El mito de las mediciones de desempeño

Muchos gerentes tienen una creencia incorrecta que se interpone cuando evalúan el desempeño. El mito dice que, para que una evaluación sea objetiva, los evaluadores deben tener medidas cuantificables para respaldar su juicio. Eso no es cierto, le explicamos porqué.

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¿Cómo se calcula?

Muchos gerentes tienen una creencia incorrecta que se interpone cuando evalúan el desempeño. El mito dice que, para que una evaluación sea objetiva, los evaluadores deben tener medidas cuantificables para respaldar su juicio.

Eso no es cierto. Una evaluación de desempeño es un registro formal de la opinión que tiene un directivo sobre la calidad del trabajo de un empleado.

La palabra clave, por supuesto, es “opinión.”

Escribir una evaluación de desempeño requiere que los gerentes sean justos, objetivos y que no tengan prejuicios. Sin embargo, el requisito de justicia no significa que usted esté limitado a usar sólo medidas cuantitativas al hacer su evaluación. El proceso también demanda sus opiniones, sentimientos y juicios.

Los directivos deben hacer juicios incluso –y particularmente- cuando no todos los hechos están disponibles. Por lo que se paga, en todas las áreas de la actividad directiva, es por la habilidad de tomar buenas decisiones a pesar de información limitada e incluso en conflicto. Sólo en el caso de la evaluación de desempeño nos desconcierta el hecho de que se usen ejemplos, experiencia y juicios, en lugar de sólo mediciones cuantitativas y comprobables.

Insistir en que debe haber medidas cuantificables puede desviarnos al momento de evaluar correctamente el desempeño. Por ejemplo, ¿cómo evaluaría el desempeño de un traductor? La respuesta obvia, fácil e incorrecta, es por el número de documentos traducidos. Sin embargo, aunque ese aspecto del desempeño es fácil de cuantificar, ignora lo que verdaderamente importa: la habilidad de capturar los matices.

La habilidad de capturar los matices no es difícil de evaluar adecuadamente. Sólo tome un documento escrito en un lenguaje extranjero y déselo a dos traductores. Llévele ambas traducciones a un hablante nativo y pregunte “¿quién lo hizo bien?” El hablante nativo podría decir cómodamente “Este tradujo cada palabra correctamente, pero este otro captura lo que el escritor realmente quería decir.” Esa evaluación ciertamente es objetiva, pero no tiene nada de cuantificable.

Si tiene acceso a mediciones numéricas de la cantidad de trabajo que hizo una persona, o si tiene algún índice cuantitativo de calidad para respaldar su evaluación, ¡excelente! Úselo. Sin embargo, siempre que pueda brindar ejemplos sólidos que respalden su evaluación y calificaciones, está será objetiva, incluso si no hay mediciones cuantitativas disponibles.

Además, a pesar del mito de que la objetividad requiere mediciones, las personas generalmente quieren conocer la opinión que el jefe tiene de su desempeño. Quieren respuestas honestas a las preguntas más importantes: ¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Está contento con mi trabajo? ¿Tengo un buen futuro aquí? Los números no pueden responder por sí mismos a estas preguntas.

No se atore tratando de encontrar medidas cuantitativas para respaldar cada juicio en una evaluación de desempeño. Recuerde lo que dijo Albert Einstein: “No todo lo que cuenta puede contarse, y no todo lo que puede contarse cuenta.”

“Una evaluación de desempeño es un registro formal de la opinión que tiene un directivo sobre la calidad del trabajo de un empleado”.

“Sólo en el caso de la evaluación de desempeño nos desconcierta el hecho de que se usen ejemplos, experiencia y juicios, en lugar de sólo mediciones cuantitativas y comprobables”.

“Recuerde lo que dijo Albert Einstein: “No todo lo que cuenta puede contarse, y no todo lo que puede contarse cuenta”.

El mito dice que, para que una evaluación sea objetiva, los evaluadores deben tener medidas cuantificables para respaldar su juicio. Eso no es cierto. Una evaluación de desempeño es un registro formal de la opinión que tiene un directivo sobre la calidad del trabajo de un empleado. La palabra clave, por supuesto, es “opinión.”

El proceso también demanda sus opiniones, sentimientos y juicios. Los directivos deben hacer juicios incluso –y particularmente- cuando no todos los hechos están disponibles.

Si tiene acceso a mediciones numéricas de la cantidad de trabajo que hizo una persona, o si tiene algún índice cuantitativo de calidad para respaldar su evaluación, ¡excelente! Úselo. Sin embargo, siempre que pueda brindar ejemplos sólidos que respalden su evaluación y calificaciones, está será objetiva, incluso si no hay mediciones cuantitativas disponibles.

No se atore tratando de encontrar medidas cuantitativas para respaldar cada juicio en una evaluación de desempeño.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The myth of performance metrics

There’s a bogus belief among many managers that gets in the way when they evaluate performance. That myth says that, in order for an appraisal to be objective, assessors must have quantifiable metrics to support their assessment judgment.

That’s just not true. A performance appraisal is a formal record of a manger’s opinion of the quality of an employee’s work.

The operative word, of course, is “opinion.”

Writing a performance appraisal requires managers to be fair, unprejudiced and objective. But the fairness requirement doesn’t mean that you’re restricted to using only quantitative, numerical metrics in making your assessment. The appraisal process also demands your opinions, feelings and judgments.

Managers must make judgments even when – or particularly when – all of the facts are not available. In every other area of managerial activity, the ability to make good decisions in spite of limited and perhaps even conflicting data is what they get paid for. Only in the case of performance appraisal do we feel unnerved about the fact that examples, experience and judgment – not quantitative and provable metrics – are used.

Insisting that there must be quantifiable metrics can lead us astray in accurately evaluating performance. For example, how would you evaluate the performance of a translator? The obvious, easy and wrong answer is by the number of documents translated. But, while that aspect of performance is easily quantified, it ignores what’s genuinely important – the ability to capture nuance.

The ability to capture nuance isn’t hard to evaluate accurately. Just take a document written in a foreign language and give it to two translators. Then take their two translations to a native speaker and ask, “Which one got it right?” The native speaker may read the two documents and then comfortably say, “This one translates each word accurately. But this one – this one captures what the writer really intended.” That evaluation is certainly objective, but there’s nothing quantifiable about it.

If you have access to numerical measures of the quantity of work a person did or if you have some quantitative index of quality to support your evaluation – terrific! Use them. But, as long as you can provide solid examples to back up your assessments and ratings, then your appraisal is objective, even if quantitative measures aren’t available.

And, despite the myth that objectivity requires metrics, people generally want to know their supervisor’s opinion of their performance. They want honest answers to their most important questions: How am I doing? Are you pleased with my work? Do I have a bright future here? Numbers alone can’t answer those questions.

Don’t get hung up trying to find quantitative metrics to support every judgment in a performance appraisal. Remember what Albert Einstein said: “Not everything that counts can be counted. And not everything that can be counted counts.”

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