Un repaso sobre la miopía de Marketing

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Cada año, la mayoría de los lanzamientos de productos fracasa. ¿Por qué sucede esto? Parte del fracaso seguramente puede atribuirse al hecho de que muchos líderes empresariales, incluyendo ejecutivos, padecen lo que se conoce como “Miopía de marketing”. Veamos qué es y qué implica.


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Cada año, la mayoría de los lanzamientos de productos fracasa. Los estimados varían entre un 75% y un 95%, pero sin importar cuál sea el número, no hay duda de que mucho tiempo y energía se dedican a promocionar productos que no existirán dentro de un año.

¿Por qué sucede esto? Parte del fracaso seguramente puede atribuirse al hecho de que muchos líderes empresariales, incluyendo ejecutivos, padecen lo que se conoce como “Miopía de marketing” –un enfoque miope en la venta de productos y servicios, en lugar de descubrir lo que realmente quieren los consumidores.

Hablé con John Deighton, profesor en la Harvard Business School y una autoridad respecto al comportamiento de los consumidores y el marketing, para entender mejor este concepto, sus orígenes y su relevancia en la actualidad.

¿Dónde se originó el concepto?

El término se acuñó por el fallecido profesor de marketing de la Harvard Business School, Theodore Levitt, en un artículo de 1960. El “corazón del artículo”, de acuerdo con Deighton, es el argumento de Levitt respecto a que las compañías están demasiado enfocadas en producir bienes y servicios, y no pasan el tiempo suficiente entendiendo lo que los consumidores quieren o necesitan. Por lo tanto, él “alentó a los ejecutivos a cambiar de una orientación hacia la producción a una orientación al consumidor.”

“El genio del artículo original es que es muy fácil ser miope cuando se trata del marketing,” dice Deighton. “Todo vendedor está obligado a preocuparse con programas, tácticas, campañas, etcétera. Desafortunadamente, el reloj nunca se detiene lo suficiente para responder a la pregunta de ‘¿Por qué haces lo que estás haciendo?’ Por ende es muy fácil perder de vista la película completa.” El artículo también fue significativo en su momento porque le recordó a los CEOs que el marketing es parte de su trabajo.

¿Qué es la miopía de marketing?

La miopía que Levitt describe es una carencia de conocimiento respecto a lo que la empresa está haciendo para sus consumidores. Las organizaciones invierten tanto en lo que hacen actualmente, que suelen quedar ciegas respecto al futuro. Se adormecen pensando que están en una “industria creciente”. En lugar de ello, Levitt considera, en realidad sólo existen compañías que continuamente están capitalizando las oportunidades de crecimiento.

Hay muchos ejemplos en el artículo que ilustran el concepto principal de que su producto no es su negocio. Quizá el más famoso es el de las vías ferroviarias, las que, Levitt, argumenta, cayeron en un profundo declive porque pensaron que estaban en el negocio de los trenes en lugar de en el negocio de la transportación.

Afortunadamente, hay una cura para la miopía de marketing. Levitt sugiere que los líderes se pregunten a sí mismos: ¿En qué negocio estamos realmente? Deighton dice que la mejor forma de que los líderes la respondan es haciéndose otro cuestionamiento: ¿Qué estamos haciendo realmente por el consumidor?

¿Qué tan relevante es en la actualidad?

Deighton dice que la idea de la miopía de marketing “sigue siendo muy aplicable” en la actualidad. No hay necesidad de buscar lejos para ver compañías e industrias que están padeciendo este problema. Considere a la industria editorial, por ejemplo. Deighton sugiere que es tiempo de que los editores se hagan la pregunta central de Levitt: ¿En qué negocio estamos realmente?

“Parece existir una miope aferración a la palabra ‘publicar’ como un enfoque de la industria orientado a la producción. Sin embargo, ¿qué es lo que los consumidores realmente están buscando?” No quieren periódicos o revistas, explica. “Quieren entretenerse, informarse, estimularse por personas que son más interesantes que sus amigos y conocidos”, argumenta.

Hay, por supuesto, compañías contemporáneas que están tomando el consejo de Levitt. Deighton apunta a la IBM Interactive Experience, la consultora de IBM que combina análisis, diseño y tecnología, como “intento de pensar más allá de lo que producen y decir, ‘No estamos en el negocio del procesamiento de información: estamos entregando las comunicaciones que son valoradas por los consumidores.’”

¿Cómo ha evolucionado la miopía de marketing?

El concepto ha persistido durante más de 50 años y se convirtió en la base del marketing moderno.

Sin embargo, tiene límites. Un artículo académico del 2010, titulado “The New Marketing Myopia”, planteó que los vendedores han tomado el consejo de Levitt hasta el extremo, creando una nueva clase de miopía, definida por un enfoque monopólico en el consumidor, una estrecha definición de lo que es un consumidor, y un fracaso en cuanto a atender a las multiples partes interesadas que han surgido a partir del “cambiante contexto social de las empresas.” No hay duda de que Levitt creía que la corporación entera debería verse como un organismo de creación y satisfacción de clientes, y Deighton reconoce que este es uno de los problemas potenciales de la idea de Levitt: “pone gran confianza en el consumidor.” En su artículo, Levitt afirma lo difícil que puede ser escuchar a los consumidores; escribió: “Los consumidores son impredecibles, variados, caprichosos, estúpidos, miopes, necios y generalmente molestos.” Sin embargo, los autores del artículo del 2010 van incluso más allá, argumentando que no sólo se trata de escuchar a los consumidores, sino a todas las partes interesadas que contribuyen al éxito de su compañía, como los empleados, proveedores, acciones, competidores y la prensa.

La Miopía de marketing sigue siendo un importante recordatorio de los riesgos que corre su compañía si no le pone atención a las necesidades de los consumidores. Levitt creía que los ejecutivos no pueden predecir el futuro – y no deberían intentarlo. En lugar de ello, al concentrarse en cumplir las necesidades de los consumidores, las compañías estarían mejor preparadas para cualquier cosa que traiga el futuro.

“Muchos líderes empresariales, incluyendo ejecutivos, padecen lo que se conoce como “Miopía de marketing” –un enfoque miope en la venta de productos y servicios, en lugar de descubrir lo que realmente quieren los consumidores”.

“El concepto ha persistido durante más de 50 años y se convirtió en la base del marketing moderno”.

“La Miopía de marketing sigue siendo un importante recordatorio de los riesgos que corre su compañía si no le pone atención a las necesidades de los consumidores ”.

Cada año, la mayoría de los lanzamientos de productos fracasa. ¿Por qué sucede esto? Parte del fracaso seguramente puede atribuirse al hecho de que muchos líderes empresariales, incluyendo ejecutivos, padecen lo que se conoce como “Miopía de marketing”.

¿Dónde se originó el concepto? El término se acuñó por el fallecido profesor de marketing de la Harvard Business School, Theodore Levitt, en un artículo de 1960, él “alentó a los ejecutivos a cambiar de una orientación hacia la producción a una orientación al consumidor.”

¿Qué es la miopía de marketing? Es una carencia de conocimiento respecto a lo que la empresa está haciendo para sus consumidores. Las organizaciones invierten tanto en lo que hacen actualmente, que suelen quedar ciegas respecto al futuro. Afortunadamente, hay una cura para la miopía de marketing. Levitt sugiere que los líderes se pregunten a sí mismos: ¿En qué negocio estamos realmente?

¿Cómo ha evolucionado la miopía de marketing?El concepto ha persistido durante más de 50 años y se convirtió en la base del marketing moderno. Los vendedores han tomado el consejo de Levitt hasta el extremo, creando una nueva clase de miopía, definida por un enfoque monopólico en el consumidor, una estrecha definición de lo que es un consumidor, y un fracaso en cuanto a atender a las multiples partes interesadas que han surgido a partir del “cambiante contexto social de las empresas.”

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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A Refresher on Marketing Myopia

Every year, a large majority of product launches fail. Estimates range from 75% to 95%, but regardless of what the number is, there’s no doubt that a lot of time and energy go into marketing products that won’t exist in a year.

Why is this? Some of the failure is likely attributable to the fact that many company leaders, including executives, have what’s called “marketing myopia” — a nearsighted focus on selling products and services rather than figuring out what consumers really want.

I talked with John Deighton, a professor at Harvard Business School and authority on consumer behavior and marketing, to better understand this concept, its origins and its relevance today.

Where did the concept originate?

The term was coined by the late Harvard Business School marketing professor Theodore Levitt in a 1960 article. The “heart of the article,” according to Deighton, is Levitt’s argument that companies are too focused on producing goods or services and don’t spend enough time understanding what customers want or need. Therefore, he “encouraged executives to switch from a production orientation to a consumer orientation.”

“The genius of the original article is that it is so easy to be myopic when it comes to marketing,” Deighton says. “Any marketer is obligated to be concerned with programs, tactics, campaigns, etc. Unfortunately, the clock never stops long enough to answer the question, ‘Why are you doing what you are doing?’ So it’s far too easy to lose sight of the big picture.” The article was also significant at the time because it reminded CEOs that marketing is part of their job.

What is marketing myopia?

The myopia that Levitt describes is a lack of insight into what a business is doing for its customers. Organizations invest so much into what they currently do that they’re often blind to the future. They get lulled into thinking they’re in a “growth industry.” Instead, Levitt believes, there are really only companies continuously capitalizing on growth opportunities.

There are several examples in the article that illustrate the main concept that your product is not your business. Perhaps the most famous is the railroad lines, which Levitt argues fell into steep decline because they thought they were in the train business rather than the transportation business.

Luckily, there’s a cure for marketing myopia. Levitt suggests that leaders ask themselves: What business are we really in? Deighton says that the best way for leaders to answer that question is by asking themselves another: What are we really doing for the customer?

How relevant is it today?

Deighton says the idea of marketing myopia is “still very applicable” today. And you don’t have to look far to see companies or industries that are suffering from this malady. Take the publishing industry, for example. Deighton suggests that it’s time for publishers to ask Levitt’s central question: What business are we really in?

“There seems to be a myopic attachment to the word ‘publish’ that is a production-oriented take on the industry. But what are customers really looking for?” They don’t want newspapers or magazines, he says. “They want to be entertained, informed, stimulated by people more interesting than their friends and acquaintances,” he argues.

There are, of course, contemporary companies that are taking Levitt’s advice. Deighton points to IBM Interactive Experience, IBM’s consultancy that combines analytics, design and technology, as an “attempt to think past what they produce and say, ‘We’re not in the business of information processing; we’re delivering the communications that are valued by consumers.’”

How has marketing myopia evolved?

The concept has endured over the last 50-plus years and become the foundation of modern marketing.

However, it has its limits. A 2010 paper called “The New Marketing Myopia” posited that marketers have taken Levitt’s advice to an extreme, creating a new kind of shortsightedness, marked by a single-minded focus on the customer, a narrow definition of the customer, and a failure to address the multiple stakeholders who have arisen out of the “changed societal context of business.” There is no doubt that Levitt believed the entire corporation must be viewed as a customer-creating and customer-satisfying organism, and Deighton admits that this is one of the potential pitfalls of Levitt’s idea: It “puts great trust in the consumer.” In his article, Levitt acknowledged how difficult it can be to listen to customers; he wrote: “Consumers are unpredictable, varied, fickle, stupid, shortsighted, stubborn and generally bothersome.” However, the authors of the 2010 paper go even further, arguing that it’s not just about listening to consumers but about hearing all of the stakeholders who contribute to your company’s success, such as employees, suppliers, shareholders, competitors and the media.

Marketing myopia remains an important reminder of the risks your company runs if you don’t pay attention to your consumers’ needs. Levitt believed that executives couldn’t predict the future — and shouldn’t try. Instead, by concentrating on meeting customer needs, companies could be better prepared for whatever the future would bring.

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