Dirija reuniones que sean justas para todos en la sala

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Tres clases de empleados pueden ser omitidos en las reuniones: los introvertidos, los trabajadores a distancia y las mujeres. Como líder, lo más probable es que usted no quiera silenciar esas voces -es más común que estén en juego prejuicios ocultos. Observemos estos prejuicios y cómo puede mitigar su influencia.

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En la reunión perfecta, todos participan, contribuyendo con diversos puntos de vista para alcanzar nuevas perspectivas. Sin embargo, pocas reuniones logran este ideal, principalmente debido a barreras que evitan que algunos empleados hablen.

Tres clases de empleados pueden ser omitidos en las reuniones: los introvertidos, los trabajadores a distancia y las mujeres. Como líder, lo más probable es que usted no quiera silenciar esas voces -es más común que estén en juego prejuicios ocultos. Observemos estos prejuicios y cómo puede mitigar su influencia.

Los silenciosos

El prejuicio subconsciente: las personas inteligentes piensan sobre la marcha.

Lo que sucede: un gerente de programa convoca a una reunión para revisar un tema respecto al personal. Resume la situación, comparte resultados de un análisis reciente y entonces comienza la discusión. Esto funciona muy bien para los pensadores extrovertidos. Sin embargo, desde el inicio, los pensadores introvertidos están en desventaja.

Los pensadores extrovertidos son felices de obtener nueva información en una reunión y comenzar a darle sentido al hablar respecto a ella. Por el contrario, los pensadores introvertidos hacen sus mejores contribuciones cuando han tenido el tiempo y espacio para desarrollar conclusiones meditadas. Por ello, mientras los extrovertidos están zumbando, los introvertidos están en silencio, destilando la información. Los extrovertidos podrían malinterpretar este silencio como un desacuerdo, falta de interés o de pericia -y por lo tanto desentenderse de traer a los introvertidos a la conversación.

Cómo sobreponerse a este prejuicio:

Antes de la reunión: comparta su propósito, brinde todos los datos relevantes y enliste las preguntas que planea cubrir.

Durante: dele entrada a los pensadores introvertidos con preguntas como, “Janet, con base en nuestra discusión hasta el momento, ¿qué destaca para ti? O “Akshay, ¿qué piensas que debamos considerar y que todavía no hemos cubierto?”

Después: haga circular un resumen de la reunión y solicite ideas que puedan venir a la mente después de ella. Usted puede terminar su correo electrónico con algo como, “¿alguien ha tenido alguna nueva perspectiva respecto a esta situación desde que nos vimos? De ser así, me encantaría escucharla.”

Los miembros del equipo que están a distancia

El prejuicio subconsciente: lo que no se ve, no se mentaliza.

Lo que sucede: las teleconferencias pueden ser notoriamente poco productivas. Mi organización encuestó a un banco global con un pequeño pero estratégica equipo ubicado en Singapur. Aunque estos empleados suelen atender reuniones a distancia, les resulta muy difícil contribuir. Su retroalimentación en nuestra encuesta refleja lo siguiente: “es muy complicado entrar en la conversación si usted está en línea.” La estrategia de crecimiento de la compañía depende de este pequeño puesto de avanzada, sin embargo, el equipo que se encuentra ahí es regularmente excluido durante las reuniones.

Sobreponiéndose al prejuicio:

Antes de la reunión: Haga circular el propósito, objetivos y materiales de la reunión, de forma que aquellos en el teléfono puedan darle seguimiento. Arregle que la junta se realice usando tecnología de reuniones virtuales, que le permiten a los participantes a distancia seguir lo que está sucediendo en tiempo real. Considere asignarle a alguien la responsabilidad de mantener integrados durante la reunión a los miembros virtuales del equipo.

Durante: si la videoconferencia es una opción, úsela. Si usted está empleando tecnología de reuniones virtuales, pídale a los participantes a distancia que usen la opción de chat para alertar al grupo cuando quieran entrar en la conversación. Deténgase regularmente y verifique que los participantes virtuales puedan escuchar, seguir el diálogo y contribuir.

Después: circule una nota de seguimiento corta y precisa, que capture las perspectivas, decisiones y acciones clave.

Las mujeres en la sala

El prejuicio subconsciente: los hombres tienen más que contribuir.

Lo que sucede: Múltiples estudios han alcanzado la misma conclusión: las mujeres tienen mucho mayores probabilidades de ser interrumpidas en las reuniones, y sus ideas son tomadas con menor seriedad. Es tan común que algunos investigadores han creado una taxonomía para explicar todo desde el “manterrupting” (el que un hombre interrumpa innecesariamente a una mujer) hasta el “mansplaining” (un hombre interrumpiendo una mujer, para explicar algo respecto a lo que ella sabe más que él) y el “bropropriating” (que un hombre tome el crédito por la idea de una mujer).

Sobreponiéndose al prejuicio:

Reencuadre la conversación: Este tema es un problema de funcionamiento de la empresa, no un “tema de mujeres.” Tanto los hombres como las mujeres tienen un interés particular en sobreponerse al prejuicio. Enliste a hombres progresivos para que dirijan con el ejemplo, y los responsables de hacer espacio para que contribuyan sus contrapartes femeninas.

Equilibre el campo de juego con reglas como “no hablar por encima de otro” o viajar a lo largo de la mesa cuando usted está buscando aportes sobre una decisión crítica. Aliente una cultura donde hombres y mujeres por igual sean alentados a reprochar a sus colegas cuando silencian a otro. Finalmente, lleve aparte a los peores infractores y señáleles su comportamiento -podrían no darse cuenta de este.

Al sobreponerse a los prejuicios, las organizaciones pueden elevar su pensamiento colectivo, dándoles una mucho mayor probabilidad de darse cuenta del potencial de toda su fuerza laboral -no sólo de los pocos que pueden fácilmente hacer que se escuche su voz.

“En la reunión perfecta, todos participan, contribuyendo con diversos puntos de vista para alcanzar nuevas perspectivas. Sin embargo, pocas reuniones logran este ideal”.

“Lo más probable es que usted no quiera silenciar esas voces -es más común que estén en juego prejuicios ocultos”.

“Al sobreponerse a los prejuicios, las organizaciones pueden elevar su pensamiento colectivo, dándoles una mucho mayor probabilidad de darse cuenta del potencial de toda su fuerza”.

En la reunión perfecta, todos participan, contribuyendo con diversos puntos de vista para alcanzar nuevas perspectivas. Sin embargo, pocas reuniones logran este ideal. Tres clases de empleados pueden ser omitidos en las reuniones: los introvertidos, los trabajadores a distancia y las mujeres

Los silenciosos: El prejuicio subconsciente: las personas inteligentes piensan sobre la marcha. Los pensadores introvertidos hacen sus mejores contribuciones cuando han tenido el tiempo y espacio para desarrollar conclusiones meditadas. Cómo sobreponerse a este prejuicio: Antes de la reunión comparta su propósito, brinde todos los datos relevantes y enliste las preguntas que planea cubrir. Durante, dele entrada a los pensadores introvertidos con preguntas Después, haga circular un resumen de la reunión y solicite ideas que puedan venir a la mente después de ella.

Los miembros del equipo que están a distancia: El prejuicio subconsciente: lo que no se ve, no se mentaliza. Las teleconferencias pueden ser notoriamente poco productivas. Sobreponiéndose al prejuicio: Antes de la reunión haga circular el propósito, objetivos y materiales de la reunión, de forma que aquellos en el teléfono puedan darle seguimiento. Pídale a los participantes a distancia que usen la opción de chat para alertar al grupo cuando quieran entrar en la conversación. Circule una nota de seguimiento corta y precisa, que capture las perspectivas, decisiones y acciones clave.

Las mujeres en la sala: El prejuicio subconsciente: los hombres tienen más que contribuir. Las mujeres tienen mucho mayores probabilidades de ser interrumpidas en las reuniones, y sus ideas son tomadas con menor seriedad. Sobreponiéndose al prejuicio: Reencuadre la conversación, este tema es un problema de funcionamiento de la empresa, no un “tema de mujeres.” Tanto los hombres como las mujeres tienen un interés particular en sobreponerse al prejuicio. Equilibre el campo de juego con reglas como “no hablar por encima de otro” o viajar a lo largo de la mesa cuando usted está buscando aportes sobre una decisión crítica.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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Run Meetings That Are Fair to Everyone in the Room

In the perfect meeting, everyone participates, contributing diverse points of view to reach new insights. But few meetings live up to this ideal, largely because of barriers that keep some employees from speaking up.

Three kinds of employees can be overlooked in meetings: introverts, remote workers and women. As a leader, chances are you don’t mean to silence these voices — it’s more likely that hidden biases are at play. Let’s look at these biases and how you can mitigate their influence.

THE QUIET ONES

The unconscious bias: Smart people think on their feet.

What happens: A program manager calls a meeting to think through a staffing issue. She summarizes the situation, shares results of a recent analysis and then starts the discussion. This works great for extroverted thinkers. But from the start the introverted thinkers are at a disadvantage.

Extroverted thinkers are happy to get new information in a meeting and to start making sense of it by talking through it. But introverted thinkers make their best contributions when they’ve had time and space to develop thoughtful conclusions. So while the extroverted thinkers are buzzing away, the introverted thinkers are quiet, distilling the information. Extroverts may misinterpret this silence as disagreement, disengagement or lack of expertise — and thus neglect to bring the introverts into the conversation.

How to overcome this bias:

Before the meeting: Share its purpose, provide any relevant data and list the questions you plan to cover.

During: Prompt introverted thinkers with questions like, “Janet, based on our discussion so far, what stands out for you?” or “Akshay, what do you think we should consider that we haven’t yet covered?”

After: Circulate a meeting summary and solicit ideas that might come to mind after the meeting. You can close your email with something like, “Anyone have a new insight about this situation since we met? If so, I’d love to hear it.”

THE REMOTE TEAM MEMBERS

The unconscious bias: Out of sight, out of mind.

What happens: Conference calls can be notoriously unproductive. My organization surveyed a global bank with a small but strategic team in Singapore. Although these employees often attend meetings via conference call, they have a hard time contributing. Their feedback on our survey reflects this: “It’s very hard to get into the conversation if you are on the conference line.” The company’s growth strategy hinges on this small outpost, yet the team there is regularly excluded during meetings.

Overcoming the bias:

Before the meeting: Circulate the meeting purpose, objectives and materials so those on the phone can follow along. Arrange the meeting using virtual meeting technology, which allow remote participants to follow what’s happening in real time. Consider assigning someone the responsibility of keeping the virtual team members engaged throughout the meeting.

During: If video conferencing is an option, use it. If you’re using virtual meeting technology, ask remote participants to use the chat feature to alert the group when they want to jump in. Regularly stop and check that the virtual participants can hear, follow the dialogue and contribute.

After: Circulate a short, precise follow-up note that captures the key insights, decisions and actions.

THE WOMEN IN THE ROOM

The unconscious bias: Men have more to contribute.

What happens: Multiple studies have reached the same conclusion: Women are far more likely to be interrupted in meetings, and their ideas are taken less seriously. It’s so common that some researchers have created a taxonomy to explain everything from “manterrupting” (a man unnecessarily interrupting a woman) to “mansplaining” (a man interrupting a woman to explain something that she knows more about than he does) to “bropropriating” (a man taking credit for a woman’s idea).

Overcoming the bias:

Reframe the conversation: This problem is a business performance issue, not a “women’s issue.” Both men and women have a vested interest in overcoming the bias. Enlist progressive men to lead by example, and hold them accountable for making space for their female counterparts to contribute.

Balance the playing field with ground rules such as “no talking over each other” or going around the table when you’re seeking input on a critical decision. Foster a culture in which men and women alike are encouraged to call out their colleagues for silencing one another. Finally, take the worst offenders aside and point out their behavior — they may be unaware of it.

By overcoming biases, organizations can elevate their collective thinking, giving them a much greater chance of realizing the potential of their entire workforce — not just the few who can easily make their voices heard.

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