El trabajo de equipo funciona mejor cuando las personas de mejor desempeño son recompensadas

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Recompensar a los empleados con base en su desempeño individual, mientras que se espera que trabajen en equipo, es un clásico ejemplo de “recompensar A mientras se espera B”. Entonces, ¿por qué no hay más compañías que usen reconocimiento y recompensa con base en equipo?

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Desde principios de los años 1990s, cuando los equipos se volvieron una tendencia corporativa, mucho del trabajo se ha convertido en trabajo de equipo. Las compañías han asignado más y más responsabilidades a los equipos y la colaboración es percibida como indispensable para lograr que se haga un buen trabajo.

Sin embargo, la mayoría de los sistemas de administración del desempeño siguen dependiendo de una serie de programas de reconocimiento y recompensa dirigidos primariamente para motivar y guiar a los empleados hacia el alcance de sus metas individuales. Esto se mueve en contra de una de las premisas más fundamentales de la psicología, la gerencia y la economía: las personas tienen mayores probabilidades de hacer cosas por las cuales son reconocidas y recompensadas. Recompensar a los empleados con base en su desempeño individual, mientras que se espera que trabajen en equipo, es un clásico ejemplo de “recompensar A mientras se espera B”. Entonces, ¿por qué no hay más compañías que usen reconocimiento y recompensa con base en equipo?

La respuesta es simple: los probaron, pero muy pocos de ellos realmente funcionaron. Hace 25 años, muchas compañías experimentaron con sistemas que basaban una parte del salario que los empleados se llevan a casa -o incluso toda su compensación- con base en el desempeño del equipo. Levi’s, el fabricante de jeans, probó esto en sus plantas de costura de mezclilla en 1992. La compañía había estado usando un sistema de pago con base en la calificación de las piezas, en el cual a los empleados se les pagaba con base en el número de pares de jeans que habían cosido en un periodo particular de tiempo. Temiendo que este sistema no promovería el trabajo en equipo, Levi’s reunió a sus trabajadores en equipos que iban de 10 a 35 miembros, y usó un sistema de recompensas basado en grupo, que le pagaba a los trabajadores de acuerdo a cuantos pares de jeans era capaz de producir el equipo entero en un periodo de tiempo determinado.

¿Fue un movimiento correcto el adaptar la forma en que se realiza el trabajo con el sistema de recompensas? Difícilmente. Levi’s tuvo que ubicar policías en la entrada de la planta en Tennessee para evitar que los trabajadores se lastimaran entre sí. Resultó que el basar todo el sistema de pago en el desempeño de equipo creaba un entorno en el que el comportamiento perezoso se convirtió en la norma para muchos integrantes de los equipos. Los empleados que perdieron más en su salario y tenían mayores probabilidades de renunciar eran los de alto desempeño.

Esta experiencia ilustra una difícil verdad acerca de usar programas de reconocimiento y recompensa con base en los equipos, particularmente en países occidentales, como los Estados Unidos, donde los empleados prefieren ser recompensados y reconocidos con base en el desempeño personal. En corto, el reconocimiento y salario con base en el equipo muchas veces queda corto para motivar un verdadero trabajo grupal. Considerando esta dolorosa comprensión, muchas compañías han optado por mantenerse exclusivamente en sus sistemas individuales de reconocimiento y salario. Sin embargo, esto seguramente significa que no están obteniendo todo lo que podrían de sus empleados, ya que ni los programas individuales, ni los de equipo, parecen incentivar óptimamente el trabajo de alto desempeño en equipo.

Considerando la abrumadora complejidad de todo esto, queríamos descubrir si una técnica aparentemente pequeña y extremadamente efectiva en cuanto a costo, podría empujar a las organizaciones hacia lo mejor de ambos mundos. Específicamente, nos preguntábamos si el reconocer formalmente a un solo miembro del equipo ayudaría o afectaría el desempeño de los compañeros (y del equipo en general). Aunque la intuición podría sugerir que recompensar a un solo miembro del equipo promovería una competición dañina dentro de este, teorizamos que el hecho de que el reconocimiento típicamente no involucra recompensas materiales significativas podría promover reacciones más benevolentes -y directamente benéficas- de parte de los compañeros.

En un artículo que publicamos recientemente en el Journal of Applied Psychology, describimos cómo preparamos una serie de experimentos, dos en el laboratorio y uno en el campo, para examinar esta cuestión. En los dos estudios de laboratorio usamos una tarea de elaborar origami con estudiantes universitarios enrolados en un curso de psicología en una gran universidad del norte de China. En la primera ronda del experimento, hicimos que los estudiantes individuales elaboraran tantos cubos de origami como pudieran en un periodo de 20 minutos. Después, dividimos a los estudiantes en equipos de cuatro personas e hicimos que construyeran la estructura independiente más alta que fuera posible, usando los cubos de origami que acababan de hacer.

En la mitad de los equipos un experimentador reconoció y aplaudió públicamente a la persona de mayor desempeño en cada equipo, enfrente de sus compañeros. En la otra mitad no se otorgó reconocimiento. En la segunda ronda del experimento realizamos el mismo ejercicio de la primera, usando una actividad individual y luego otra de equipo, y después medimos el desempeño individual y general de los integrantes del equipo. En los equipos donde un integrante fue reconocido, los compañeros tuvieron un mayor desempeño individual y su desempeño como equipo se incrementó también. En la condición de control no ocurrieron dichas mejoras. Algo quizá no tan sorprendente, descubrimos que el desempeño del miembro del equipo que fue reconocido también mejoró después del reconocimiento.

Nuestros hallazgos respaldan la noción de que es posible reconocer a las personas de alto desempeño e incrementar el desempeño del equipo al mismo tiempo. De hecho, estos programas de reconocimiento incluyen una especie de “golpe uno-dos” porque incrementan tanto los resultados de los integrantes individuales del equipo como los del grupo. Nosotros le llamamos a estos resultados benéficos los efectos excedentes del reconocimiento, porque reconocer a un solo miembro del equipo parece tener un efecto positivo y contagioso en todos los otros integrantes de este. Esto contrarresta la sabiduría convencional de que los líderes deberían evitar reconocer y destacar a miembros individuales de un equipo, porque dichas prácticas podrían generar competición o resentimiento entre los integrantes.

Entonces ¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas para implementar estos sistemas de reconocimiento? En primera, los líderes del equipo no tienen que esperar hasta el principio del mes para reconocer el desempeño ejemplar. El reconocimiento más frecuente tiende a tener más efectos continuos, contagiosos y positivos. Segundo, le recomendamos a los gerentes que estén conscientes de las consecuencias potencialmente negativas de los programas de reconocimiento.

Finalmente, alentamos a los líderes de equipo asegurarse de que usan criterios justos para la toma de decisiones cuando están decidiendo quién debería recibir el reconocimiento. Los miembros del equipo necesitan confiar en que usted está reconociendo a integrantes que hacen contribuciones valiosas.

La conclusión es, salga y reconozca a las personas de mayor desempeño en todos sus equipos -todos se beneficiarán.

“La mayoría de los sistemas de administración del desempeño siguen dependiendo de una serie de programas de reconocimiento y recompensa dirigidos primariamente para motivar y guiar a los empleados hacia el alcance de sus metas individuales”.

“El reconocimiento y salario con base en el equipo muchas veces queda corto para motivar un verdadero trabajo grupal. Considerando esta dolorosa comprensión, muchas compañías han optado por mantenerse exclusivamente en sus sistemas individuales de reconocimiento y salario”.

“La conclusión es, salga y reconozca a las personas de mayor desempeño en todos sus equipos -todos se beneficiarán”.

Recompensar a los empleados con base en su desempeño individual, mientras que se espera que trabajen en equipo, es un clásico ejemplo de “recompensar A mientras se espera B”. Entonces, ¿por qué no hay más compañías que usen reconocimiento y recompensa con base en equipo? La respuesta es simple: los probaron, pero muy pocos de ellos realmente funcionaron.

Se preguntaron si el reconocer formalmente a un solo miembro del equipo ayudaría o afectaría el desempeño de los compañeros (y del equipo en general). Aunque la intuición podría sugerir que recompensar a un solo miembro del equipo promovería una competición dañina dentro de este, teorizamos que el hecho de que el reconocimiento típicamente no involucra recompensas materiales significativas podría promover reacciones más benevolentes -y directamente benéficas- de parte de los compañeros.

Nuestros hallazgos respaldan la noción de que es posible reconocer a las personas de alto desempeño e incrementar el desempeño del equipo al mismo tiempo. De hecho, estos programas de reconocimiento incluyen una especie de “golpe uno-dos” porque incrementan tanto los resultados de los integrantes individuales del equipo como los del grupo.

Entonces ¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas para implementar estos sistemas de reconocimiento? En primera, los líderes del equipo no tienen que esperar hasta el principio del mes para reconocer el desempeño ejemplar. El reconocimiento más frecuente tiende a tener más efectos continuos, contagiosos y positivos. Segundo, le recomendamos a los gerentes que estén conscientes de las consecuencias potencialmente negativas de los programas de reconocimiento.

Finalmente, alentamos a los líderes de equipo asegurarse de que usan criterios justos para la toma de decisiones cuando están decidiendo quién debería recibir el reconocimiento. Los miembros del equipo necesitan confiar en que usted está reconociendo a integrantes que hacen contribuciones valiosas.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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Teamwork Works Best When Top Performers Are Rewarded

Since the early 1990s, when teams became a corporate trend, a lot of work has turned into teamwork. Companies have assigned more and more responsibilities to teams, and collaboration is seen as critical to getting good work done.

Yet most performance management systems still rely on a set of recognition and reward programs aimed primarily at motivating and guiding employees toward reaching their individual goals. This runs counter to one of the most fundamental premises in psychology, management and economics: People are more likely to do things for which they get recognized and rewarded. Rewarding employees based on individual performance while hoping for teamwork is a classic example of “rewarding A while hoping for B.” So why don’t more companies use team-based recognition and rewards?

The answer is simple: They tried them, but very few actually worked. Twenty-five years ago, a lot of companies did experiment with systems that based a portion of employees’ take-home pay — or even their entire compensation — on team performance. Levi’s, the jeans maker, tried this in its denim-sewing plants in 1992. The company had been using a piece-rate pay system, in which employees were paid based on the number of pairs of jeans they sewed in a particular time period. Fearing that a piece-rate pay system would not promote teamwork, Levi’s assembled its workers into teams ranging from 10 to 35 members, and used a team-based reward system that paid workers according how many pairs of jeans the entire team was able to produce in a given time period.

Was it the right move to match the way the work is completed with the reward system? Hardly. Levi’s had to post sheriff’s deputies at the entrance to the plant in Tennessee to keep workers from harming one another. It turned out that basing the entire pay system on team performance created an environment in which slacking behavior became the norm for many team members. The employees who lost the most in take-home pay and were mostly likely to quit were the high performers.

This experience illustrates a hard truth about using team-based recognition and reward programs, particularly in Western countries like the U.S., where employees prefer to be recognized and rewarded based on individual performance. In short, team-based recognition and pay just too often fall short of motivating actual teamwork. Given this painful realization, many companies have opted to stick to their individual recognition and performance pay systems exclusively. But this likely means they aren’t getting the most they can out of their employees, as neither team-based nor individual-based systems seem to optimally incentivize high-performance teamwork.

Given the overwhelming complexity of all this, we wanted to find out if a seemingly minor and extremely cost-effective technique could push organizations toward the best of both worlds. Specifically, we wondered whether formally recognizing a single team member would help or hurt the other teammates’ (and the overall team’s) performance. Although intuition might suggest that rewarding a single team member would promote harmful competition within the team, we theorized that the fact that recognition does not typically involve significant material rewards might promote more benevolent — and outright beneficial — reactions from teammates.

In an article we recently published, in the Journal of Applied Psychology, we describe how we set up a series of experiments, two in the lab and one in the field, to examine this question. In the two laboratory studies, we used an origami-making task with undergraduates enrolled in a psychology course at a large university in northern China. In the first round of the experiment, we had individual students make as many origami cubes as they could in a 20-minute period. Then we put students into teams of four people, and we had them construct the tallest freestanding structure possible using the origami cubes they had just made.

In half of the teams an experimenter publicly acknowledged and applauded the top performer in each team in front of his or her peers. In the other half no recognition was given. In the second round of the experiment we ran the same exercise as the first round using an individual and then a team activity, and then we measured individual team member and overall team performance. For the teams in which one member was recognized, fellow team members had higher individual performance, and their team performance increased as well. In the control condition, no such improvements occurred. Perhaps not as surprisingly, we found that the performance of the team member who was recognized also improved after the recognition.

Our findings support the notion that it is possible to recognize top performers and boost team performance at the same time. In fact, these recognition programs pack a kind of “one-two punch” because they increase the performance of individual team members as well as overall team performance. We call these beneficial results recognition spillover effects because recognizing a single team member seems to have a positive and contagious effect on all the other members in the team. This counters the conventional wisdom that leaders should avoid singling out and recognizing individual team members because such practices could breed competition or resentment among team members.

So what are some best practices for implementing these recognition systems? For one, team leaders do not have to wait for the first of the month to recognize exemplary performance. More frequent recognition is likely to have more continuous, contagious, positive effects. Second, we advise managers to be mindful of the potentially negative consequences of recognition programs.

Finally, we encourage team leaders to make sure they use fair decision-making criteria when they are deciding on who should receive recognition. Team members need to trust that you are recognizing team members who make valuable contributions.

The bottom line is, get out there and recognize the top performers on all your teams — everyone will benefit.

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