Para conquistar el futuro, cree un círculo de liderazgo

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Un círculo de liderazgo se trata de reunir personas para que se enfoquen en una futura oportunidad, que es central para la viabilidad de largo plazo de la compañía. En este artículo te presentamos cómo y para qué crearlo.


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Una firma internacional de medios de comunicación, que se había movido exitosamente de las publicaciones impresas a las publicaciones en línea, enfrentaba nueva competencia por parte de empresas como Google y Buzzfeed. Aunque su número de lectores estaba en niveles históricamente elevados, el CEO estaba decidido a duplicar su base de suscriptores durante los siguientes cinco años. Por ende, los jefes de estrategia y de tecnología formaron un singular círculo de pares -18 diversos miembros provenientes de toda la organización, cuya tarea era hacer y preguntar lo que consideraran como las preguntas estratégicas más apremiantes que enfrentaba la compañía.

Este enfoque respecto a los desafíos especiales que enfrenta una compañía es nuevo, pero el problema de hacer que diferentes partes de una organización hablen de manera significativa entre sí no lo es.

Aunque una falta extrema de comunicación al interior de las compañías es extraña, es igualmente raro el aprovechar las mentes de un grupo de empleados y gerentes imaginativos y diversos, para hacer una lluvia de ideas sobre potenciales oportunidades estratégicas. Esto, en corto, es el concepto de un círculo de liderazgo.

Muchos líderes recurren a sus subordinados directos en busca de guía. Sin embargo, este grupo es representativo de las actuales funciones y unidades operacionales, que suelen tener un status quo que defender. Adicionalmente, el grupo seguramente tiene un profundo conocimiento sobre las habilidades centrales y las ventajas actuales, pero poco o ninguno respecto a las oportunidades fuera de su ámbito. Finalmente, los miembros podrían estar más en armonía con intereses individuales que con las necesidades colectivas y de largo plazo de la firma. En corto, actualmente la estructura de liderazgo, conocimiento y propósito está diseñada para enfrentar los desafíos de hoy -no los de mañana.

Crear un círculo de liderazgo es un paso para tratar estas carencias. Para ser claros: no estamos haciendo una llamada a la restructura organizacional, ni a la adición de otra capa gerencial o al establecimiento de un nuevo comité. En lugar de ello, esto se trata de reunir personas para que se enfoquen en una futura oportunidad, que es central para la viabilidad de largo plazo de la compañía. La misión del círculo de líderes es pensar de manera distinta acerca del futuro -de ser aspiracional, al tiempo en que desafía el status quo.

Para comenzar, cree un equipo diverso de 15 a 18 personas provenientes de diferentes partes de la compañía, para trabajar juntos durante alrededor de seis meses. Podría haber participación de parte de los ejecutivos, pero sólo como pares: el CEO y los miembros de la junta directiva están excluidos. El propósito del círculo es compartir perspectivas y explorar posibilidades sobre no más de tres preguntas críticas que enfrente la compañía. Por ejemplo, una pregunta típica podría ser cómo está cambiando el panorama competitivo, quiénes podrían ser los futuros competidores y qué debería hacer la compañía para prepararse. Las únicas preguntas que el círculo debería evitar son aquellas de qué hacer respecto a los actuales problemas operacionales.

Por lo tanto, el círculo es más una “comunidad de interacción” que un comité en operaciones. Dentro del círculo, los miembros tienen un estatus igual y no deberían sentir que representan el punto de vista de su departamento. La única cosa en común a destacar es que todos deben estar entusiasmados de pensar acerca del futuro de la compañía. El único contrato entre los miembros es que sean abiertos, honestos y comprometidos a considerar las ideas de los otros.

Segundo, adopte la idea de que el conflicto sea alentado. Los ataques personales, las críticas despectivas y los insultos graves son inaceptables. Sin embargo, lo que se necesita es una forma de elevar el valor de la diversidad del círculo. La mejor manera es permitir que las personas digan, por ejemplo, que aunque aprecian la opinión de sus padres, he aquí otra manera de pensar acerca de la pregunta. La aceptación del desacuerdo como una consecuencia natural (y deseable) de las diversas perspectivas brindará un impulso para el conflicto constructivo.

Finalmente, ya que el círculo no tiene autoridad formal, no controla ningún recurso, su valor depende de capturar lo que se ha aprendido y compartirlo, especialmente hacia arriba. Aunque ningún círculo de liderazgo está diseñado para brindar directivas específicas para la compañía, lo más probable es que genere puntos de vista que nunca haya sido escuchados, especialmente a niveles ejecutivos y de la junta directiva. Dichos puntos de vista podrían, a su vez, generar más pensamiento innovador -y desde ahí podrían emerger nuevas visiones corporativas.

Uno de los mayores errores que puede cometer el liderazgo de cualquier compañía es el de suprimir la imaginación y el pensamiento creativo. Cualquier idea que surja de un círculo de liderazgo debería ser manejada de la misma forma que se generó: deberían ser discutidas, debatidas y exploradas rigurosa y sistemáticamente. Muchas veces, la estructura y los rangos dentro de las compañías involucionan hacia una malsana deferencia respecto a aquellos en la cima. Los líderes ejecutivos podrían ser inteligentes y trabajadores, pero seguramente también están trabajando en exceso y demasiado involucrados en lo que está sucediendo hoy o en lo que ocurrió el año pasado.

Un círculo de liderazgo es una singular interacción de miembros de la familia corporativa. Es un foro de pensamiento intensivo creado para expandir horizontes y elevar nuevas posibilidades. El director de una unidad de negocios para la compañía de medios comentó que, después de las primeras reuniones del círculo de liderazgo, estaba sucediendo discusiones que habían faltado en diálogos estratégicos previos. “Simplemente nunca habíamos tenido un foro para tener una discusión como esta entre pares provenientes de toda la organización,” explicó. “Una vez que comenzamos, los beneficios se volvieron evidentes para todos nosotros.” Con una universal necesidad de que las compañías encuentren nuevas formas de tomar sus actuales capacidades corporativas y moverlas en nuevas direcciones, el formar círculos podría ser el mejor lugar para comenzar.

“El círculo es una “comunidad de interacción”. Dentro del círculo, los miembros tienen un estatus igual y no deberían sentir que representan el punto de vista de su departamento”.

“Uno de los mayores errores que puede cometer el liderazgo de cualquier compañía es el de suprimir la imaginación y el pensamiento creativo”.

“Un círculo de liderazgo es una singular interacción de miembros de la familia corporativa. Es un foro de pensamiento intensivo creado para expandir horizontes y elevar nuevas posibilidades”.

Un círculo de liderazgo se trata de reunir personas para que se enfoquen en una futura oportunidad, que es central para la viabilidad de largo plazo de la compañía.

Para comenzar, cree un equipo diverso de 15 a 18 personas provenientes de diferentes partes de la compañía, para trabajar juntos durante alrededor de seis meses. El propósito del círculo es compartir perspectivas y explorar posibilidades sobre no más de tres preguntas críticas que enfrente la compañía. El círculo es más una “comunidad de interacción” que un comité en operaciones.

Segundo, adopte la idea de que el conflicto sea alentado. La aceptación del desacuerdo como una consecuencia natural (y deseable) de las diversas perspectivas brindará un impulso para el conflicto constructivo.

Finalmente, ya que el círculo no tiene autoridad formal, no controla ningún recurso, su valor depende de capturar lo que se ha aprendido y compartirlo, especialmente hacia arriba.

Un círculo de liderazgo es una singular interacción de miembros de la familia corporativa. Es un foro de pensamiento intensivo creado para expandir horizontes y elevar nuevas posibilidades. El director de una unidad de negocios para la compañía de medios comentó que, después de las primeras reuniones del círculo de liderazgo, estaba sucediendo discusiones que habían faltado en diálogos estratégicos previos.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

To Seize the Future, Create a Leadership Circle

An international media firm that successfully moved from print to online faced new competition from the likes of Google and Buzzfeed. Although its readership was at historic highs, the CEO was determined to double its subscription base over the next five years. So the chiefs of strategy and technology formed a unique circle of peers — 18 diverse members from across the organization whose task was to ask and answer what they thought were the most pressing strategic questions facing the company.

This approach to special company challenges is new. But the problem of getting different parts of organizations to talk meaningfully with one another isn’t.

While extreme noncommunication inside companies is rare, equally rare is tapping into the minds of a group of imaginative, diverse employees and managers to brainstorm potential strategic opportunities. That, in brief, is the concept of a leadership circle.

Many leaders turn to their direct reports for guidance. But this group is representative of current operating units and functions, which often have a status quo to defend. Additionally, the group likely has deep expertise in today’s core skills and advantages, yet little or no knowledge of the opportunities outside its realm. Lastly, members may be more attuned to individual interests rather than the collective, long-term needs of the firm. In short, today’s leadership structure, expertise and purpose are designed to address today’s challenges — not tomorrow’s.

Creating a leadership circle is a step toward addressing these shortfalls. To be clear: This is not a call for organizational restructuring, nor is it the addition of another management layer or the establishment of a new committee. Instead, this is about bringing people together to focus on a future opportunity that is central to the company’s long-term viability. The mission of the circle of leaders is to think differently about the future — to be aspirational while challenging the status quo.

To start, create a diverse team of 15 to 18 people from throughout the company to work together for about six months. There could be executive participation, but only as peers: The CEO and board members are excluded. The circle’s purpose is to share perspectives and explore possibilities on no more than three critical questions facing the company. For example, a typical question might be how the competitive landscape is morphing, who future competitors might be and what the company should do to prepare. The only questions the circle should avoid are what to do about current operational problems.

Thus, the circle is more a “community of engagement” rather than a standing committee. Within the circle, members hold equal status and should not feel that they represent their department’s point of view. The only commonality to be stressed is that everyone must be eager to think about the company’s future. The only contract between members is that they be open, honest and committed to considering others’ ideas.

Second, adopt the rule that conflict is encouraged. Personal attacks, dismissive criticisms and harsh invectives are unacceptable. But what’s needed is a way to enhance the value of the circle’s diversity. The best way is to allow people to say, for example, that while they appreciate their peers’ views, here’s another way to think about the question. The acceptance of disagreement as a natural (and desirable) consequence of diverse perspectives will provide positive fuel for constructive conflict.

Lastly, since the circle has no formal authority and does not control any resources, its value depends on capturing what’s been learned and sharing it, especially upward. While no leadership circle is designed to provide clear-cut strategic directions for the company, chances are it will generate viewpoints that have never been heard, especially at the executive and board levels. Such viewpoints could, in turn, generate more innovative thinking — and from that, new corporate vistas might emerge.

One of the biggest mistakes the leadership of any company can make is to suppress imagination and creative thinking. Whatever ideas come out of a leadership circle should be handled the same way they were generated: They should be rigorously and systematically discussed, debated and explored. Too often, structure and rank inside companies devolve into unhealthy deference to those at the top. Executive leaders may be intelligent and hard-working, but they’re also likely overworked and too invested in what is happening today or transpired last year.

A leadership circle is a unique engagement of members of the corporate family. It’s a thinking-intensive forum created to expand horizons and raise new possibilities. One business unit director for the media company commented that, after the leadership circle’s first few meetings, discussions were happening that had been missing from past strategic dialogues. “We simply had never had a forum for having such discussion among peers from across the organization,” he said. “And once we got started, the benefits became evident to all of us.” With a universal need for companies to find new ways to take existing corporate capabilities and move them in new directions, forming circles may be the best place to start.

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