No necesita adoptar la “holarquía” para obtener algunos de sus beneficios

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a jerarquía tradicional enfrenta un nuevo reto, la “holarquía.”

Aquí le mostramos cómo entenderla y obtener beneficios para su organización.

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Cuando Alfred Sloan concibió la corporación moderna en General Motors, la basó en organizaciones jerárquicas militares. Las compañías fueron separadas en divisiones, cada una con su propio liderazgo. La autoridad fluía hacia abajo y su rango determinaba su responsabilidad.

Hoy, algunas organizaciones -como Medium, David Allen Consultants y Zappos- han adoptado un enfoque radicalmente diferente respecto a la gerencia: La holarquía. La holarquía reemplaza el “organigrama” tradicional con un sistema de “círculos” interconectados. Para entender más plenamente el concepto, hablé con Brian Robertson, autor del nuevo libro “Holacracy.”

A pesar de toda la controversia que rodea la idea, la holarquía meramente está codificando muchos de los elementos informales de la buena gerencia. El problema no es que las jerarquías se hayan vuelto ilegítimas, sino que son lentas y el mundo se ha vuelto rápido. En lugar de dar el salto a una forma completamente nueva de organización -un cambio radical que no carece de desventajas- quizá deberíamos pensar con más seriedad acerca del problema de la agilidad.

Incluso Robertson admite que la holarquía no es para todos. Sin embargo, yo creo que los gerentes pueden beneficiarse de un mejor entendimiento de los problemas que la holarquía está tratando de resolver. Así que, ya sea que usted considere dar el salto a la holarquía o no, he aquí cuatro preguntas que usted y su compañía deberían ser capaces de responder:

  1. ¿Cuál es su misión? Aunque la estrategia suele observarse como un ejercicio cerebral y racional, la verdad es que en buena medida su misión impulsa su estrategia. Los teóricos de la gerencia le han llamado a la misión de una firma el propósito estratégico, porque sirve como un principio organizador. La misión es el por qué existe una empresa, su propósito más allá de entregar una serie de productos y servicios. La misión de Southwest, de ser la aerolínea de bajo costo, impulsa todo lo que hace, desde los aviones que compra hasta las rutas en las que vuela. La misión de Google es organizar la información mundial, lo que le ayuda para atraer ingenieros de clase mundial que la comparten. La misión de Tesla “acelerar la llegada del transporte sustentable” trasciende la manufactura de vehículos. Al rechazar la jerarquía tradicional, la holarquía ayuda a traer al frente la misión central de la empresa. En lugar de las tradicionales descripciones laborales, que enlistan cualificación, tareas y responsabilidades a reportar, la holarquía asigna roles que señalan exactamente lo que se espera alcanzar, y estos roles son actualizados en juntas regulares de gobierno.
  1. ¿Cómo se hace realmente el trabajo? La mayoría de las empresas tienen reglas, regulaciones y procedimientos diseñados para promover una cultura de previsibilidad, que supuestamente respaldará el orden y la eficiencia. Sin embargo, el mundo real raramente se adapta a las expectativas. En su organización, las personas podrían tener el suficiente sentido común como para darle la vuelta las reglas cuando éstas no aplican. Desafortunadamente, dichas evasiones suelen crear una destructiva dicotomía organizacional entre el cómo las cosas supuestamente deberían hacerse y el cómo se realizan en realidad. Si estos dos divergen demasiado, entonces la gerencia pierde legitimidad y confianza. Una vez que esto sucede, se vuelve difícil para las personas creer en la misión de la empresa, incluso si está bien planteada. Asegúrese de que entiende y respalda la forma en que el trabajo realmente se hace en su organización, en lugar de una noción preconcebida de cómo “debería” hacerse. ¿Cómo alguien le vendería una idea transformadora? Un gran desafío de dirigir empresas en la actualidad es que los ciclos de la tecnología suelen rebasar a los de planeación, de forma que las firmas constantemente tienen que ajustarse. La holarquía está optimizada para la adaptación, haciendo que estos ajustes sean una cuestión de rutina. La holarquía constantemente se adapta a través de una serie de “reuniones de gobierno” que adjudican roles y responsabilidades. Sin embargo, esta es una inversión significativa de tiempo y esfuerzo que muchas organizaciones quizá no quieran -o puedan- hacer.En industrias con un gran número de empleados en las líneas del frente, como las de ventas, probablemente no es práctico.

    Una forma de tratar el problema de la adaptación es preguntarse, ¿si alguien tiene una idea que pudiera transformar mi compañía, cómo la vendería? ¿Cómo lograría entrar por la puerta? ¿Con quién hablaría? ¿Cómo sería percibido? ¿Y si el siguiente gran emprendedor ya trabaja para usted? ¿Le iría mejor?

    En estos días, toda empresa necesita desarrollar una cultura de cambio.

  2. ¿Cómo equilibra la cohesión y la diversidad? Sin cohesión no hay propósito común, pero sin diversidad, el pensamiento de grupo se asentará y eventualmente ese propósito perderá relevancia. Por ello, usted necesita una saludable cantidad de ambos para que pueda, tanto operar eficientemente, como adaptarse a la nueva información en el mercado.

    El jurado todavía no ha dado su veredicto sobre la holarquía, y creo que el concepto seguirá evolucionando con el paso del tiempo, del mismo modo en que lo han hecho las organizaciones tradicionales. Cada empresa deberá elegir su propio camino. Lo que está claro es que el status quo es insostenible; todos necesitamos hacernos algunas preguntas difíciles y producir continuamente mejores respuestas.

La holarquía reemplaza el “organigrama” tradicional con un sistema de “círculos” interconectados”.

La holarquía ayuda a traer al frente la misión central de la empresa”.

La “holarquía” está optimizada para la adaptación, haciendo que estos ajustes sean una cuestión de rutina”.

La holarquía reemplaza el “organigrama” tradicional con un sistema de “círculos” interconectados. Sin embargo la holarquía no es para todos.

Si desea aplicarla en su compañía, hágase estas preguntas:

  • ¿Cuál es su misión? Aunque la estrategia suele observarse como un ejercicio cerebral y racional, la verdad es que en buena medida su misión impulsa su estrategia.
  • ¿Cómo se hace realmente el trabajo? Las personas podrían tener el suficiente sentido común como para darle la vuelta las reglas cuando estas no aplican. Entienda y respalde la forma en que el trabajo realmente se hace en su organización, en lugar de una noción preconcebida de cómo “debería” hacerse.
  • ¿Cómo alguien le vendería una idea transformadora? Un gran desafío de dirigir empresas en la actualidad es que los ciclos de la tecnología suelen rebasar a los de planeación. ¿Si alguien tiene una idea que pudiera transformar mi compañía, cómo la vendería, con quien hablaría, cómo lo percibirían?
  • ¿Cómo equilibra la cohesión y la diversidad? Usted necesita una saludable cantidad de ambos para que pueda, tanto operar eficientemente, como adaptarse a la nueva información en el mercado.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

You Don’t Need to Adopt Holacracy to Get Some of Its Benefits
When Alfred Sloan conceived the modern corporation at General Motors, he based it on hierarchical military organizations. Companies were split into divisions, each with its own leadership. Authority flowed downward and your rank determined your responsibility.

Today, a few organizations – like Medium, David Allen Consultants and Zappos – have adopted a radically different approach to management: holacracy. Holacracy replaces the standard “org chart” with a system of interlocking “circles.” To understand the concept more fully, I spoke with Brian Robertson, author of the new book “Holacracy.”

For all the controversy surrounding the idea, holacracy is merely codifying many of the informal elements of good management. The problem isn’t that hierarchies have become illegitimate, but that they are slow and the world has become fast. Instead of making the leap to an entirely new form of organization – a radical change not without its pitfalls – perhaps we should think more seriously about the problem of agility itself.

Even Robertson admits that holacracy isn’t for everyone. But I think that managers can benefit from a better understanding of the problems that holacracy is trying to solve. So whether or not you’d consider making the jump to holacracy, here are four questions that you and your company should be able to answer:

1. What’s your mission? While strategy is often seen as a cerebral, rational exercise, the truth is that to a great extent your mission drives your strategy. Management theorists have called a firm’s mission its strategic intent, because it serves as an organizing principle. A mission is why an enterprise exists, its purpose over and above delivering a bundle of products and services.

Southwest’s mission of being the low-cost airline drives everything it does, from the planes it buys to the routes it flies. Google’s mission is to organize the world’s information, which helps it attract world-class engineers who share its mission. Tesla’s mission “to accelerate the advent of sustainable transport” transcends car manufacturing.

By rejecting traditional hierarchy, holacracy helps bring the core mission of the enterprise to the fore. Instead of standard job descriptions listing qualification tasks and reporting responsibilities, holacracy assigns roles that spell out exactly what is supposed to be achieved, and those roles are updated at regular governance meetings.

2. How does work really get done? Most enterprises have rules, regulations and procedures designed to promote a culture of predictability, which is supposed to support order and efficiency. However, the real world rarely conforms to expectations. In your organization, people may have good enough sense to work around rules when they don’t apply.

Unfortunately, such workarounds often create a destructive organizational dichotomy between how things are supposed to get done and how things actually get done. If these two diverge too much, then management loses legitimacy and trust. Once that happens, it becomes hard for people to believe in the mission of the enterprise, even if it is well stated.

Make sure that you understand and support how work actually gets done in your organization, rather than some preconceived notion of how it “should” be done.

3. How would someone sell you a transformative idea? A great challenges of managing an enterprise today is that technology cycles often outpace planning cycles, so firms find themselves constantly having to adjust. Holacracy is optimized for adaptation, making these types of adjustments as a matter of course.

Holacracy continuously adapts through a series of “governance meetings” that reallocate roles and responsibilities. However, that’s a significant investment in time and effort that many organizations may not want – or be able – to make. In industries with a large number of frontline employees, like retail, it probably isn’t practical.

One way to address the problem of adaptation is to ask yourself, if someone had an idea that could transform my company, how would they sell it? How would they get through the front door? Who would they talk to? How would they be received? What if the next great entrepreneur already works for you? Would she fare any better?

These days, every enterprise needs to develop a culture of change.

4. How do you balance cohesion and diversity? Without cohesion, there is no common purpose, but without diversity, groupthink will set in and eventually that purpose will lose relevance. So you need a healthy amount of both in order to be able to both operate efficiently and adapt to new information in the marketplace.

The jury is still out on holacracy, and I expect that the concept will evolve over time just as traditional organizations have done. Every enterprise will have to choose its own path. What’s clear is that the status quo is untenable; we all need to ask ourselves some hard questions and continually come up with better answers.

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