Por qué algunos jefes maltratan a sus mejores empleados

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Muchos investigadores han estudiado el fenómeno de los supervisores abusivos, o lo que llamaremos “jefes bravucones.”
Pero, ¿qué impulsa a los jefes para convertirse en bravucones? En este artículo le presentamos una hipótesis.

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Muchos investigadores han estudiado el fenómeno de los supervisores abusivos, o lo que llamaremos “jefes bravucones.” El comportamiento de un jefe bravucón podría incluir varias formas de agresión no física, como ridiculizar a los empleados, ponerlos en mal enfrente de otros, acusarlos de incompetencia, culparlos, mentirles o no darles el crédito suficiente por su trabajo.

Se ha demostrado que dichas agresiones resultan en consecuencias negativas para los empleados -angustia psicológica, insatisfacción laboral y agotamiento emocional. También se han relacionado con comportamientos contra-productivos, desde lo organizacional hasta lo interpersonal. La bravuconería también puede alentar a los empleados a convertirse ellos mismos en agresores.

Entonces ¿qué impulsa a los jefes para convertirse en bravucones? Quizá se sientan estresados, y están bajo presión de sus propios jefes, o están permitiendo que el conflicto con sus compañeros se transmine a las relaciones con los subordinados directos. Algunas veces no tiene nada que ver con el trabajo -los jefes bravucones podrían tener una historia de abuso familiar, o problemas para manejar sus emociones.

Recientemente, también hemos descubierto que algunos empleados tienen mayores probabilidades de ser agredidos. Los empleados que son negativos u hostiles pueden sacar lo peor en sus supervisores. Los empleados con baja autoestima también tienen mayores probabilidades de ser agredidos si parecen débiles o vulnerables.

Uno podría asumir que los trabajadores estrella de un gerente serían inmunes a la agresión. Después de todo, los supervisores deberían querer proteger y empoderar a sus empleados estrella, dándoles todas las oportunidades para seguir destacando. Sin embargo, incluso los mejores empleados pueden enfrentar abuso de parte de sus jefes.

Para entender por qué, es útil saber un poco acerca de la teoría de la dominación social, que usan los psicólogos políticos y sociales para explicar las diferencias de poder entre grupos. La teoría del dominio social postula que algunas personas tienen una mayor tendencia hacia la “orientación hacia el dominio social” (SDO) que otras. Las personas con un alto SDO tienen más probabilidades de “ver al mundo como un entorno competitivo, de ganadores y perdedores, donde el perro come perro.” A ellos les atraen las instituciones y profesiones que realzan y refuerzan las jerarquías sociales y tenderán a discriminar a los individuos de grupos con menor estatus. Por ende, esas personas buscan reforzar la desigualdad entre los grupos para mantener su acceso a recursos como poder, estatus y riqueza. Contrariamente, los individuos con un bajo SDO le dan más importancia la cooperación, el igualitarismo y el humanitarismo.

Aunque nuestra investigación previa muestra que las personas de bajo desempeño tienden a ser las víctimas de jefes agresivos, nuestra investigación actual muestra que los de alto desempeño también podrían experimentar abuso cuando son supervisados por jefes con una alta orientación al dominio social. Esto es porque los de alto desempeño representan una amenaza para supervisores que le dan un gran valor a su posición de dominio en la jerarquía, y un subordinado en ascenso que se desempeña más allá las expectativas podría reemplazar, desbancar o de algún otro modo opacar a su jefe.

Con base en lo que sabemos acerca de los individuos con alto SDO, las personas de alto desempeño se beneficiarían apelando al estatus jerárquico superior de dicho supervisor y mostrando su respeto por el rango. Esto podría hacerse “compartiendo los reflectores” con el jefe, reconociendo tanto pública como privadamente el rol instrumental que el jefe juega en sus logros. Ellos también podrían compartir con su supervisor cualquier recurso adicional del que disfrutan como resultado de su desempeño. Estos actos podrían ayudar a reducir el nivel de amenaza experimentado por el supervisor con alto SDO y por lo tanto reducir las probabilidades de que la persona de alto desempeño sea agredida.

Ya que los jefes bravucones provocan rotación, los líderes de alto nivel deberían preocuparse especialmente al saber que dichos supervisores podrían atacar a los trabajadores estrella. Aunque ningún empleado merece ser agredido, expulsar al mejor talento es una amenaza obvia para el futuro bienestar de la organización. Para combatir esta situación, las organizaciones tienen varias opciones:

— Las organizaciones pueden considerar la idea de analizar a sus supervisores en busca de un alto SDO. En la era de los perfiles de personalidad previos a la contratación, sería muy fácil añadir una revisión adicional respecto a la orientación al dominio social.

— Crear culturas donde el dominio sea desalentado. Las organizaciones deberían diseñar sistemas de incentivos que recompensen a los supervisores por desarrollar, en lugar de socavar, a las personas de alto desempeño. En lugar de sentirse amenazados por los trabajadores de alto desempeño, los supervisores con alto SDO podrían ser incentivados a proteger, respaldar y promover a sus estrellas. El alto desempeño de los subordinados debería elevar tanto a estos como a los supervisores. Aunque esto pudiera ser una sugerencia obvia, en la actualidad muchos procesos de evaluación de los supervisores todavía no reconocen el valor de desarrollar y elevar a los mejores talentos.

— Finalmente, las políticas claras de la alta gerencia respecto al tratamiento de las personas de alto desempeño tendrán peso. Para los individuos con alto SDO, la jerarquía y el estatus son extremadamente importantes. En la misma forma en que están motivados a mantener su propio estatus, también respetan aquellos de mayor nivel y responden a las directrices de estos individuos. Por lo tanto, mensajes explícitos acerca del tratamiento cuidadoso hacia las personas de alto desempeño, por parte de directivos de mayor estatus, podrían ser la clave para removerle a los supervisores con alto SDO la tentación de agredir a sus mejores empleados.

“El comportamiento de un jefe bravucón podría incluir varias formas de agresión no física”.

“Ya que los jefes bravucones provocan rotación, los líderes de alto nivel deberían preocuparse especialmente al saber que dichos supervisores podrían atacar a los trabajadores estrella”.

Las organizaciones deberían diseñar sistemas de incentivos que recompensen a los supervisores por desarrollar, en lugar de socavar, a las personas de alto desempeño”.

Muchos investigadores han estudiado el fenómeno de los supervisores abusivos, o lo que llamaremos “jefes bravucones.”

Entonces ¿qué impulsa a los jefes para convertirse en bravucones? Para entender por qué, es útil saber un poco acerca de la teoría de la dominación social, que usan los psicólogos políticos y sociales para explicar las diferencias de poder entre grupos. La teoría del dominio social postula que algunas personas tienen una mayor tendencia hacia la “orientación hacia el dominio social” (SDO) que otras.

Ya que los jefes bravucones provocan rotación, los líderes de alto nivel deberían preocuparse especialmente al saber que dichos supervisores podrían atacar a los trabajadores estrella. Para combatir esta situación, las organizaciones tienen varias opciones:

— Las organizaciones pueden considerar la idea de analizar a sus supervisores en busca de un alto SDO.
— Crear culturas donde el dominio sea desalentado.
— Finalmente, las políticas claras de la alta gerencia respecto al tratamiento de las personas de alto desempeño tendrán peso.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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Why some bosses bully their best employees

Many researchers have studied the phenomenon of abusive supervisors, or what we’ll call “bully bosses.” The behavior of a bully boss may include various forms of nonphysical aggression, such as ridiculing employees, putting them down in front of others, accusing them of incompetence, blaming them, lying to them or not giving them credit for their work.

Such bullying has been shown to result in negative consequences for employees — psychological distress, job dissatisfaction and emotional exhaustion. It’s also been linked to counterproductive behaviors, from the organizational to the interpersonal. Bullying can also encourage employees to become bullies themselves.

So what drives bosses to become bullies? Maybe they feel stressed, are under pressure from their own bosses or are allowing conflict with co-workers to spill over into their relationships with their direct reports. Sometimes it has nothing to do with work — bully bosses may have a history of family abuse, or have trouble managing their emotions. Recently, we’ve also learned that some employees are more likely to be bullied than others. Employees who are negative or hostile can bring out the worst in their supervisors. Employees with low self-esteem are also more likely to be bullied if they appear weak or vulnerable.

One might assume that a manager’s star performers would be immune from bullying. After all, supervisors should want to protect and empower their star performers, giving them every opportunity to continue to excel. But even the best employees may face abuse from their bosses.

To understand why, it’s helpful to know a bit about social dominance theory, which political and social psychologists use to explain power differences between groups. Social dominance theory postulates that some people have more of a tendency toward “social dominance orientation” than others. People with high SDO are more likely to have “a view of the world as a competitive, dog-eat-dog environment of winners and losers.” They’re attracted to institutions and professions that enhance and reinforce social hierarchies and will tend to discriminate against individuals from lower-status groups. As such, these people seek to reinforce inequality between groups in order to sustain their access to resources such as power, status and wealth. Conversely, individuals with low SDO attach more importance to cooperation, egalitarianism and humanitarianism.

Although our earlier research shows that poor performers are likely to be the victims of bully bosses, our current research shows that high performers may also experience bullying when they’re supervised by bosses high in social dominance orientation. This is because high performers represent a threat to supervisors who place a high value on their dominant position in the hierarchy. An up-and-coming subordinate who performs beyond expectations might replace, supersede or otherwise outshine her boss.

Based on what we know about high-SDO individuals, high performers would benefit by appealing to such a supervisor’s superior hierarchical status and showing their respect for rank. This might be done by “sharing the spotlight” with the boss, acknowledging both publicly and privately the instrumental role their boss played in their accomplishments. They might also share with their supervisor any additional resources they enjoy as a result of their performance. These acts may help reduce the level of threat experienced by the high-SDO supervisor and thereby reduce the chances that the high performer will be bullied.

Since bully bosses cause turnover, senior leaders should be especially disturbed by the knowledge that such supervisors might go after star performers. While no employee deserves to be bullied, driving out top talent is an obvious threat to the future well-being of the organization. To combat this issue, organizations have several options:

— Organizations can consider the idea of screening supervisors for high SDO. In the age of pre-employment personality profiling, it would be very easy to add an additional screen for social dominance orientation.

— To create cultures where social dominance is discouraged, organizations should design incentive systems that reward supervisors for developing, rather than undermining, high performers. Instead of being threatened by high performers, high-SDO supervisors could be incentivized to protect, support and promote their stars. High subordinate performance should elevate both subordinates and supervisors. While this may be an obvious suggestion, many supervisor evaluation processes today still do not acknowledge the value of developing and elevating top talent.

— Finally, clear policies from top management about the treatment of high performers will carry weight. For high-SDO individuals, hierarchy and status are extremely important. In the same way that they are motivated to maintain their own status, they also respect those of higher status and are responsive to directives from such individuals. Thus, explicit messaging about the careful treatment of top performers from higher-status managers may be key to removing the temptation for high-SDO supervisors to bully their best employees.

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