No deje que los despidos arruinen el servicio al cliente

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Cuando hay menos empleados para compartir la carga y están ansiosos y desmotivados después de ver que despidieron a sus colegas, la calidad en el servicio puede sufrir, llevando a los clientes a abandonarlo y cambiarse a su competidor. Tres puntos que debe de considerar para evitarlo.


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Los empleados comprometidos y motivados sirven mejor a los consumidores; los consumidores que están felices con los productos o servicios de su compañía seguramente expresarán su satisfacción, haciendo que sus empleados se sientan mejor acerca de su trabajo. Es un círculo virtuoso.

Sin embargo, es un círculo que puede romperse por el recorte de costos que suele demandar una recesión. Cuando hay menos empleados para compartir la carga y aquellos empleados están ansiosos y desmotivados después de ver que despidieron a sus colegas, la calidad en el servicio puede sufrir, llevando a los clientes a abandonarlo y cambiarse a su competidor.

En una economía en recesión, usted debe encontrar formas para recortar costos sin dañar ni la calidad del servicio ni el ánimo de su fuerza de trabajo. Para volverse más pequeño y aun así servir bien a sus empleados y a sus consumidores, evite la falsa dicotomía entre estos dos grupos. Usted todavía puede respaldar tanto a sus empleados, los consumidores, incluso si no puede dedicarle tantos recursos como quisiera a ninguno de ellos.

Pensar estratégicamente acerca de ambos grupos y tratarlos con respeto asegura que el círculo virtuoso -el enlace vital entre empleados comprometidos y consumidores satisfechos- no se rompa, y posiciona a su compañía para un mayor éxito cuando la economía se recupere.

Si tiene que despedir empleados, hágalo con la experiencia de consumidor en mente

Primero, la ruda realidad: “lealtad no significa cuidar a un empleado que no está produciendo valor,” dice Frederick Reichheld, integrante de Bain & Company (Boston) y autor de “The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth” (Harvard Business School Press, 2006). “Eso sería ser paternal, y hacerlo es una receta para el desastre. La lealtad significa poner el bienestar de los consumidores y empleados por encima de los intereses de corto plazo.” Reconocer esta realidad puede ayudarlo a identificar dónde recortar la nómina durante una recesión, aunque Reichheld insiste en que usted debería estarlo haciendo tanto en los tiempos buenos como los malos. Sin embargo, el escenario más complicado sucede cuando usted se ve obligado a despedir a empleados productivos.

No es inherentemente desleal a los empleados el despedirlos durante tiempos difíciles, pero los expertos sugieren hacerlo sólo después de que otras opciones hayan sido plenamente exploradas -y de que usted haya comunicado claramente lo que está sucediendo.

“Aquellos que toman el enfoque fácil e inmediato de reducir el tamaño sin aprovechar la oportunidad de hacer algo más imaginativo van a tener problemas,” explica James L. Heskett, profesor emérito en la Harvard Business School. “The Service Profit Chain” (Free Press, 1997), un libro que escribió junto con W. Earl Sasser Jr. y Leonard A. Schlesinger, describe el ciclo de retroalimentación positiva que sucede cuando las compañías tienen tanto consumidores satisfechos como empleados motivados.

No es de sorprender, por lo tanto, que Heskett diga que es un gran error despedir empleados sin considerar cuidadosamente el efecto de ello en la calidad del servicio.

“Las compañías más inteligentes de la actualidad, incluso cuando están en problemas, están moviendo a los empleados, haciendo que compartan trabajos, haciendo que trabajen menos horas, de forma que la compañía pueda preservar empleos,” explica. Aunque los trabajas podrían ser diferentes y no sumar el mismo número de horas o salario que los empleados disfrutaron durante los mejores tiempos, al menos estas personas siguen trabajando. Esto crea confianza entre los empleados y la gerencia, y va a tener un efecto en cómo estos empleados tratan con los consumidores. Los tiempos difíciles son un gran momento para reforzar en todos los integrantes de la organización la idea de que están ahí para servir a los consumidores -que la compañía no va a abandonar tampoco a los clientes.”

“Todo mundo ha hecho despidos,” destaca Patricia Seybold, CEO del Patricia Seybold Group en Boston y autora de “Outside Innovation: How Your Customers Will Co-Design Your Company’s Future” (HarperCollins, 2006). Sin embargo, las mejores compañías se enfocan en mantener contentos a los consumidores. “Están convencidas de que mantener la calidad de la experiencia de consumo en el centro de sus esfuerzos es la clave para la sobrevivencia, para la viabilidad y después para las ganancias,” dice Seybold. Como resultado, ella explica que está viendo a más compañías convertir la calidad de la experiencia de consumo en un factor significativo para determinar los salarios con base en desempeño. Las compañías lo hacen, señala Seybold, “porque ayuda a enfocar a los empleados en el consumidor.”

También ayuda si usted puede obtener algo de dinero extra para los empleados que siguen a bordo, aconseja Heskett. Para aquellos que deben irse, el mejor proceso es “despedir a las personas como si fueran futuros consumidores,” explica. “Cuando despida a alguien, trate de armar una red de seguridad, haga lo mejor que pueda, ofrezca apoyo para reubicación. Trate a estas personas como futuros consumidores y futuros empleados en potencia –como si algún día fueran a estar en una posición como para mandarle negocios a su compañía.”

Los consumidores le ponen atención a cómo tratan a sus empleados las compañías a las que ellos frecuentan, añade Heskett. Más adelante, cuando los consumidores puedan escarbar un poco más en sus bolsillos para una compra, recordarán qué compañía trató con fuerza de mantener a los empleados a bordo y cual sacrificó a los empleados en bien de los accionistas.

Considere también el despedir a los consumidores que no son productivos

Toda esa plática acerca de reducir el tamaño podría hacernos olvidar otra medida útil: despedir a ciertos consumidores. Cierto, las compañías requieren clientes demandantes si buscan convertirse en grandes empresas. Fred Wiersema, consultor y autor de “The New Market Leaders: Who’s Winning and How in the Battle for Customers” (Simon & Schuster, 2002), le llama a estos los “consumidores forzados.” No todos los consumidores forzados son redituables para una compañía -y no deberían serlo. En lugar de ello, tienden a ser “precursores de la demanda que el mercado demostrará eventualmente,” dice Wiersema. “Si una compañía puede satisfacer a una consumidor forzado, se volverá mejor en lo que hace. Por eso los consumidores forzados son increíblemente importantes para una compañía a largo plazo.

“Pero es importante diferenciar entre esta clase de consumidor y un cliente rezagado en el que compañía no debería gastar tiempo,” continúa, “porque los consumidores rezagados pueden afectar el negocio. Usted debe medir a sus consumidores y decidir a quiénes puede servir. Si tiene clientes que no ofrezcan ingresos substanciales, si no son estratégicamente importantes, si dan más problemas de lo que valen, entonces sus empleados no deberían dedicarles demasiado tiempo. Hacerlo frustra al empleado y no representa nada para la compañía.”

Del mismo modo en que despedir empleados no debería ser una reacción improvisada, tampoco debería serlo el dejar ir a sus consumidores menos redituables. “Debe ser abierto y honesto con los proveedores y clientes cuando estos se quedan cortos, en lugar de sólo cortarlos o cancelarlos,” dice Reichheld. “Este es un momento para recordarle a todos sus socios cuál es su motivación y cuáles son sus principios. Debe explicar cómo las acciones que está tomando son consistentes con sus principios, que no está torciendo las reglas cuando los tiempos son difíciles.”

Una recesión es una oportunidad de construir lealtad

Hay una ventaja de la recesión, dice Reichheld. En tiempos de abundancia, cuando los empleados piensan que pueden irse y obtener un aumento, o amenazar con irse y obtenerlo, a las compañías les cuesta tener la lealtad correcta. “Ahora, los líderes corporativos tienen mucha más fuerza, no solo para pensar acerca de la siguiente ganancia trimestral, sino también para pensar acerca de los principios centrales y la lealtad. Desafortunadamente la mayoría de los líderes no pueden definir lo que significa ser leal –esa falla ha llevado a un servicio mediocre y precios elevados, que alienan tanto a consumidores como a empleados.”

Mientras Reichheld busca construir lealtad al atender primero a los empleados, Wiersema sostiene que “los consumidores son lo más escaso. En los tiempos malos, los clientes se mueven hacia la calidad, y son las compañías que tienen una clara orientación hacia los consumidores las que prosperarán y ganarán la lealtad de sus empleados. Los empleados que sienten que su compañía es sólida encuentran un placer en tratar con los clientes, incluso en tiempos malos.

Mantener feliz a un grupo muchas veces hará felices a ambos, dice Marc Drizin, antiguo vicepresidente de Walker Information (Indianapolis), quien aconseja a las compañías respecto a sus relaciones con empleados y consumidores. No se necesita ser un genio, dice, para reconocer por qué Southwest se ha desempeñado consistentemente mejor que otras aerolíneas. “Consistentemente hace lo correcto; por eso tiene la mayor lealtad de empleados y clientes en la industria.” Empleados felices y consumidores felices se refuerzan entre sí.

“Los consumidores y los empleados están tan íntimamente conectados”, dice Drizin, “que no sé cómo pueda separarlos”.

“Los empleados comprometidos y motivados sirven mejor a los consumidores; los consumidores que están felices con los productos o servicios de su compañía seguramente expresarán su satisfacción, haciendo que sus empleados se sientan mejor acerca de su trabajo”.

“La lealtad significa poner el bienestar de los consumidores y empleados por encima de los intereses de corto plazo”.

Los consumidores y los empleados están tan íntimamente conectados”, dice Drizin, “que no sé cómo pueda separarlos”.

Los empleados comprometidos y motivados sirven mejor a los consumidores. Cuando hay menos empleados para compartir la carga y aquellos empleados están ansiosos y desmotivados después de ver que despidieron a sus colegas, la calidad en el servicio puede sufrir, llevando a los clientes a abandonarlo y cambiarse a su competidor.

Pensar estratégicamente acerca de ambos grupos y tratarlos con respeto asegura que el círculo virtuoso -el enlace vital entre empleados comprometidos y consumidores satisfechos- no se rompa, y posiciona a su compañía para un mayor éxito cuando la economía se recupere.

Si tiene que despedir empleados, hágalo con una experiencia de consumidor en mente: No es inherentemente desleal a los empleados el despedirlos durante tiempos difíciles, pero los expertos sugieren hacerlo sólo después de que otras opciones hayan sido plenamente exploradas -y de que usted haya comunicado claramente lo que está sucediendo. Las mejores compañías se enfocan en mantener contentos a los consumidores. “Están convencidas de que mantener la calidad de la experiencia de consumo en el centro de sus esfuerzos es la clave para la sobrevivencia, para la viabilidad y después para las ganancias”. Los consumidores le ponen atención a cómo tratan a sus empleados las compañías a las que ellos frecuentan.

Considere también el despedir a los consumidores que no son productivos: Los consumidores rezagados pueden afectar el negocio. Usted debe medir a sus consumidores y decidir a quiénes puede servir. Si tiene clientes que no ofrezcan ingresos substanciales, si no son estratégicamente importantes, si dan más problemas de lo que valen, entonces sus empleados no deberían dedicarles demasiado tiempo. Hacerlo frustra al empleado y no representa nada para la compañía.

Una recesión es una oportunidad de construir lealtad: Los consumidores son lo más escaso. En los tiempos malos, los clientes se mueven hacia la calidad, y son las compañías que tienen una clara orientación hacia los consumidores las que prosperarán y ganarán la lealtad de sus empleados. Los empleados que sienten que su compañía es sólida encuentran un placer en tratar con los clientes, incluso en tiempos malos.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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An update classic: don’t let layoffs ruin customer service

Committed and motivated employees serve customers better; customers happy with your company’s products or services are likely to express their satisfaction, making your employees feel better about their work. It’s a virtuous circle.

But it’s a circle that can be broken by the cost cutting a recession often demands. When there are fewer employees to share the load and those employees are anxious and demotivated after seeing their colleagues laid off, service quality can suffer, prompting customers to leave you for a competitor.

In a recessionary economy, you have to find ways to cut costs without undermining either the quality of your service or the morale of your work force. To get smaller and still serve your employees and your customers well, avoid the false dichotomy between these two groups. You can still support both your employees and your customers even if you can’t devote as many resources as you’d like to either.

Thinking strategically about both groups and treating them respectfully ensures that the virtuous circle – the vital link between engaged employees and satisfied customers – remains unbroken. And it positions your company for greater success when the economy turns around.

IF YOU HAVE TO LAY OFF EMPLOYEES, DO IT WITH THE CUSTOMER EXPERIENCE IN MIND

First, the harsh reality: “Loyalty doesn’t mean taking care of an employee who’s not producing value,” says Frederick Reichheld, a Fellow of Bain & Company (Boston) and author of “The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth” (Harvard Business School Press, 2006). “That’s just being paternal, and doing that is a recipe for disaster. Loyalty means putting the welfare of customers and employees ahead of short-term interests.” Acknowledging this reality can help you identify easy places to trim payroll in a downturn, although Reichheld insists that you should be doing it in good times as well as in bad. But the more complicated scenario is when you’re forced to contemplate laying off productive employees.

It’s not inherently disloyal to employees to let them go during tough times, but experts suggest doing so only after other avenues have been fully explored – and after you’ve clearly communicated what is happening.

“Those who take the easy, immediate approach of downsizing without sizing up opportunities to do something more imaginative are going to have problems,” says James L. Heskett, professor emeritus at Harvard Business School. “The Service Profit Chain” (Free Press, 1997), a bOoÙ0he co-authored with W. Earl Sasser Jr. and Leonard A. Schlesinger, describes the positive feedback loop that results when companies have both satisfied customers and motivated employees.

Not surprisingly, then, Heskett says it’s a big mistake to lay off employees without carefully considering the effect on service quality.

“The smartest companies today, even when they’re in trouble, are moving employees around, having them share jobs, having them work reduced hours so the company can preserve jobs,” he says. “Although the jobs may be different and may not add up to the same number of hours or amount of compensation employees enjoyed during the best of times, at least these people are still working. That creates trust between employees and management, and that’s going to affect how these employees deal with customers. Tough times are a great time to reinforce to everyone in the organization that they are there to serve customers – that the company isn’t going to abandon customers either.”

“Everyone has done layoffs,” notes Patricia Seybold, CEO of the Patricia Seybold Group in Boston and author of “Outside Innovation: How Your Customers Will Co-Design Your Company’s Future” (HarperCollins, 2006). But the best companies focus on keeping customers happy. “They’re convinced that keeping the quality of customer experience front and center is the key to survivability, then viability, then profitability,” Seybold says. As a result, she says that she’s seeing more companies make the quality of the customer experience a significant factor in determining performance-based pay. Companies that do this swear by it, says Seybold, “because it helps focus employees on the customer.”

It also helps if you can scrounge up some extra money for the employees left on board, advises Heskett. For those who must go, the best procedure is to “lay off people as if they were future customers,” he says. “When you let someone go, try to put together a safety net, do the best you can do, provide relocation support. Treat these people as potential future customers and potential future employees – as if they will one day be in a position to send business to your company.”

Customers pay attention to how the companies they patronize treat their employees, adds Heskett. Down the road, when customers are able to dig more deeply into their pockets for a purchase, they will remember which company tried hard to keep employees on board and which sacrificed workers to the company’s stockholders.

CONSIDER LAYING OFF NONPRODUCING CUSTOMERS, TOO

All the talk about downsizing could make one forget about another helpful measure: firing certain customers. Granted, companies need demanding customers if they want to become great companies. Fred Wiersema, a consultant and author of “The New Market Leaders: Who’s Winning and How in the Battle for Customers” (Simon & Schuster, 2002), calls these demanding clients “stretch customers.” Not all stretch customers are profitable for a company – nor should they be. Rather, they tend to be “forerunners of the demand that the market will show eventually,” says Wiersema. “If a company can satisfy a stretch customer, it will get better at what it does. This is why stretch customers are incredibly important for a company in the long term.

”But it’s important to differentiate between that kind of customer and a lagging customer a company shouldn’t spend time on,“ he continues, ”because lagging customers can disrupt the business. You have to size up your customers and decide who you can serve. If you have customers who don’t offer substantial revenue, if they’re not strategically important, if they’re more trouble than they’re worth, then your employees should not be devoting too much time to them. It frustrates the employee and doesn’t do anything for the company.“

Just as laying off employees shouldn’t be a knee-jerk reaction, neither should letting go of your less profitable customers. ”You have to be open and honest with suppliers and customers when they come up short, rather than just bolting or dropping them,“ says Reichheld. ”This is a time to remind all your partners what you stand for, what your principles are. You have to explain how the actions you’re taking are consistent with your principles, that you’re not bending the rules when times are tough.“

A DOWNTURN IS AN OPPORTUNITY TO BUILD LOYALTY

There’s an upside to the downturn, says Reichheld. In flush times, when employees think they can leave and get a raise, or threaten to leave and get a raise, companies have a hard time getting loyalty right. ”Now, corporate leaders have much more leverage, not just to think about the next quarterly profit, but also to think about core principles and loyalty. Unfortunately, most leaders can’t tell you what it means to be loyal – that failure has led to mediocre service and high prices that alienate customers and employees alike.“

While Reichheld seeks to build loyalty by tending to employees first, Wiersema maintains that ”customers are the scarcest thing out there. In bad times, customers show a flight to quality, and it’s the companies that have a clear customer orientation that will thrive and gain employee loyalty. Employees who feel their company has its act together find dealing with customers a pleasure, even in bad times.“

Keeping one group happy will often make both groups happy, says Marc Drizin, former vice president of Walker Information (Indianapolis), which advises companies about their relationships with employees and customers. It doesn’t take a genius, he says, to recognize why Southwest has consistently outperformed other airlines. ”It consistently does the right thing; that’s why it has the strongest employee and customer loyalty in the industry.“ Happy customers and happy employees reinforce one another.

”Customers and employees are so intimately connected,“ Drizin says, ”I don’t know how you can separate them.“

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