Las firmas con más mujeres en el nivel ejecutivo tienen más ganancias

Un estudio global confirma que las empresas con mujeres en niveles ejecutivos han incrementado sus ganancias.

Aquí le mostramos qué hicieron para lograrlo.

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Aunque hay líderes exitosas que han llegado a los titulares de la prensa en años recientes — Marissa Mayer, Sheryl Sandberg e Indra Nooyi nos vienen a la mente — siguen siendo la excepción a la regla.

Sin embargo, en los Estados Unidos las mujeres representan casi el 40% de los graduados de MBA y el 40% de los gerentes. En muchos países representan un porcentaje igual o incluso mayor de los graduados de educación superior y de la fuerza de trabajo profesional y técnica. Además, a nivel mundial están alcanzando a los hombres en cuanto a niveles de educación y participación en la fuerza de trabajo. Entonces ¿por qué sigue siendo difícil encontrar mujeres en las juntas corporativas y en el ámbito ejecutivo?

En un nuevo artículo en proceso del Peterson Institute for International Economics, presentamos los resultados de nuestra encuesta con casi 22,000 firmas a nivel global. Encontramos que en el 2014 cerca del 60% de estas firmas no tenía mujeres en sus juntas directivas, mientras que poco más de la mitad no contaba con ejecutivas a nivel de jefatura corporativa y menos del 5% tenían una presidenta ejecutiva. Sin embargo, existía una considerable variación entre países: Noruega, Letonia, Eslovenia y Bulgaria tenían al menos un 20% de representación femenina entre los miembros de juntas directivas y ejecutivos de alto nivel; sólo un 2% de los integrantes de las juntas directivas y un 2.5% de los jefes ejecutivos japoneses fueron mujeres.

Encontramos que estas cifras importan para los resultados finales. Cuando examinamos a las firmas redituables en nuestra muestra (con un margen neto de 6.4% en promedio), encontramos que el pasar de no tener mujeres en el liderazgo corporativo (el CEO, la junta y otras posiciones de jefatura corporativa), a contar con un 30% de presencia femenina, está asociado con un incremento del 1% en el margen neto — lo que se traduce en un incremento del 15% en la rentabilidad para una firma promedio.

Sin embargo, no es sólo un tema de llevar mujeres a los más altos rangos de la administración. Nuestros resultados indican que el impacto de tener más mujeres en la suite de jefaturas corporativas es mayor que el de tener a una mujer en la junta directiva o como CEO. De hecho, encontramos que las CEO’s no superaron, ni fueron superadas sistemáticamente en cuanto a desempeño, por sus contrapartes masculinos.

Creemos que hay al menos dos canales a través de los cuales más mujeres líderes de alto nivel podrían contribuir a un desempeño superior de la firma: incremento en la diversidad de habilidades dentro de la alta dirección, que aumenta la efectividad al monitorear el desempeño del equipo, y menos discriminación de género a lo largo de los rangos gerenciales, lo que ayuda a reclutar, promover y retener talento. Ya que las firmas prejuiciadas en cuanto a género no recompensan a los empleados con responsabilidades de acuerdo a sus talentos, pierden ante rivales que no discriminan. Su falta de diversidad de género afecta los resultados finales.

Entonces, ¿cómo llevar a más mujeres a estos altos rangos? La investigación destaca la necesidad de alentar el avance femenino a lo largo de la estructura corporativa, no sólo hacia la oficina directiva. Nuestro estudio encontró que el éxito de las mujeres en el avance corporativo se correlaciona con algunos bloques básicos: altas calificaciones de matemáticas, altas tasas de concentración en programas de posgrado asociados con la administración, y políticas liberales de licencia por maternidad (incluyendo permisos de paternidad). El éxito también se correlaciona con la ausencia relativa de actitudes discriminatorias hacia las ejecutivas.

Un enfoque, que países como Noruega han tomado para ayudar el avance corporativo de las mujeres, es aplicar cuotas de género a la membresía en las juntas directivas. Aunque fuimos incapaces de descubrir alguna evidencia respecto al impacto de las cuotas para bien o para mal (aunque el análisis estadístico pudiera ser demasiado crudo como para discernir dichos efectos), nuestro estudio encontró que tener mujeres en la junta directiva estaba estadísticamente correlacionado con tener más ejecutivas a nivel de jefatura corporativa. De modo que, si la presencia de mujeres en las juntas directivas tiene un efecto de canal, alentando a más mujeres a buscar posiciones ejecutivas, un sistema de cuotas pudiera ameritar consideración, particularmente si el aumento en la diversidad de género dentro del liderazgo corporativo contribuye al desempeño de la firma.

La política de cuotas tiene sus críticos. Algunos han señalado que la inclusión forzada de las mujeres en juntas directivas reducirá la calidad o efectividad de estas, al atiborrar las juntas con individuos inexpertos, no calificados o agobiados. Sin embargo, ciertas medidas pudieran mitigar los potenciales efectos negativos. Los Países Bajos, por ejemplo, iniciaron una política temporal de cuotas en 2003, aunque ésta terminó el mes pasado. El razonamiento detrás de ella era que las mujeres recibieran un periodo de tiempo para construir experiencia y mecanismos de trabajo en red, montaran entrenamientos para compañeras subsecuentes e incrementaran la exposición hacia las líderes corporativas. Una vez que estas bases estén en funcionamiento el tiempo suficiente para que los cuadros de mujeres estén preparados para el liderazgo, la cuota puede ser removida.

Sin embargo, aunque las juntas directivas de las compañías que cotizan en bolsa son un objetivo fácil para legisladores que pudieran impulsar algo como una cuota, nuestra investigación sugiere que el promover políticas para ayudar a las mujeres a la mitad de sus carreras pudiera ser mejor que tratar directamente con la membresía en las juntas directivas, y los resultados de políticas que faciliten más ampliamente a las mujeres el ascender a través de los rangos corporativos -como una mejor educación para las niñas, políticas más serviciales de cuidado de infantes y una aplicación más rigurosa de las leyes antidiscriminación en países donde dichas prácticas son comunes— podrían ser más grandes y más sustentables que los intentos de alcanzar la diversidad por fiat.

“Aunque hay líderes exitosas que han llegado a los titulares de la prensa en años recientes, siguen siendo la excepción a la regla”.

Contar con un 30% de presencia femenina, está asociado con un incremento del 15% en la rentabilidad para una firma promedio”.

Tener mujeres en la junta directiva está, estadísticamente correlacionado con tener más ejecutivas a nivel de jefatura corporativa”.

Aunque hay líderes exitosas que han llegado a los titulares de la prensa en años recientes, siguen siendo la excepción a la regla. A nivel mundial están alcanzando a los hombres en cuanto a niveles de educación y participación en la fuerza de trabajo.

Pasar de no tener mujeres en el liderazgo corporativo a contar con un 30% de presencia femenina se traduce en un incremento del 15% en la rentabilidad para una firma promedio.

El impacto de tener más mujeres en la suite de jefaturas corporativas es mayor que el de tener a una mujer en la junta directiva o como CEO.

Hay al menos dos canales a través de los cuales más mujeres líderes de alto nivel podrían contribuir a un desempeño superior de la firma: incremento en la diversidad de habilidades dentro de la alta dirección y menos discriminación de género a lo largo de los rangos gerenciales.

El éxito de las mujeres en el avance corporativo se correlaciona con algunos bloques básicos: altas calificaciones de matemáticas, altas tasas de concentración en programas de posgrado asociados con la administración, y políticas liberales de licencia por maternidad y paternidad. También con la ausencia relativa de actitudes discriminatorias hacia las ejecutivas.

Tener mujeres en la junta directiva estaba estadísticamente correlacionado con tener más ejecutivas a nivel de jefatura corporativa.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Firms With More Women in the Executive Suite Are More Profitable
While successful female leaders have made headlines in recent years — Marissa Mayer, Sheryl Sandberg and Indra Nooyi all come to mind — they remain the exception to the rule.

Yet in the U.S. women make up nearly 40% of MBA graduates and 40% of managers. In many countries they make up an equal or greater share of tertiary graduates and the professional and technical labor force. And worldwide they are catching up to men in levels of education and workforce participation. So why do women remain hard to find in the corporate boardroom and the executive suite?

In a new Peterson Institute for International Economics working paper, we present the results of our survey of nearly 22,000 firms globally. We found that in 2014 almost 60% of these firms had no female board members, just over half had no female C-suite executives and fewer than 5% had a female CEO. But there was considerable variation among countries: Norway, Latvia, Slovenia and Bulgaria had at least 20% female representation in board members and senior executives; only 2% of Japanese board members and 2.5% of Japanese C-suite executives were women.

We found that these figures matter to the bottom line. When we examined the profitable firms in our sample (average net margin of 6.4%), we found that going from having no women in corporate leadership (the CEO, the board and other C-suite positions) to a 30% female share is associated with a 1-percentage-point increase in net margin — which translates to a 15% increase in profitability for a typical firm.

However, it is not just a matter of getting women to the very top ranks of management. Our results indicate that the impact of having more women in the C-suite is bigger than that of having a woman on the board or as the CEO. In fact, we found that female CEOs neither systematically outperform nor underperform their male counterparts.

We believe that there are at least two channels through which more female senior leaders could contribute to superior firm performance: increased skill diversity within top management, which increases effectiveness in monitoring staff performance, and less gender discrimination throughout the management ranks, which helps to recruit, promote and retain talent. Because gender-biased firms do not reward employees with responsibilities commensurate with their talent, they lose out to rivals that do not discriminate. Their lack of gender diversity affects the bottom line.

So how do we get more women into these upper ranks? The research underscores the need to encourage female advancement throughout the corporate structure, not just to the corner office. Our study found that women’s success in corporate advancement correlates with some basic building blocks: high math scores, high rates of concentration in degree programs associated with management and liberal parental-leave policies (including paternal leave). Success is also correlated with the relative absence of discriminatory attitudes toward female executives.

One approach that countries like Norway have taken to help women’s corporate advancement is applying gender quotas to board membership. While we were unable to uncover any evidence on the impact of quotas for good or ill (though the statistical analysis may be too crude to discern such effects), our study found that having women on a board was statistically correlated with having more women in the C-suite. So if the presence of women on boards has a pipeline effect by encouraging more women to pursue senior executive positions, a quota system may warrant consideration, particularly if increased gender diversity in corporate leadership contributes to firm performance.

The quota policy has its critics. Some have claimed that the forced inclusion of women on boards will reduce board quality or effectiveness by stuffing boards with inexperienced, unqualified or overstretched individuals. But certain measures could mitigate potential negative effects. The Netherlands, for example, initiated a temporary quota policy in 2013, though it lapsed last month. The thinking behind it was that women get a period of time to build up experience and network mechanisms, set up training for subsequent cohorts, and increase exposure to female corporate leaders. Once these foundations are in place long enough for a cadre of women to have been prepared for leadership, the quota can be removed.

However, while boards of publicly traded firms are an easy target for legislators who might champion something like a quota, our research suggests that pursuing policies to help women in the middle of their careers might be better than directly addressing board membership. And the results of policies that facilitate women rising through the corporate ranks more broadly — such as better education for girls, more supportive childcare policies and more rigorous application of antidiscrimination laws in countries where such practices are ubiquitous — might well be larger and more sustainable than attempts to achieve diversity via fiat.

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