Los nuevos gerentes necesitan una nueva filosofía acerca de cómo dirigirán

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ener una filosofía acerca de cómo lleva a cabo su carrera, puede ser poco común, pero siguiendo la propuesta que le presentamos, cumplirá tanto con sus propios objetivos como los de su equipo y su organización.

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Ser promovido a la dirección es una señal de éxito. Sin embargo, su trabajo ya no sólo se trata de hacer las cosas. Ahora es más probable que se encuentre haciendo equilibrios entre demandas en conflicto, dar a conocer mensajes difíciles y tratar problemas de desempeño. Aunque no hay una guía para sus nuevos desafíos, tener una filosofía clara puede ofrecerle una base a partir de la cual operar.

Con respecto a su carrera, una filosofía es tan solo una forma coherente de percibir su rol. La mayoría de los gerentes viven en un modo reactivo, respondiendo a los temas con base en sus instintos, experiencias y el ejemplo de los demás. El éxito o fracaso de este enfoque suele determinarse por su temperamento y el calibre de sus modelos a seguir –dos factores que están mayoritariamente fuera de su control. Ya sea que haya tenido suerte en esas áreas o no, tener una filosofía central puede ayudar en el día a día y en los momentos más difíciles del trabajo.

La idea del “liderazgo de servicio” es un gran punto inicial para los nuevos gerentes. Robert Greenleaf acuñó el término hace 35 años, pero el concepto sigue siendo vital y empoderador. “Sirviente” no suena tan poderoso como “Jefe” pero tiene el potencial de entregar más de eso que la mayoría de nosotros realmente buscamos: influencia. Remover el interés y la gloria personal de su motivación en el trabajo es la cosa más importante que puede hacer para inspirar confianza. Cuando usted se enfoca primero en el éxito de su organización y de su equipo, esto se transmite claramente. Hace más preguntas, escucha con mayor cuidado y valora activamente las necesidades y contribuciones de otras personas. El resultado son decisiones mejor pensadas y más equilibradas. Personas que se vuelven conocidas por ser incluyentes y por sus decisiones inteligentes, tienden a desarrollar influencia en forma mucho más consistente que aquellos que creen tener todas las respuestas.

El primer paso para asumir el liderazgo de servicio es dejar de pensar que los empleados trabajan para usted. En lugar de ello, aférrese a la idea de que trabajan para la organización y para sí mismos.

Su rol como servidor es facilitar la relación entre cada empleado y la organización. Pregúntese “¿Qué se requerirá para que este empleado sea exitoso en esta relación?” y “¿Qué necesita ofrecer la organización para cumplir su parte del trato?” Cuando estas preguntas dirigen su pensamiento, usted impulsa los intereses de ambas partes.

¿El liderazgo de servicio prohíbe que usted les diga a las personas qué hacer o que corrija su comportamiento? No, al contrario, significa que usted debe hacer estas cosas para facilitar el éxito de un individuo dentro de la organización. La clave está en que su mente actúe en “modo de servicio” cuando realice las tareas cotidianas de la gerencia.

Por ejemplo, asignar trabajo debería ser un proceso meditado, que equilibre las metas de la empresa con el interés, habilidades y necesidades de desarrollo del individuo. No todas las tareas rutinarias deben ser profundamente consideradas, pero en cualquier momento donde se dan asignaciones significativas, ponerlas en contexto maximiza su impacto. Un empleado que entiende por qué se le ha pedido hacer algo tiene probabilidades mucho mayores de asumir la propiedad de dicha tarea. Cuando lo hace, usted se vuelve más un guía que un director. Un empleado que cree que su jefe entiende sus valores y fortalezas tenderá a permanecer en el largo plazo.

Claramente, el enfoque del servidor para asignar tareas requiere más pensamiento y preparación que el simplemente repartirlas. Toma tiempo, pero recuerde que usted se está asegurando de que el trabajo se realice, mientras que simultáneamente fortalece la relación del individuo con la organización.

Adoptar la filosofía del servidor también debería facilitar la retroalimentación, ya que ejercitar el marco mental de servicio hace que las conversaciones de desarrollo se sientan menos personales. Usted no está decepcionado de las acciones de su empleado, sino que simplemente le explica cómo estas se interponen en el camino de lo que él está tratando de lograr para sí mismo y para la organización. Cuando su única agenda es preparar para el éxito a alguien más, sus palabras tienden a recibirse con mayor apertura.

Desarrollar una reputación toma tiempo. Sin embargo, cuando usted es consistente con el enfoque del servidor, las personas saben qué esperar de usted y la confianza surge.

La confianza, combinada con la toma de decisiones más inteligentes e incluyentes, que discutimos anteriormente, es una forma segura de ganar influencia. El liderazgo de servicio podría no atraerle a quienes se interesan en una idea más tradicional del poder, pero debería ser la elección de aquellos interesados en influencia y resultados.

La mayoría de los gerentes viven en un modo reactivo, respondiendo a los temas con base en sus instintos, experiencias y el ejemplo de los demás”.

Asumir el liderazgo de servicio es dejar de pensar que los empleados trabajan para usted. En lugar de ello, aférrese a la idea de que trabajan para la organización y para sí mismos”.

Cuando su única agenda es preparar para el éxito a alguien más, sus palabras tienden a recibirse con mayor apertura”.

Ser promovido a la dirección es una señal de éxito.

Pero ahora su trabajo se encuentra haciendo equilibrios entre demandas en conflicto, dar a conocer mensajes difíciles y tratar problemas de desempeño.

Tener una filosofía es tener una forma coherente de percibir su rol. La mayoría de los gerentes viven en un modo reactivo, respondiendo a los temas con base en sus instintos, experiencias y el ejemplo de los demás.

El liderazgo de servicio traslada el interés y la gloria personal, a enfocarse primero en el éxito de su organización y de su equipo.

El primer paso para asumir el liderazgo de servicio es dejar de pensar que los empleados trabajan para usted. Ellos, como usted, trabajan para la organización. Esto facilita la relación entre cada empleado y la organización.

Busca equilibrar las metas de la empresa con el interés, habilidades y necesidades de desarrollo del individuo.

El liderazgo de servicio podría no atraerle a quienes se interesan en una idea más tradicional del poder, pero debería ser la elección de aquellos interesados en influencia y resultados.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

New Managers Need a Philosophy About How They’ll Lead
Being promoted to manager is a sign of success. However, your job is no longer just about getting the work done. You’re more likely now to find yourself juggling conflicting demands, delivering difficult messages and addressing performance problems. While there is no guidebook for your new challenges, having a clear philosophy can provide a foundation from which to operate.

With respect to your career, a philosophy is simply a cohesive way of perceiving your role. Most managers live in a reactive mode, responding to issues based on gut feelings, past experiences and examples set by others. The success or failure of this approach is often determined by your temperament and the caliber of your role models — two factors largely out of your control. Whether you’ve been lucky in these areas or not, having a core philosophy can help guide you through the day-to-day and the job’s tougher moments.

The idea of “servant leadership” is a great place for new managers to start. Robert Greenleaf coined the term 35 years ago, but the concept is still vital and empowering. “Servant” doesn’t sound nearly as powerful as “boss,” but it has the potential to deliver far more of what most of us are really after: influence. Removing self-interest and personal glory from your motivation on the job is the single most important thing you can do to inspire trust. When you focus first on the success of your organization and your team, it comes through clearly. You ask more questions, listen more carefully and actively value others’ needs and contributions. The result is more thoughtful, balanced decisions. People who become known for inclusiveness and smart decisions tend to develop influence far more consistently than those who believe they have all the answers.

The first step toward embracing servant leadership is to stop thinking that your employees work for you. Instead, hold onto the idea that they work for the organization and for themselves. Your role as servant is to facilitate the relationship between each employee and the organization. Ask yourself, “What will it take for this employee to be successful in this relationship?” And, “What does the organization need to provide in order to hold up its end of the bargain?” When these questions drive your thinking, you advance both parties’ interests.

Does servant leadership prohibit telling people what to do or correcting their behavior? On the contrary, it means that you must do these things to facilitate an individual’s success within the organization. The key is that your mind is in “servant mode” when you perform the daily tasks of management.

For instance, assigning work should be a thoughtful process that balances business goals with an individual’s interest, skills and development needs. Not every routine task has to be thoroughly considered. But whenever significant assignments are made, putting them into context maximizes their impact. An employee who understands why she has been asked to do something is far more likely to assume ownership for the assignment. When she owns it, you become more guide than director. An employee who believes her boss understands and values her strengths is likely to stick around for the long-term.

Clearly, the servant approach to assigning tasks requires more thought and preparation than simply dishing them out. It takes time. But remember that you are making sure the work gets done while simultaneously strengthening the individual’s relationship with the organization.

Adopting the servant philosophy should also make it easier to provide feedback because exercising the servant frame of mind makes development conversations feel less personal. You aren’t disappointed in your employee’s actions; you are simply explaining how they get in the way of what he’s trying to accomplish for himself and the organization. When your only agenda is setting someone else up for success, your words tend to be received more openly.

Developing a reputation takes time. However, when you are consistent with the servant approach, people know what to expect from you and trust ensues. Trust, combined with the smart, inclusive decision-making discussed earlier is a surefire way of gaining influence. Servant leadership may not appeal to those who are attracted to a more traditional idea of power, but it should be the choice of those interested in influence and results.

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