¿Los Presidentes Ejecutivos exitosos lo son por suerte?

texto alt

¿E

n qué se basa el éxito de los presidentes ejecutivos? ¿Es una suma de habilidades o simplemente cuestión de suerte?

Le presentamos algunas posiciones que le ayudarán en este discernimiento.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

Descarga este Artículo

“Pregúntele a los jefes ejecutivos por qué sus compañías se están desempeñando tan bien, y típicamente le dan crédito a una estrategia brillante, acompañada de una ejecución sólida y diligente. Cuando se le pregunta a Lars Sørensen, de Novo Nordisk, qué fuerzas lo impulsaron a la cima del ranking de Harvard Business Review sobre los presidentes ejecutivos de mayor desempeño a nivel mundial en el 2015, él cita algo muy diferente: “suerte.”

Así comienza el perfil elaborado por Harvard Business Review sobre el presidente ejecutivo de mayor desempeño en el 2015. La modestia de Sørensen es refrescante, pero ¿es cierta?

Una serie de investigaciones recientes ayudan a responder esta pregunta, al cuantificar los roles de la suerte, la habilidad y la experiencia en el éxito de los presidentes ejecutivos. En conjunto, sugieren dos conclusiones: primero, ningún rasgo o habilidad parece explicar por sí mismo el desempeño de un presidente ejecutivo; y segundo, la suerte juega un rol muy importante.

Hay una larga línea de investigación que trata de medir el impacto de los presidentes ejecutivos en las compañías que dirigen, y ofrece un antecedente para estos nuevos estudios. Los estimados de la contribución de los presidentes ejecutivos al éxito de las compañías varían, pero un estudio encontró que va del 2% al 22%, dependiendo de la industria, y la mayoría de los estimados que he visto entran dentro del rango.

El presidente ejecutivo, por lo tanto, no es el impulsor primario del éxito de una firma. La industria, por ejemplo, importa mucho más. Sin embargo, ¿qué factores determinan cuáles presidentes ejecutivos ascienden o caen, y, en primer lugar, quién alcanza ese puesto?

No debería requerirse de un cuidadoso estudio empírico para convencerlo de que los presidentes ejecutivos no llegan a donde están con base únicamente en su habilidad. Si eso fuera cierto, el ámbito corporativo no estaría tan dominado por hombres blancos.

Sin embargo, una investigación en progreso de Renee Adams, de la University of New South Wales, Matti Keloharju de la Harvard Business School, y Samuli Knupfer, de la BI Norwegian Business School, ayuda a cuantificar el rol de la habilidad para convertirse en presidente ejecutivo.

Los investigadores usaron datos del ejército sueco para comparar a los hombres de dicha nacionalidad que terminaron convirtiéndose en presidentes ejecutivos y aquellos que no lo hicieron. El servicio militar era obligatorio en Suecia entre 1970 y 1996, y el gobierno trataba de medir la actitud de los jóvenes usando una serie de tests cognitivos, además de una entrevista. Los investigadores fueron capaces de comparar estos datos con otras fuentes, para determinar las profesiones a las que estos hombres eventualmente ingresaron, y qué tan bien fueron pagados.

Sus resultados son lo que se podría esperar: los presidentes ejecutivos son, en promedio, más listos que la mayoría de las personas. Pero difícilmente son excepcionales. El presidente ejecutivo promedio de una de una gran firma en Suecia calificó en el 17% más alto en cuanto a la “habilidad cognitiva”, una medida basada en cuatro exámenes realizados por el ejército para evaluar el razonamiento inductivo, la comprensión verbal, la habilidad espacial y la comprensión técnica.

Los presidentes ejecutivos de firmas grandes calificaron más arriba en esta medida que los de empresas pequeñas o familiares. Sin embargo, los presidentes ejecutivos de empresas grandes no calificaron mucho más arriba que otros profesionales, como los doctores, abogados o ingenieros.

El éxito en la entrevista militar predijo ligeramente mejor la probabilidad de convertirse en presidente ejecutivo, en comparación con los tests cognitivos. Quizá esto representa una medida de las cosas que estos requieren más allá de la inteligencia; quizá refleja un sesgo en el proceso de entrevista.

En términos generales, esta evidencia sugiere que los presidentes ejecutivos son un grupo relativamente talentoso, pero no mucho más que otros profesionistas habilidosos o que los ejecutivos que reportan ante ellos.

¿Qué más le da forma a las carreras de los presidentes ejecutivos exitosos? Es difícil evitar la conclusión de Sørensen respecto a que la suerte es el factor más importante.

Considere un estudio realizado en el 2014 por Dirk Jenter, de Stanford y Fadi Kanaan, en el MIT: ellos observaron la rotación de más de 3000 presidentes ejecutivos entre 1993 y 2009 y descubrieron que frecuentemente éstos eran despedidos por factores fuera de su control.

Quizá la mayor crítica a la idea de que las carreras de los presidentes ejecutivos se forman por su habilidad proviene de un artículo publicado en 2014 por Markus Fitza, de Texas A&M. Él argumenta que incluso la variación de 2% a 22% en el desempeño de las firmas, que otros estudios han atribuido a los presidentes ejecutivos, podría ser principalmente resultado de la suerte. Para entender por qué, usted necesita sumergirse en la metodología de toda esta investigación, pero le prometo que vale la pena.

Los estudios sobre el efecto de los presidentes ejecutivos usualmente observan qué tanto la rotación en este puesto se correlaciona con el desempeño financiero de una compañía, después de considerar otros factores, como el desempeño de la industria y el desempeño económico general. Si una firma funciona mal durante cuatro años bajo un presidente ejecutivo, y después otro llega bajo las mismas condiciones económicas, pero a la firma le va bien durante los siguientes cuatro años, esto se contabiliza como el efecto del presidente ejecutivo.

Sin embargo, esto no es necesariamente una prueba de la habilidad del presidente ejecutivo. Imagine que cuando éste toma el cargo, puede elegir entre dos estrategias, y una vez que elige, dicha estrategia está en marcha durante todo su periodo. Una estrategia lleva al éxito, la otra al fracaso, pero nadie sabe cuál es cuál.

Este ejemplo está sobre simplificado a propósito, pero los presidentes ejecutivos ciertamente enfrentan incertidumbre al elegir una estrategia. Si la llegada de un nuevo presidente ejecutivo para cambiar el curso es más como un tiro de dados que como una indicación de competencia, entonces las mediciones del efecto del presidente ejecutivo reflejan la suerte en lugar de la habilidad.

La contribución de Fitza consiste en estimar qué tan confiados podemos estar respecto a que el efecto del presidente ejecutivo se debe a la habilidad, en lugar de a la suerte. Para hacerlo, simula qué tan grande puede ser el efecto del presidente ejecutivo que usted pudiera ver en los datos, si el desempeño de la compañía fuera completamente aleatorio.

Él muestra que, debido a que existen muy pocos puntos de información respecto a cualquier presidente ejecutivo, el azar puede crear la ilusión de un efecto, incluso sin que exista habilidad involucrada.

¿Qué deberíamos concluir de todo esto?

Es seguro decir que los presidentes ejecutivos son, en general, un grupo talentoso, pero esto no es lo que los distingue de otros profesionistas, ni es la principal razón de que sus firmas tengan éxito o fracasen. Ciertamente ni siquiera se acerca a explicar por qué son tan bien pagados. Dicho de otro modo, los presidentes ejecutivos importan, pero menos de lo que piensan muchas personas.

Los presidentes ejecutivos no llegan a donde están con base únicamente en su habilidad”.

El presidente ejecutivo no es el impulsor primario del éxito de una firma”.

La llegada de un nuevo presidente ejecutivo para cambiar el curso es más como un tiro de dados que como una indicación de competencia”.

¿El éxito de un presidente ejecutivo es su habilidad o la suerte? Una serie de investigaciones recientes ayudan a responder esta pregunta, al cuantificar los roles de la suerte, la habilidad y la experiencia en el éxito de los presidentes ejecutivos.

Encontramos dos respuestas:

  • Ningún rasgo o habilidad parece explicar por sí mismo el desempeño de un presidente ejecutivo.
  • La suerte juega un rol muy importante.

Los estimados de la contribución de los presidentes ejecutivos al éxito de las compañías varían, pero un estudio encontró que va del 2% al 22%. El presidente ejecutivo, por lo tanto, no es el impulsor primario del éxito de una firma.

Algunas observaciones sobre el desempeño de los presidentes ejecutivos:

  • No llegan a donde están con base únicamente en su habilidad.
  • En promedio son más listos que la mayoría de las personas. Pero difícilmente son excepcionales.
  • No calificaron mucho más arriba que otros profesionales, como los doctores, abogados o ingenieros.

Por lo que la suerte puede ser un factor importante. La llegada de un nuevo presidente ejecutivo para cambiar el curso es más como un tiro de dados que como una indicación de competencia.

Los presidentes ejecutivos son, en general, un grupo talentoso, pero esto no es lo que los distingue de otros profesionistas, ni es la principal razón de que sus firmas tengan éxito o fracasen.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Are Successful CEOs Just Lucky?
“Ask chief executives why their companies are performing so well, and they’ll typically credit a brilliant strategy coupled with hard-nosed, diligent execution. When you ask Lars Sørensen of Novo Nordisk what forces propelled him to the top of Harvard Business Review’s 2015 ranking of the best-performing CEOs in the world, he cites something very different: luck.”

So begins Harvard Business Review’s profile of the best-performing CEO of 2015. Sørensen’s modesty is refreshing, but is it accurate?

A series of recent papers help answer that question by quantifying the roles of luck, ability and experience in CEOs’ success. Together they suggest two conclusions: First, no single trait or skill seems to explain CEO performance; and second, luck plays a very large role.

There is a long line of research that attempts to measure the impact of CEOs on the companies they run, and it provides background for these newer studies. Estimates of CEOs’ contribution to companies’ success vary, but one study found that it varies between 2% and 22%, depending on the industry, and most estimates I’ve seen fit within that range.

The CEO, then, is not the primary driver of a firm’s success. Industry, for instance, matters far more. But what factors determine which CEOs rise and fall, and who makes it to the top job in the first place?

It shouldn’t take a careful empirical study to convince you that CEOs don’t get where they are on the basis of ability alone. If that were true, the C-suite would not be so dominated by white men. Nonetheless, a working paper by Renee Adams at the University of New South Wales, Matti Keloharju at Harvard Business School, and Samuli Knupfer at BI Norwegian Business School helps to quantify the role of ability in becoming CEO.

The researchers used data from the Swedish military to compare Swedish men who ended up becoming CEOs to men who didn’t. Military service was mandatory in Sweden between 1970 and 1996, and the government attempted to measure young men’s aptitude using a series of cognitive tests, as well as an interview. The researchers were able to match this data with other sources to determine the professions these men eventually entered, and how well they were paid.

Their results are what you might expect: CEOs are, on average, smarter than most people. But they’re hardly exceptional. The median CEO of a large firm in Sweden scored in the top 17% in “cognitive ability,” a measure based on four tests given by the military to assess inductive reasoning, verbal comprehension, spatial ability and technical comprehension.

CEOs of large firms scored higher on this measure than CEOs of small firms and family firms. But large-firm CEOs didn’t score much higher than other professionals, like doctors, lawyers or engineers.

Success in the military interview was a slightly better predictor of becoming a CEO, compared to cognitive tests. Perhaps this represents a measure of the things CEOs need beyond smarts; perhaps it reflects bias in the interview process.

Overall this evidence suggests that CEOs are a relatively talented bunch, but not much more so than other skilled professionals or the executives who report to them.

What else shapes the careers of successful CEOs? It’s hard to avoid Sørensen’s conclusion that luck is the single biggest factor. Consider a 2014 study by Dirk Jenter at Stanford and Fadi Kanaan at MIT: They looked at more than 3,000 CEO turnovers between 1993 and 2009 and found that CEOs were frequently fired for factors well outside their control.

Perhaps the most sweeping indictment of the idea that CEOs’ careers are shaped by skill comes from a 2014 paper by Markus Fitza at Texas A&M. He argues that even the 2% to 22% of firm performance that studies have attributed to CEOs could be largely the product of luck. To understand why, you have to dive into the methodology of all this research, but I promise it will be worth it.

Studies of the CEO effect usually look at how much CEO turnover correlates with a company’s financial performance, after accounting for other factors like industry performance and overall economic performance. If a firm does badly for four years under one CEO, then another CEO comes in under the same economic conditions and the firm does well for the next four years, that gets counted as the CEO effect.

But that’s not necessarily proof of CEO skill. Imagine that when CEOs take the top job, they get to pick between two strategies, and once they pick, that strategy is in place for their full tenure. One strategy leads to success, the other to failure, but no one knows which strategy is which.

That example is purposely oversimplified, but CEOs clearly do face uncertainty when choosing a strategy. If a new CEO coming in and changing course is more like a dice roll than an indication of competence, then measurements of the CEO effect reflect luck rather than skill.

Fitza’s contribution is to estimate just how confident we can be that the CEO effect is due to skill rather than luck. To do so he simulates how big a CEO effect you might see in the data if company performance were entirely random. He shows that, because of how few data points exist about any single CEO, randomness can create the illusion of a CEO effect, even when no skill is involved.

What should we make of all this?

It’s safe to say that CEOs are, overall, a talented bunch, but that’s not what separates them from other professionals, nor is it the main reason their firms succeed or fail. Certainly it doesn’t come close to explaining why they’re so well paid. Put another way, CEOs matter, just less than many people think.

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.