No deje que la cultura de su compañía simplemente suceda

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Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de la cultura usamos una herramienta llamada el Culture Map. Esta herramienta le permite tener una conversación acerca de los tres elementos clave de la cultura organizacional: resultados, comportamientos y, finalmente, facilitadores y bloqueadores.

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Justo ahora, 7 de cada 10 personas dentro de su organización no están comprometidas activamente en el trabajo. Las fuerzas laborales tibias son un problema global, y los costos son elevados. Tan sólo en los Estados Unidos, las compañías tienen una hemorragia de $450 a $550 mil millones de dólares perdidos en productividad cada año.

Las compañías tratan de motivar a sus empleados con incentivos y beneficios como tenis de mesa y comidas gratis, pero ninguno de estos enfoques atiende el tema más profundo del por qué en los empleados están desconectados.

Creemos que la respuesta es la cultura: los valores formales e informales, comportamientos y creencias practicados en una organización. Muy pocas compañías trabajan intencionalmente en su cultura -de hecho, muchas simplemente dejan que esto suceda.

El fundador de XPLANE, Dave Gray, dice que la cultura de una compañía es como un jardín. Usted puede diseñar la cultura, pero la naturaleza seguirá siendo una fuerza. No puede controlar todo acerca de su cultura, pero puede tomarla intencionalmente sus propias manos. La cultura emergerá a través del cuidado y la alimentación constante.

Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de la cultura usamos una herramienta llamada el Culture Map, que nuestra compañía, Strategyzer, y Yves Pigneur, co-desarrollaron con Gray. Esta herramienta le permite tener una conversación acerca de los tres elementos clave de la cultura organizacional: resultados, comportamientos y, finalmente, facilitadores y bloqueadores.

Resultados: ¿qué está tratando de lograr?

Comience describiendo los resultados que no quiere -¿qué sucedería si sus empleados no estuvieran comprometidos? Usted puede elegir un tema, situación o incidente en su compañía. El tema podría ser empleados infelices y desintegrados. Los resultados que trata de evitar podrían incluir mal desempeño, empleados dados de baja y falta de pasión.

A continuación, identifique los resultados de su cultura deseada, que contrarrestarán los resultados negativos. Podría identificar que usted quiere que los empleados sean felices en el trabajo, estén comprometidos y dispuestos a dar lo mejor.

Comportamientos: ¿qué quiere que sus empleados hagan (y qué quiere que no)?

A continuación, observe los comportamientos -la parte más visible de su cultura. Éstas son las acciones que las personas realizan todos los días y que se traducen en los resultados que enlistó. Recomendamos que observe tres categorías de comportamiento: individual, de equipo y de liderazgo. Una vez más, observe comportamientos indeseables y deseables.

Por ejemplo, podría enlistar estos comportamientos indeseables:

  • Comportamiento individual: Mostrar poco interés en el trabajo, aplazar y evitar responsabilidades.
  • Comportamiento de equipo: Participar en el reparto de culpas y los conflictos internos, cuidarse sólo a uno mismo, sabotear proyectos.
  • Comportamiento de liderazgo: Preocuparse acerca del poder y prestigio personal, sólo enfocarse en los números trimestrales.

A continuación, piense acerca los buenos comportamientos que podrían contrarrestar a los malos. Podría enlistar:

  • Comportamiento individual: Mostrar pasión, ser transparente acerca del avance, responsabilizarse, anhelar el llegar al trabajo.
  • Comportamiento de equipo: Colaborar, ser abierto y honesto, divertirse.
  • Comportamiento de liderazgo: Escuchar a los equipos, ayudar a crecer a la gente.

Habilitadores y bloqueadores: ¿cómo le da forma a la cultura?

Aquí es donde usted puede influir en los resultados y comportamientos que ha identificado. Los habilitadores y bloqueadores son las políticas formales e informales que impulsa su cultura. Considere estos cuatro elementos:

  • Incentivos: A las personas debería pagárseles con justicia por sus roles, y los ascensos deberían seguir un proceso predecible. Además del pago, la cultura debería recompensar resultados en lugar de las horas trabajadas. Además, un buen fracaso no debería resultar en el suicidio de una carrera.
  • Contexto y reglas: Estas determinan qué procesos le permiten a las personas hacer un gran trabajo. La habilidad de hacer juicios rápidos y mover las decisiones hacia delante dejará atrás cualquier proceso de promoción interna. La autonomía y la flexibilidad también deberían ser fundamentales. ¿Confía usted en sus equipos para que dirijan mientras usted se mantiene fuera del camino? ¿Los equipos tienen permitido participar en opciones de trabajo flexible que alienten su productividad?
  • Personas: Sus empleados son el núcleo de su negocio, y los procesos y sistemas que usted use para contratar, promoverlos y recompensarlos pueden ser tanto habilitadores como bloqueadores.
  • Liderazgo: La buena administración puede transformar una organización. Si el liderazgo exhibe los comportamientos que se esperan de los equipos e individuos, los empleados seguirán el ejemplo.

Después de discutir estos elementos, separe los habilitadores en actividades cotidianas y experimentos. Esto le ayudará a entender si tiene los habilitadores apropiados para alentar resultados y comportamientos positivos. Como líder, usted no sólo supervisará muchos de estos experimentos, sino que también participará en ellos

Cambiar la cultura de su compañía puede parecer desafiante al principio. Dependiendo de cuánto tiempo tenga, he aquí cómo comenzar:

  • 10 minutos. Haga una evolución rápida. Capturar rápidamente su cultura actual le permitirá entender a los habilitadores y comportamientos positivos existentes que también pueden funcionar en su cultura deseada.
  • Una hora. Facilite una comprensión compartida de su cultura actual y haga que las personas contribuyan con sus perspectivas.
  • Tres horas. Defina su cultura deseada y comience una conversación acerca de cómo la compañía puede alcanzarla. Los individuos, equipos y liderazgo pueden discutir los habilitadores y bloqueadores deseados, y entonces comenzar a experimentar con ellos e implementarlos.

“Muy pocas compañías trabajan intencionalmente en su cultura -de hecho, muchas simplemente dejan que esto suceda”.

“Culture Map, permite tener una conversación acerca de los tres elementos clave de la cultura organizacional: resultados, comportamientos y, finalmente, facilitadores y bloqueadores”.

“Cambiar la cultura de su compañía puede parecer desafiante al principio. Dependiendo de cuánto tiempo tenga”.

Las compañías tratan de motivar a sus empleados con incentivos y beneficios, pero ninguno de estos enfoques atiende el tema más profundo del por qué los empleados están desconectados. Creemos que la respuesta es la cultura: los valores formales e informales, comportamientos y creencias practicados en una organización.

Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de la cultura usamos una herramienta llamada el Culture Map. Esta herramienta le permite tener una conversación acerca de los tres elementos clave de la cultura organizacional: resultados, comportamientos y, finalmente, facilitadores y bloqueadores.

Resultados: ¿qué está tratando de lograr?: Comience describiendo los resultados que no quiere. A continuación, identifique los resultados de su cultura deseada, que contrarrestarán los resultados negativos.

Comportamientos: ¿qué quiere que sus empleados hagan (y qué quiere que no)? Recomendamos que observe tres categorías de comportamiento: individual, de equipo y de liderazgo. Una vez más, observe comportamientos indeseables y deseables.

Habilitadores y bloqueadores: ¿cómo le da forma a la cultura? Los habilitadores y bloqueadores son las políticas formales e informales que impulsa su cultura. Considere estos cuatro elementos: Incentivos, Contexto y reglas, Personas y Liderazgo.

Cambiar la cultura de su compañía puede parecer desafiante al principio. Dependiendo de cuánto tiempo tenga, he aquí cómo comenzar:

  • 10 minutos. Haga una evolución rápida.
  • Una hora. Facilite una comprensión compartida de su cultura actual y haga que las personas contribuyan con sus perspectivas.
  • Tres horas. Defina su cultura deseada y comience una conversación acerca de cómo la compañía puede alcanzarla.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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Don’t Let Your Company Culture Just Happen

Right now 7 out of 10 people in your organization aren’t actively engaged at work. Half-hearted workforces are a global problem, and the costs are high. In the U.S. alone, companies hemorrhage $450 billion to $550 billion in lost productivity each year.

Companies try to motivate their employees with incentives and perks such as ping-pong tables and free meals, but none of those approaches addresses the deeper issue of why employees are disengaged.

We believe that the answer is culture: the formal and informal values, behaviors and beliefs practiced in an organization. Very few companies intentionally work on their culture — in fact, many just let their culture happen.

XPLANE founder Dave Gray says that a company’s culture is like a garden. You can design culture but nature will still be a force. You can’t control everything about your culture but you can intentionally take it into your own hands. Culture will emerge through constant care and nurturing.

To become more systematic about culture design, we use a tool called the Culture Map that our company, Strategyzer, and Yves Pigneur co-developed with Gray. This tool allows you to have a conversation about the three key elements of organizational culture: outcomes, behaviors, and enablers and blockers.

OUTCOMES: WHAT ARE YOU TRYING TO ACHIEVE?

Start by describing the outcomes you don’t want — what would happen if your employees weren’t engaged? You could pick a theme, instance or incident at your company. The theme might be unhappy, unengaged workers. The outcomes you’re trying to avoid may include poor performance, checked-out employees and a lack of passion.

Next, identify the outcomes of your desired culture that will counter the negative outcomes. You might identify that you want employees to be happy at work, engaged and willing to do their best.

BEHAVIORS: WHAT DO YOU WANT TO YOUR EMPLOYEES TO DO (AND NOT DO)?

Then look at behaviors — the very visible part of your culture. These are the actions that people perform every day that result in the outcomes you listed. We recommend that you look at three categories of behavior: individual, team and leadership. Again, look at undesired and desired behaviors.

For example, you might list these undesired behaviors:

— INDIVIDUAL BEHAVIOR: Show little interest in work, procrastinate, avoid responsibility.

— TEAM BEHAVIOR: Participate in blaming and infighting, look out for only yourself, sabotage projects.

— LEADERSHIP BEHAVIOR: Care about personal power and prestige, only focus on quarterly numbers.

Then think about the good behaviors that could counter bad behaviors. You might list:

— INDIVIDUAL BEHAVIOR: Show passion, be transparent about progress, take ownership, look forward to coming to work.

— TEAM BEHAVIOR: Collaborate, be open and honest, have fun.

— LEADERSHIP BEHAVIOR: Listen to teams, help people grow.

ENABLERS AND BLOCKERS: HOW DO YOU SHAPE THE CULTURE?

This is where you can influence the outcomes and behaviors you’ve identified. The enablers and blockers are the formal and informal policies that drive your culture. Consider these four elements:

— INCENTIVES. People should be paid fairly for their roles, and raises should follow a predictable process. In addition to pay, the culture should reward results instead of hours worked. And good failure shouldn’t result in career suicide.

— CONTEXT AND RULES: These determine which processes allow people to do great work. The ability to make quick judgment calls and move decisions forward will outpace any internal approvals process. Autonomy and flexibility should also be paramount. Do you trust your teams to lead while you get out of the way? Are teams allowed to participate in flexible work options that encourage their productivity?

— PEOPLE: Your employees are the core of your business, and the processes and systems you use to hire, promote and reward them can be both enablers and blockers.

— LEADERSHIP: Good management can transform an organization. If leadership exhibits the behaviors expected of teams and individuals, then employees will follow suit.

After discussing these elements, break down the enablers into day-to-day activities and experiments. This will help you understand if you have the appropriate enablers to encourage positive behaviors and outcomes. As leaders, you will not only oversee many of these experiments but you’ll also participate in them.

Changing your company’s culture can seem daunting at first. Depending on how much time you have, here’s how you can get started:

— 10 MINUTES. Do a quick assessment. Quickly capturing your current culture will allow you to understand the existing enablers and positive behaviors that can also work in your desired culture.

— ONE HOUR. Facilitate a shared understanding of your current culture and have people contribute their perspectives.

— THREE HOURS. Define your desired culture and start a conversation about how the company can achieve it. Individuals, teams and leadership can discuss desired enablers and behaviors, and then begin to experiment with and implement them.

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