma, sin que sean fácilmente replicadas por los competidores. El mayor obstáculo para administrar el conocimiento es la falta de tiempo. Entre más esencial es un experto o directivo, menos tiempo tiene para compartir su pericia con los sucesores potenciales. La única forma en que sus inteligencias profundas se conserven es si los líderes reconocen y atienden esta limitación. Específicamente los líderes necesitan:

  • Enlazar la preservación del conocimiento prioritario con la estrategia corporativa.
  • Comportarse como si el desarrollar y retener conocimiento es verdaderamente importante. Los líderes que toman el tiempo para enseñar en programas educativos, o al menos los comienzan, ponen el ejemplo.
  • Respaldar incentivos organizacionales que reconozcan los conocimientos actuales y alienten a compartirlos.

“Los líderes que tienen una pasión por desarrollar las habilidades de los empleados y que entienden la necesidad de transferir el conocimiento a la próxima generación, saben lo importante que es enlazar la educación interna con la planeación estratégica”.

“Los recién llegados pueden aprender con más eficiencia al llevar registros que preserven sus experiencias y a través de sesiones de retroalimentación”.

El mayor obstáculo para administrar el conocimiento es la falta de tiempo”.

Los mejores líderes comprenden que el éxito de su negocio depende de las “inteligencias profundas” de sus empleados -es decir, el conocimiento, basado en experiencia, que es crítico para el negocio.

Las organizaciones que son productivas acerca de administrar el flujo de conocimiento se enfocan en varios requisitos importantes para el éxito:

  • Retener el conocimiento basado en experiencia.
  • Ayudar a los tutores a compartir sus conocimientos en forma más efectiva.
  • Alentar la tutoría inversa.
  • Generar nuevo conocimiento.

La única forma en que sus inteligencias profundas se conserven es si los líderes reconocen y atienden esta limitación. Específicamente los líderes necesitan:

  • Enlazar la preservación del conocimiento prioritario con la estrategia corporativa.
  • Comportarse como si el desarrollar y retener conocimiento es verdaderamente importante. Los líderes que toman el tiempo para enseñar en programas educativos, o al menos los comienzan, ponen el ejemplo.
  • Respaldar incentivos organizacionales que reconozcan los conocimientos actuales y alienten a compartirlos.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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Develop Deep Knowledge in Your Organization — and Keep It

The best leaders understand that the success of their business depends upon the “deep smarts” of their employees — that is, business-critical, experience-based knowledge. Leaders who have a passion for developing employees’ skills, and who understand the need to transfer knowledge to the next generation, know how important it is to link in-house education to strategic planning.

Take the architectural and engineering firm EYP. An in-house program called A16 invites 16 junior architects to 16 weeks of intensive training that includes mentorship from experienced architects. The educational concepts developed in that program have evolved into a larger learning program called EYP University, which provides about 20 courses a year for architects and engineers. Instructors combine traditional lectures with hands-on activities. Senior leaders who are mentors at EYP have to submit a learning plan, describing goals and the specific tasks that their mentees will undertake. The learners, in turn, provide evaluations of the leaders’ skills as a mentor. The mentoring also flows from juniors to seniors. For example, new hires tend to arrive knowing building information modeling from school, and can show experienced designers and architects how to incorporate their deep practical knowledge into the software.

EYP also supports in-house research projects proposed by employees. These knowledge-generation projects, aimed at solving client challenges, are intended to differentiate EYP from competitors. One project creates flexible environments that can be adjusted according to information from sensors that record how people use a given space. For example, temperature and lighting in a room could go up or down, depending on how many people are present and whether they’re viewing a presentation or reading.

Organizations that are proactive about managing the flow of knowledge focus on several important requirements for success:

a. Retaining experience-based knowledge. This includes not only technical knowledge but also “softer” skills, such as project management and maintaining critical relationships inside and outside the organization. Such trusted relationships facilitate communications and speed decision-making.

b. Helping mentors share their expertise more effectively. Mentors can teach through practical problem sets and hands-on diagnoses instead of lectures and presentations. Newcomers can learn more efficiently by keeping logs that chronicle their experiences and through feedback sessions.

c. Encouraging reverse mentoring. Newcomers can also share knowledge with senior personnel, such as social media tutoring.

d. Generating new knowledge. For example, your organization can conduct research or invite “resident” artists or scientists who may spark your employees’ creativity.

Nurturing this kind of knowledge is essential to maintaining the firm’s core capabilities not easily replicated by competitors. The single largest obstacle to managing knowledge is lack of time. The more essential an expert or manager is, the less time she has to pass on her expertise to potential successors. The only way their deep smarts will be retained is if leaders recognize and address that limitation. Specifically, leaders need to:

• Tie the preservation of critical knowledge to corporate strategy.

• Behave as if developing and retaining knowledge is truly important. Leaders who take time to teach in education programs, or at least start them, set an example.

• Support organizational incentives that recognize current expertise and encourage its sharing

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