Los mejores gerentes son aburridos

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firmar que los mejores gerentes son aburridos no es casualidad.

Aquí le mostramos algunos elementos clave del por qué deben ser así.

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¿Cómo sería el robot gerente perfecto? Probablemente sería objetivo, transparente, altruista y apolítico. Asignaría la tarea correcta a cada persona y recompensaría los comportamientos altruistas de equipo. Monitorearía el desempeño individual y de equipo con la precisión de la mejor aplicación auto cuantificable y ofrecería retroalimentación en tiempo real para impulsar la productividad de todos. Sin lugar a dudas, operaría con base en datos en lugar de intuición y sólo haría recomendaciones basadas en evidencia. En corto, el gerente perfecto sería completamente predecible -y aburrido.

Sin embargo, la insipidez no es como la mayoría de las organizaciones elige a los gerentes hoy en día. En lugar de ello, buscan flash, visión y audaces muestras de confianza -sin importar que éstas se traduzcan en verdadera competencia. A pesar de la gran cantidad de conocimientos respecto a lo que conforma a un buen gerente, demasiadas personas son promovidas a posiciones directivas con base en su experiencia técnica o su desempeño individual en el trabajo. Así que terminan pasando, de ser trabajadores habilidosos, a gerentes sin habilidades.

Este problema puede mitigarse si podemos evaluar con más efectividad el potencial directivo. Las barreras para alcanzar dicha evaluación se refieren a nuestra incapacidad de comprender lo que deberíamos estar buscando. Usted puede tener las mejores herramientas en el mundo, pero si es realmente bueno a la hora de medirlas en forma equivocada, entonces los problemas no se irán.

Entonces ¿cómo distinguir a un aburrido -y muy buen- gerente?

Primero, es importante definir “aburrido”. En psicología, el término técnico es madurez emocional. Es la función de ser emocionalmente estable, afable y consciente. No es de sorprender que todos nos volvemos más “maduros” (aburridos) conforme envejecemos. En cualquier cultura, las personas son más volátiles y antisociales durante la adolescencia y se vuelven más ajustados, conservadores y respetuosos de las reglas conforme se vuelven más viejos.

Aunque dicha adaptación conlleva una connotación negativa en buena parte del mundo occidental, que valora la creatividad, la disrupción y la individualidad, es claramente un activo cuando se trata de potencial directivo.

En un artículo publicado en el Journal of Applied Psychology, Tim Judge reporta que los gerentes efectivos tienden a ser altamente ajustados, sociales, amigables, flexibles y prudentes. Son lo contrario de los emprendedores y billonarios hechos a sí mismos, a los que describimos como grandes líderes. Imagine trabajar directamente para Steve Jobs, Jeff Bezos o David Rockefeller, pudiera sonar grandioso, pero la mayoría de la gente es más feliz trabajando para personas que son justo lo contrario. Adicionalmente, las personas que son tan despiadadas y demandantes como Jobs y Bezos, usualmente carecen del ingenio para lograrlo, así que es mucho más probable que se descarrilen a que inventen el nuevo Apple o Amazon.

Segundo, conforme pasa de ser contribuidor individual a gerente, usted cambia su enfoque, de resolver problemas técnicos a resolver problemas de las personas. Para lograrlo, usted necesita ser capaz de delegar, para concentrarse en los miembros de su equipo. Por lo tanto, manejar emociones es una cualidad clave de los gerentes. Como empleado, trabaja en manejar sus propias emociones; como gerente, usted también trabaja para manejar las emociones de otras personas. Esto depende de tener interacciones de calidad con su equipo, y usted sólo puede hacer esto si está calmado y tiene la cabeza fría. Tener inteligencia emocional es no abrumarse con las emociones y no permitir que involuntariamente se fuguen pistas de comunicación no verbal; se trata de tener una baja reactividad emocional.

Tercero, lo que las personas valoramos más en un gerente es la integridad. La mejor forma de calibrar la integridad es pedirles a los subordinados que mencionen la probabilidad de que su jefe los explote. Una vez más, son los gerentes aburridos los que se llevan el premio: Entre más sean predecibles, confiables, y sí, aburridos, son mejor calificados en integridad y se comportan de forma más moral. Este hecho nos recuerda a muchos famosos estudios de caso acerca de líderes que son claramente brillantes desde un punto de vista de conocimiento o competencia, pero son moralmente débiles: Sepp Blatter, Bernie Madoff y Pablo Escobar vienen a la mente.

En corto, es tiempo de que las organizaciones entiendan que sus mejores gerentes potenciales no son las personas que destacan, sino las personas que ayudan a ejecutar la visión de la compañía y asegurar que el equipo se mantenga comprometido y productivo.

Demasiadas personas son promovidas a posiciones directivas con base en su experiencia técnica o su desempeño individual en el trabajo”.

Conforme pasa de ser contribuidor individual a gerente, usted cambia su enfoque, de resolver problemas técnicos a resolver problemas de las personas”.

Lo que las personas valoramos más en un gerente es la integridad”.

Demasiadas personas son promovidas a posiciones directivas con base en su experiencia técnica o su desempeño individual en el trabajo. Y pasan de trabajadores habilidosos, a gerentes sin habilidades.

Para distinguir a un muy buen gerente debe tomar en cuenta:

  • Su madurez emocional. Que es la función de ser emocionalmente estable, afable y consciente.
  • Los gerentes efectivos tienden a ser altamente ajustados, sociales, amigables, flexibles y prudentes.
  • Manejar emociones es una cualidad clave de los gerentes. Conforme pasa de ser contribuidor individual a gerente, usted cambia su enfoque, de resolver problemas técnicos a resolver problemas de las personas.
  • Lo que las personas valoramos más en un gerente es la integridad.

Los mejores gerentes potenciales son las personas que ayudan a ejecutar la visión de la compañía y asegurar que el equipo se mantenga comprometido y productivo.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The Best Managers Are Boring Managers
What would the perfect robot manager be like? It would arguably be objective, transparent, unselfish and apolitical. It would assign the right task to every person and reward unselfish team behaviors. It would monitor individual and team performance with the precision of the best quantified-self app, and provide real-time feedback to boost everybody’s productivity. Undoubtedly, it would operate according to data rather than intuition and make only evidence-based recommendations. In short, the perfect robot manager would be utterly predictable — and boring.

And yet dullness is not how most organizations choose managers today. Instead, they look for flash, vision and bold displays of confidence — whether or not that translates into actual competence. Despite the vast body of knowledge on what makes a good manager, too many people get promoted to management positions based on technical expertise or their previous individual job performance. So they end up transitioning from skilled labor to unskilled management.

This problem can be mitigated if we can assess managerial potential more effectively. The barriers to achieving such assessment have to do with our inability to understand what we should be looking for. You can have the best tools in the world but if you are really good at measuring the wrong thing then your problems won’t go away.

So, what does a boring — and very good — manager look like?

First, it’s important to define “boring.” In psychology, the technical term is emotional maturity. It is a function of being emotionally stable, agreeable and conscientious. Unsurprisingly, we all become more “mature” (boring) as we age. In any culture people are more volatile and antisocial during their teens, and they become more conforming, conservative and rule-abiding as they grow older. Although such conformity tends to have a negative connotation in much of the Western world, which values creativity, disruption and individuality, it is clearly an asset when in managerial potential.

In an article in the Journal of Applied Psychology, Tim Judge reports that effective managers tend to be highly adjusted, sociable, friendly, flexible and prudent. They are the reverse of the self-made billionaires and entrepreneurs we describe as great leaders. Imagine working directly for Steve Jobs, Jeff Bezos or David Rockefeller; it may sound great, but most people are happiest working for people who are the exact opposite. In addition, people who are as ruthless and demanding as Jobs and Bezos usually lack the genius to get away with it, so they are much more likely to derail than to invent the next Apple or Amazon.

Second, as you transition from individual contributor to manager, you shift your focus from solving technical problems to solving people problems. To achieve this, you need to be able to delegate in order to concentrate on your team members. Thus managing emotions is a key quality in managers. As an employee, you labor to manage your own emotions; as a manager you also labor to manage other people’s emotions. This depends on having quality interactions with your team, and you can only do this if you are calm and coolheaded. To have emotional intelligence is not to be overwhelmed by emotions and unwillingly leak nonverbal communicational cues; it is about having low emotional reactivity

Third, what people value most in a manager is integrity. The best way to gauge integrity is to ask subordinates to report on the probability that their manager will exploit them. And once again, it is boring managers who take the prize: The more predictable, reliable, and, yes, boring, they are, the higher they’re rated on integrity, and the more morally they behave. This issue reminds us of the many famous case studies of leaders who are clearly brilliant from an expertise or competence standpoint, but morally feeble: Sepp Blatter, Bernie Madoff and Pablo Escobar come to mind.

In brief, it is time for organizations to understand that their best potential managers are not the people who stand out; they are the people who help execute the company vision and ensure that staff stays engaged and productive.

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