Las tres eras de la dirección: una breve historia

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res eras del desarrollo de la gerencia y el papel de la gerencia en cada una.

Le presentamos los pasos que se están dando hacia una nueva era en la administración.

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La organización como una máquina: esta imagen de nuestro pasado industrial sigue proyectando una larga sombra sobre la forma en que pensamos acerca de la administración en la actualidad. No es la única noción profundamente sostenida y raramente examinada que afecta la forma en que se dirigen las organizaciones. Los gerentes siguen asumiendo que la estabilidad es lo normal y el cambio el estado inusual. Las organizaciones siguen enfatizando la explotación de las ventajas existentes, impulsando una orientación de corto plazo de la que muchos se lamentan. Las corporaciones siguen enfocándose de forma muy estrecha en sus actores interesados, con terribles consecuencias -incluso en grandes compañías como IBM.

Sin embargo, incluso mientras estas viejas ideas se mantienen en uso y siguen siendo enseñadas, la gerencia, como la practican los ejecutivos más reflexivos, evoluciona. Partiendo de las ideas de mi colega Ian MacMillan, propondría que hemos visto tres “eras” de la gerencia desde la revolución industrial, con cada una poniendo el énfasis en un tema diferente: primero la ejecución, luego la pericia y finalmente la empatía.

Antes de la revolución industrial no había mucha “gerencia” en lo absoluto, entendiendo como gerencia a cualquier otra persona, además del propietario de una empresa, que maneja tareas como coordinación, planeación, control, recompensa y asignación de recursos. Más allá de unas cuantas clases de organizaciones -la Iglesia, el ejército, una pizca de grandes esfuerzos comerciales, agrícolas y de construcción- existían pocas cosas que pudiéramos reconocer como práctica gerencial. Apenas destellos de lo que habría de venir aparecieron en el trabajo de pensadores como Adam Smith, con su percepción de que la división del trabajo aumentaría la productividad.

Con el ascenso de la revolución industrial, esto cambió. Junto con los medios de producción, las organizaciones aumentaron en escala. Para coordinar a éstas organizaciones de mayor tamaño, los propietarios necesitaban depender de otros, a quienes los economistas llaman “agentes” y el resto de nosotros llamamos “gerentes”.

El enfoque estaba completamente en la ejecución de la producción en masa y trajo consigo soluciones directivas como la especialización del trabajo, los procesos estandarizados, de control de calidad, la planeación del flujo de trabajo y una contabilidad rudimentaria. Para principios de los 1900s el término “administración” era ampliamente usado y las ideas de Adam Smith alcanzaron el éxito. Otros -como Frederick Winslow Taylor, Frank y Lillian Galbreth, Herbert R. Townes y Henry L. Gantt- desarrollaron teorías que enfatizaron la eficiencia, la falta de variación, la consistencia de la producción y la previsibilidad. La meta era optimizar los resultados que pudieran obtenerse a partir de una serie específica de contribuciones.

Vale la pena resaltar que, una vez que aumentaron su escala, las firmas enfocadas al mercado doméstico disfrutaron de relativamente poca competencia. En los Estados Unidos había pocos que desafiaran a los titanes en la producción de acero, productos de petróleo y alimentos. Por lo tanto, la optimización tenía mucho sentido. También es importante notar que, en esta era, la propiedad de capital, que permitía la adquisición y expansión de los medios de producción (fábricas y otros sistemas) era la base del bienestar económico.

Se comenzó a acumular conocimiento acerca de lo que funcionaba en la administración organizacional. Aunque escuelas dedicadas específicamente a los negocios habían estado ofreciendo clases a lo largo de los 1800s en Europa, el gigante económico de los Estados Unidos ganó su primera institución de educación superior en administración hasta 1881, con la fundación de la Wharton School. Joseph Wharton, un acaudalado industrial, aspiraba a producir “pilares del Estado” cuyo liderazgo se extendería a lo largo de los negocios y la vida pública. Otras universidades siguieron; el establecimiento de Harvard Business Review en 1922 fue otro parteaguas, marcando el progreso hacia la creencia de que la administración era una disciplina de creciente evidencia y una teoría en evolución.

De este modo se plantaron las semillas para lo que se convertiría en la siguiente gran era de la gerencia, que enfatizaba la pericia. La mitad del siglo XX fue un periodo de destacable crecimiento en cuanto a las teorías de la administración y en el complejo de los gurús industriales. Escritores como Elton Mayo, Mary Parker Follett, Chester Barnard, Max Weber y Chris Argyris importaron teorías de otros campos (sociología y psicología), para aplicarlas a la administración. Se importaron aportes estadísticos y matemáticos (muchas veces a partir de usos militares), formando la base del campo que subsecuentemente sería conocido como la administración de operaciones. Intentos posteriores de traer la ciencia al ámbito gerencial incluyeron el desarrollo de la teoría de las limitaciones, la dirección por objetivos, la reingeniería, los Six Sigma, el método de “cascada” en el desarrollo de software y otros por el estilo. Peter Drucker, uno de los primeros especialistas en gerencia que adquirieron el estatus de gurú, representó esta era. Su libro “Concept of the Corporation,” publicado en 1946, fue la respuesta directa al desafío de Alfred P. Sloan como Presidente de General Motors Co.: Entender de qué se trataba el manejar una organización vasta y compleja.

Sin embargo, algo nuevo estaba comenzando a introducirse al mundo de la organización-como-máquina. Éste era el ascenso de lo que Drucker famosamente denominó como “trabajo de conocimiento”. Él vio que el valor no se creaba simplemente al hacer que los trabajadores produjeran bienes o ejecutarán tareas; el valor también se creaba con el uso de la información por parte de los trabajadores. Conforme el conocimiento creció como proporción de la economía estadounidense, la nueva realidad de gerenciar el conocimiento y a los trabajadores del conocimiento desafío todo lo que las organizaciones sabían acerca de la relación apropiada entre gerente y subordinado. Cuando todo el valor de una organización se va por la puerta cada tarde, se requiere un contrato gerencial distinto al de orden y control que prevalece cuando se requiere un trabajo de ejecución. Por lo tanto, surgieron nuevas teorías de la administración, que pusieron más énfasis en la motivación el compromiso de los trabajadores. La “Theory Y” de Douglas McGregor encarna este género. La idea de lo que hacen los ejecutivos cambió de un concepto de control y autoridad a un rol de instrucción más participativo. Conforme los teóricos organizacionales comenzaron a explorar estas ideas (más recientemente con esfuerzos para entender el factor de la “inteligencia emocional” en la gerencia, dirigidos por escritores como Daniel Goleman), el énfasis gerencial estaba cambiando una vez más.

Hoy estamos en medio de otro cambio en el pensamiento fundamental de lo que son las organizaciones y del propósito para el que existen.

Si las organizaciones existían en la era ejecución para crear escala, y en la era de la pericia para ofrecer servicios avanzados, hoy muchos están buscando que las organizaciones creen experiencias completas y significativas. Yo argumentaría que la gerencia ha entrado en una nueva era de empatía.

Esta búsqueda de la empatía se extiende a los clientes, ciertamente, pero también cambia la naturaleza del contrato de empleo y la proposición de valor para los nuevos empleados. También estamos luchando con la extendida insatisfacción respecto a las instituciones que hemos construido hasta la fecha, muchas de las cuales fueron diseñadas para la era del negocio-como-máquina. Son vistas como promotoras de la inequidad, que persiguen la ganancia a costa de sus empleados y clientes, y que son dirigidas buscando el beneficio de los propietarios del capital, en lugar de beneficiar a una serie más amplia de partes interesadas. También en este nivel, el desafío de la gerencia es actuar con mayor empatía.

Otros han sentido que estamos listos para una nueva era del pensamiento y práctica empresarial. Desde mi perspectiva, esto significaría descubrir cómo se ve la administración cuando el trabajo se realiza a través de redes, en lugar de por medio de líneas de mando, cuando el “trabajo” en sí mismo está teñido de emociones, y cuando los directivos individuales son responsables de crear comunidades para quienes trabajan con ellos. Si lo que se demanda hoy de los directivos es empatía (más que ejecución, más que pericia), entonces debemos preguntarnos: ¿qué nuevos roles y estructuras organizacionales tienen sentido y cómo debería enfocarse la administración del desempeño? ¿Qué se requiere para que un líder funcione como “pilar” y cómo debería educarse a la siguiente generación de gerentes? Todas las preguntas respecto a la administración están de regreso en la mesa, y entre más pronto encontremos las respuestas, mejor.

En la revolución industrial enfoque estaba completamente en la ejecución de la producción en masa”.

Si las organizaciones existían en la era ejecución para crear escala, y en la era de la pericia para ofrecer servicios avanzados, hoy muchos están buscando que las organizaciones creen experiencias completas y significativas”.

Una nueva era del pensamiento y práctica empresarial significaría descubrir cómo se ve la administración cuando el trabajo se realiza a través de redes, en lugar de por medio de líneas de mando”.

En la Revolución Industrial, el enfoque estaba completamente en la ejecución de la producción en masa y trajo consigo soluciones directivas como la especialización del trabajo, los procesos estandarizados, de control de calidad, la planeación del flujo de trabajo y una contabilidad rudimentaria. La meta era optimizar los resultados que pudieran obtenerse a partir de una serie específica de contribuciones.

En esta época, en 1922, surge Harvard Business Review.

Posteriormente se inicia la importación de teorías de otros campos como la sociología, psicología, estadística y matemáticas, para aplicarlas a la administración.

La mitad del siglo XX fue un periodo de destacable crecimiento. El valor también se creaba con el uso de la información por parte de los trabajadores. Con lo que surgen nuevas teorías de la administración, que pusieron más énfasis en la motivación y el compromiso de los trabajadores.

Muchos están buscando que las organizaciones creen experiencias completas y significativas. El actual desafío de la gerencia es actuar con mayor empatía.

Hoy estamos listos para una nueva era del pensamiento y práctica empresarial. Y que tiene que ver con descubrir cómo se ve la administración cuando el trabajo se realiza a través de redes, en lugar de por medio de líneas de mando.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Management’s Three Eras: A Brief History
Organization as machine: This imagery from our industrial past continues to cast a long shadow over the way we think about management today. It isn’t the only deeply held and rarely examined notion that affects how organizations are run. Managers still assume that stability is the normal state of affairs and that change is the unusual state. Organizations still emphasize the exploitation of existing advantages, driving a short-term orientation that many bemoan. Corporations continue to focus too narrowly on shareholders, with terrible consequences – even at great companies like IBM.

But even as those old ideas remain in use and are still taught, management, as it is practiced by the most thoughtful executives, evolves. Building on ideas from my colleague Ian MacMillan, I’d propose that we have seen three “ages” of management since the Industrial Revolution, with each putting the emphasis on a different theme: first execution, then expertise and finally empathy.

Prior to the Industrial Revolution there wasn’t much “management” at all, meaning anyone other than the owner of an enterprise handled tasks such as coordination, planning, controlling, rewarding and resource allocation. Beyond a few kinds of organization – the church, the military, a smattering of large trading, construction, and agricultural endeavors – little existed that we would recognize as managerial practice. Only glimmers of what was to come showed up in the work of thinkers such as Adam Smith, with his insight that the division of labor would increase productivity.

With the rise of the Industrial Revolution, that changed. Along with the new means of production, organizations gained scale. To coordinate those larger organizations, owners needed to depend on others, whom economists call “agents” and the rest of us call “managers.” The focus was wholly on execution of mass production, and managerial solutions such as specialization of labor, standardized processes, quality control, workflow planning and rudimentary accounting were brought to bear. By the early 1900s the term “management” was in wide use, and Adam Smith’s ideas came into their own. Others – such as Frederick Winslow Taylor, Frank and Lillian Galbreth, Herbert R. Townes and Henry L. Gantt – developed theories that emphasized efficiency, lack of variation, consistency of production and predictability. The goal was to optimize the outputs that could be generated from a specific set of inputs.

It is worth noting that, once they gained that scale, domestically focused firms enjoyed relatively little competition. In America, there were few challengers to the titans in the production of steel, petroleum products and food. Optimization, therefore, made a lot of sense. It is also worth noting that in this era, ownership of capital, which permitted acquisition and expansion of means of production (factories and other systems), was the basis for economic well-being.

Knowledge began accumulating about what worked in organizational management. Whereas schools dedicated specifically to business had been offering classes throughout the 1800s in Europe, the economic juggernaut U.S. gained its first institution of higher education in management in 1881 with the founding of the Wharton School. Joseph Wharton, a wealthy industrialist, aspired to produce “pillars of the state” whose leadership would extend throughout business and public life. Other universities followed. The establishment of Harvard Business Review in 1922 was another milestone, marking progress toward the belief that management was a discipline of growing evidence and evolving theory.

Thus the seeds were planted for what would become the next major era of management, which emphasized expertise. The mid-20th century was a period of remarkable growth in theories of management, and in the guru-industrial complex. Writers such as Elton Mayo, Mary Parker Follett, Chester Barnard, Max Weber and Chris Argyris imported theories from other fields (sociology and psychology) to apply to management. Statistical and mathematical insights were imported (often from military uses), forming the basis of the field that would subsequently be known as operations management. Later attempts to bring science into management included the development of the theory of constraints, management by objectives, reengineering, Six Sigma, the “waterfall” method of software development and the like. Peter Drucker, one of the first management specialists to achieve guru status, represented that era. His book “Concept of the Corporation,” published in 1946, was a direct response to Alfred P. Sloan’s challenge as chairman of General Motors Co.: understanding what managing a far-flung, complex organization was all about.

But something new was starting to creep into the world of organization-as-machine. This was the rise of what Drucker famously dubbed “knowledge work.” He saw that value wasn’t created simply by having workers produce goods or execute tasks; value was also created by workers’ use of information. As knowledge work grew as a proportion of the U.S. economy, the new reality of managing knowledge and knowledge workers challenged all that organizations knew about the proper relationship between manager and subordinate. When all the value in an organization walks out the door each evening, a different managerial contract than the command-and-control mindset prevalent in execution-type work is required. Thus, new theories of management arose that put far more emphasis on motivation and engagement of workers. Douglas McGregor’s “Theory Y” embodies the genre. The idea of what executives do changed from a concept of control and authority to a more participative coaching role. As organizational theorists began to explore those ideas (most recently with efforts to understand the “emotional intelligence” factor in management, led by writers such as Daniel Goleman), the emphasis of management was shifting once more.

Today we are in the midst of another fundamental rethinking of what organizations are and for what purpose they exist. If organizations existed in the execution era to create scale and in the expertise era to provide advanced services, today many are looking to organizations to create complete and meaningful experiences. I would argue that management has entered a new era of empathy.

This quest for empathy extends to customers, certainly, but also changes the nature of the employment contract and the value proposition for new employees. We are also grappling with widespread dissatisfaction with the institutions that have been built to date, many of which were designed for the business-as-machine era. They are seen as promoting inequality, pursuing profit at the expense of employees and customers, and being run for the benefit of owners of capital, rather than for a broader set of stakeholders. At this level, too, the challenge to management is to act with greater empathy.

Others have sensed that we are ready for a new era of business thinking and practice. From my perspective, that would mean figuring out what management looks like when work is done through networks rather than through lines of command, when “work” itself is tinged with emotions, and when individual managers are responsible for creating communities for those who work with them. If what is demanded of managers today is empathy (more than execution, more than expertise), then we must ask: What new roles and organizational structures make sense, and how should performance management be approached? What does it take for a leader to function as a “pillar,” and how should the next generation of managers be taught? All the questions about management are back on the table, and we can’t find the answers soon enough.

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