El lado obscuro de un alto compromiso de los empleados

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Los estudios muestran que mayores niveles de compromiso elevan el bienestar, desempeño y retención de los empleados. Sin embargo, aquí e presentamos cuatro amenazas potenciales que presentan los altos niveles de compromiso por parte de los empleados.

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Aunque el compromiso de los empleados se ha convertido en una especie de tendencia de los recursos humanos, sería difícil negar su impacto. Los estudios muestran que mayores niveles de compromiso elevan el bienestar, desempeño y retención de los empleados. Las unidades de negocio comprometidas tienden a desempeñarse mejor, al medirlas en términos de ingreso y de ganancias, y las organizaciones con empleados entusiastas también tienden a tener una mejor calidad de servicio y mejores calificaciones por parte de los clientes.

Sin embargo, el compromiso no siempre suma. La correlación entre el compromiso y los resultados de desempeño dista mucho de ser perfecta, lo que significa que algunos empleados comprometidos no están entregando los resultados que los líderes esperan. Bajo esta misma señal, algunos líderes descubren que sus mejores equipos suelen estar entre los menos satisfechos. ¿Cómo es posible?

Una explicación general es que aunque el compromiso es un factor importante del desempeño, este también es afectado por otros factores –y algunas veces esos factores importan más que el compromiso. Por ejemplo, un reciente estudio de Google encontró que los impulsores críticos del desempeño de un equipo son una cultura segura y abierta, metas claras y un fuerte sentido de propósito. Del mismo modo, estudios científicos muestran que el juicio y la habilidad de toma de decisiones del líder pueden afectar el desempeño de los equipos y las organizaciones más allá del compromiso. Esto explica por qué ciertos líderes — Steve Jobs de Apple, o Jeff Bezos de Amazon.com, por ejemplo —pueden ser tan efectivos a pesar de carecer de buenas habilidades interpersonales e inteligencia emocional: usted puede salirse con la suya si tiene gran juicio y visión.

También es plausible que el compromiso, cuando se lleva al extremo, pueda ser una barrera para un mejor desempeño. Si los empleados están demasiado enfocados en llevarse bien, probablemente no se preocuparan tanto por destacar.

He aquí cuatro amenazas potenciales que presentan los altos niveles de compromiso por parte de los empleados:

Abrazar el estatus quo. En la mayoría de las compañías el ambiente es implacablemente competitivo. Aunque las personas con mentalidad positiva tienden a tener más ideas, la mayoría de los líderes encuentran que la verdadera innovación y cambio requieren de inquietud e insatisfacción con el estatus quo, para impulsar a las personas hacia adelante. Los empleados comprometidos, orgullosos y motivados podrían resistirse a nuevas formas de hacer las cosas, porque el cambio les parece contra intuitivo. De hecho, la investigación muestra que las personas que son optimistas respecto a su desempeño dejan de intentar ser mejores, mientras que las personas frustradas e insatisfechas tienden a encontrar nuevos caminos cuando se les incentiva y apoya. Por ello el peligro para los líderes es que una fuerza de trabajo comprometida pueda volverse complaciente.

Empujar a los empleados hacia el agotamiento. Es fácil que los empleados altamente comprometidos se involucren tanto en sus trabajos que dejen de preocuparse por las otras partes de su vida. Los estudios han encontrado que los trabajadores altamente comprometidos tienden a sufrir interferencia entre el trabajo y la familia más a menudo, y que aquellos que no toman vacaciones pueden dañar su salud. Incluso si las compañías quieren que sus empleados se conviertan en espirituales adictos al trabajo, este prospecto muestra poca consideración por el bienestar de los trabajadores –e incluso puede dañar la salud de la compañía a largo plazo. Cuando los empleados comprometidos se convierten en empleados agotados, el desempeño laboral se afecta.

Darle una ventaja injusta a ciertos tipos de personalidades. El compromiso también es un tema de personalidad individual. Los empleados que naturalmente son más optimistas, positivos, emocionalmente estables, agradables y extrovertidos, tienden a estar más comprometidos –sin importar las circunstancias. Contratar a personas naturalmente felices, para elevar los niveles de compromiso, no resulta en una mejoría de la productividad y el desempeño, pero sí excluye injustamente a las personas que son más pesimistas, introvertidas, demandantes o malhumoradas. Es importante reconocer que diferentes personalidades prosperan en diferentes contextos. Por ejemplo, tener un equipo de servicio comprometido y que ama su trabajo es útil para impulsar la calidad en el servicio y la satisfacción de los consumidores. Sin embargo, para los innovadores que están trabajando en problemas complejos, un mayor compromiso podría ser relativamente trivial, y un grado de insatisfacción podría ser más útil.

Socavar los beneficios del pensamiento negativo. Aunque las mentalidades positivas traen apertura y creatividad, las más críticas también pueden traer enfoque y atención. Las personas que son puestas bajo cantidades moderadas de estrés tienden a volverse muy enfocadas e impulsadas por objetivos, lo que puede ayudar a empujar un desempeño positivo. En este mismo sentido, las investigaciones han descubierto que las personas que experimentan un humor negativo suelen ser más persistentes que aquellas con mentalidad más positiva. Por ende, aunque la filosofía predominante en muchas compañías es enfocarse en lo positivo para elevar el compromiso y el ánimo de los empleados, deberíamos ser cuidadosos de no ignorar los beneficios del pensamiento negativo. Por ejemplo, los pesimistas negativos suelen desempeñarse mejor, porque se preparan más e intentan con más fuerza, y aquellos que se cuestionan a sí mismos más a menudo suelen estar más motivados a alcanzar sus metas.

No hay un enfoque unitalla respecto al compromiso de los empleados. En lugar de ello, los gerentes deberían pensar acerca de cómo crear justamente la tensión suficiente dentro del lugar de trabajo como para detonar la sana competencia y la motivación intrínseca.

“La correlación entre el compromiso y los resultados de desempeño dista mucho de ser perfecta, lo que significa que algunos empleados comprometidos no están entregando los resultados que los líderes esperan”.

“Los empleados que naturalmente son más optimistas, positivos, emocionalmente estables, agradables y extrovertidos, tienden a estar más comprometidos –sin importar las circunstancias”.

“Los gerentes deberían pensar acerca de cómo crear justamente la tensión suficiente dentro del lugar de trabajo como para detonar la sana competencia y la motivación intrínseca”.

Los estudios muestran que mayores niveles de compromiso elevan el bienestar, desempeño y retención de los empleados. La correlación entre el compromiso y los resultados de desempeño dista mucho de ser perfecta, lo que significa que algunos empleados comprometidos no están entregando los resultados que los líderes esperan. Una explicación general es que, aunque el compromiso es un factor importante del desempeño, este también es afectado por otros factores –y algunas veces esos factores importan más que el compromiso.

También es plausible que el compromiso, cuando se lleva al extremo, pueda ser una barrera para un mejor desempeño. Si los empleados están demasiado enfocados en llevarse bien, probablemente no se preocuparán tanto por destacar.

He aquí cuatro amenazas potenciales que presentan los altos niveles de compromiso por parte de los empleados:

Abrazar el estatus quo: Los empleados comprometidos, orgullosos y motivados podrían resistirse a nuevas formas de hacer las cosas, porque el cambio les parece contra intuitivo.

Empujar a los empleados hacia el agotamiento: Los estudios han encontrado que los trabajadores altamente comprometidos tienden a sufrir interferencia entre el trabajo y la familia más a menudo, y que aquellos que no toman vacaciones pueden dañar su salud.

Darle una ventaja injusta a ciertos tipos de personalidades: Contratar a personas naturalmente felices, para elevar los niveles de compromiso, no resulta en una mejoría de la productividad y el desempeño, pero sí excluye injustamente a las personas que son más pesimistas, introvertidas, demandantes o malhumoradas.

Socavar los beneficios del pensamiento negativo: las investigaciones han descubierto que las personas que experimentan un humor negativo suelen ser más persistentes que aquellas con mentalidad más positiva.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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The Dark Side of High Employee Engagement

Although employee engagement has become something of a human resources trend, it would be hard to deny its impact. Studies show that higher levels of engagement boost employee well-being, performance and retention. Engaged business units tend to perform better, as measured in terms of revenues and profits, and organizations with enthusiastic employees also tend to have better service quality and customer ratings.

But engagement doesn’t always add up. The correlation between engagement and performance outcomes is far from perfect, which means that many engaged employees aren’t delivering the results that leaders expect. By the same token, some leaders find that their top teams are often among the least satisfied. How can this be?

A broad explanation is that while engagement is an important determinant of performance, performance is also affected by other factors — and sometimes those factors matter more than engagement. For example, a recent study by Google found that the critical drivers of team performance are an open and safe culture, clear goals and a strong sense of purpose. Likewise, scientific studies show that a leader’s judgment and decision-making ability can affect team and organizational performance beyond engagement. This explains why certain leaders — Steve Jobs of Apple or Jeff Bezos of Amazon.com, for example — can be so effective despite lacking good people skills and emotional intelligence: You can get away with it if you have great judgment and vision.

It’s also plausible that engagement can be a barrier to better performance if it’s taken to an extreme. If employees are too focused on getting along, they probably won’t care as much about getting ahead.

Here are four potential threats posed by high levels of engagement:

EMBRACING THE STATUS QUO. At most companies the environment is relentlessly competitive. Although people with positive mindsets tend to have more ideas, most leaders find that real innovation and change require a restlessness and dissatisfaction with the status quo to drive people forward. When it comes to engagement, proud, motivated workers may resist new ways of doing things because change seems counterintuitive. Indeed, research shows that people who are optimistic about their performance stop trying to get better, whereas frustrated and dissatisfied people tend to find creative breakthroughs when incentivized and supported. So the danger for leaders is that an engaged workforce can become complacent.

PUSHING EMPLOYEES INTO BURNOUT. It’s easy for highly engaged employees to become so involved in their jobs that they stop being concerned about other parts of their lives. Studies have found that highly engaged workers tend to suffer work-family interference more often, and those who fail to take downtime can damage their health. Even if companies want employees to become spiritual workaholics, that prospect shows little consideration for employees’ well-being — and can even damage the company’s long-term health. When engaged employees become burned-out employees, job performance suffers.

GIVING AN UNFAIR EDGE TO CERTAIN PERSONALITY TYPES. Engagement is also a matter of individual personality. Employees who are naturally more optimistic, positive, emotionally stable, agreeable and extroverted tend to be more engaged — regardless of the circumstances. Hiring naturally happy people to inflate engagement scores does not result in improved productivity or performance, but it does unfairly exclude people who are more pessimistic, introverted, demanding or moody. It is important to acknowledge that different personalities thrive in different contexts. For example, having engaged service staff who love their jobs is helpful in driving service quality and customer satisfaction. But for innovators who are working on complex problems, higher engagement may be relatively trivial, and a degree of dissatisfaction might be more useful.

UNDERMINING THE BENEFITS OF NEGATIVE THINKING. While positive mindsets do bring openness and creativity, more critical ones can also bring focus and attention. People who are put under moderate amounts of stress tend to become very focused and target-driven, which can help to drive positive performance. Accordingly, research has found that people experiencing negative moods are often more persistent than those with more positive mindsets. So while the predominate philosophy in many companies is to focus on the positives to boost engagement and employee morale, we should be careful not to overlook the benefits of negative thinking. For example, defensive pessimists often perform better because they prepare more and try harder, and those who question themselves more often tend be more motivated to achieve their goals.

There’s no one-size-fits-all approach to employee engagement. Instead, managers should think about how to create just enough tension in their workforce to trigger healthy competition and intrinsic motivation.

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