3 formas de actuar frente a la incertidumbre

texto alt

La incertidumbre generalmente paraliza.
Le compartimos tres maneras de enfrentarla con resultados positivos.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

You must be logged into the site to download the file.

Si alguna vez ha sorprendido a un venado con las luces de su automóvil, habrá notado que la primera reacción ante la incertidumbre es congelarse. El estatus quo parece la mejor posición desde la cual evaluar.

No es un instinto que se limite a la naturaleza. Tras la crisis financiera del 2008, las compañías estadounidenses muchas veces han dudado respecto a invertir, citando la “incertidumbre” mientras se sientan sobre una montaña de efectivo nunca antes vista. Los empleados también han renunciado menos a sus trabajos, y las familias estadounidenses no se han mudado tanto. En comparación con nuestro pasado, estamos quietos, evaluando la situación.

La incertidumbre no se irá pronto, y la inacción no puede ser la respuesta estándar. Entonces ¿cómo deberían adaptarse los líderes?

Recientemente discutí el tema de la administración de la incertidumbre con el general estadounidense en retiro y antiguo director de la CIA, David Petraeus, que ahora es socio de la firma global de inversiones KKR y presidente del Global Institute de KKR. Petraeus ha lidiado con incertidumbre y altos riesgos a escala global. Nuestra conversación se llevó a cabo mucho antes del reciente aumento de la violencia terrorista, pero las lecciones tienen una mayor resonancia ahora.

Esa conversación me dejó con tres recomendaciones para administrar la incertidumbre, que todos podemos usar:

  1. Aprenda más rápido que su oponente. La incertidumbre podría oscurecer el horizonte completo, pero no todos son afectados de la misma forma. La ventaja suele trasladarse hacia aquellos que pueden aprender rápidamente. Para las compañías, aprender más rápido que sus competidores puede significar el incorporar una discusión de “¿qué hemos aprendido?” en las reuniones de equipo diarias o semanales. Sin importar el tamaño de su organización, no detenga el proceso de aprendizaje con una observación. En lugar de ello, esfuércense para cambiar comportamientos. Aprender más rápido también significa reconocer las fallas y errores. “Debe existir una cultura apropiada en cuanto a la libertad para fallar,” aconseja Petraeus, “siempre y cuando el fracaso (al igual que el éxito), sea acompañado de una cuidadosa revisión posterior, para entender qué pasó, por qué sucedió, y cómo reducir las probabilidades de que suceda en el futuro.” Yo añadiría que la aspiración en tiempos de incertidumbre no es reducir la posibilidad de fracaso, sino minimizar sus costos — y las probabilidades de que el mismo error vuelva a ocurrir. Como un exitoso inversionista me dijo, “tratamos de cometer nuevos errores cada día.”Por supuesto, si los errores van a convertirse en una fuente de aprendizaje más rápido, deben ser reportados y compartidos. Esta es una cultura que ha de establecerse desde la cima. Cuando Petraeus se enteró de que un francotirador del ejército estadounidense en Irak había hecho práctica de tiro con páginas del Corán, alertó a sus superiores de inmediato. “Envíe lo que llamamos un red star cluster,” recordó. “Todos en la cadena de mando fueron notificados. En mi caso, la notificación incluso llegó hasta el secretario de defensa y el presidente. El presidente y yo nos disculpamos con el primer ministro de Irak, y eso ayudó a limitar el daño, junto con un entrenamiento redoblado respecto a la necesidad de tener sensibilidad hacia los temas religiosos, culturales y étnicos.”

    Los negocios que enfrentan incertidumbre también necesitan una cultura que socialice los errores. Conforme su organización se encuentra con incertidumbre, ¿qué tanta confianza tiene respecto a que haya habilitado su equipo para compartir errores y trabajar para resolverlos?

  2. Brinde menos guía, y ahórrela para los grandes temas. En la incertidumbre, aquellos más cercanos a la nueva información necesitan tomar más decisiones. Durante su carrera militar, Petraeus enfatizó la importancia del “cabo estratégico,” el joven líder cuyas acciones tácticas podrían tener consecuencias estratégicas, impulsar o debilitar una campaña entera. En condiciones de incertidumbre es aún más importante empujar la toma de decisiones hacia fuera y hacia abajo, donde se está originando la nueva información y donde se puede actuar con mayor velocidad en base a ella.

    ¿Eso significa que los gerentes en la cima de la organización se tomen un descanso? Difícilmente. Ellos necesitan enfocarse en atraer a las personas correctas y entrenarlas para tomar las decisiones adecuadas. Petraeus recordó, “nuestros soldados

    debían estar listos para ser recibidos ya sea por un apretón de mano o una granada de mano, y estar preparados para responder adecuadamente a cualquiera de los escenarios. Previamente en su carrera, él recibió entrenamiento adecuado para un entorno con mayor certeza. “Desde que era un comandante de compañía y batallón,” dijo Petraeus, “no me habían impresionado nuestros ejercicios de armas con fuego real, que en su mayoría estaban cuidadosamente planeados. ¿Dónde está la espontaneidad en eso, la necesidad de reaccionar ante circunstancias no previstas?”

    Para manejar la incertidumbre que caracteriza a la contrainsurgencia, Petraeus hizo cambios. Enfatizó agresivos ejercicios con fuego real, con escenarios que variaban ampliamente. “Obtuvimos lo que queríamos,” explicó Petraeus, “personas que podían reaccionar ante lo imprevisto.”

    Para que una autoridad descentralizada pueda tener éxito, los gerentes de alto rango necesitan reforzar principios centrales que guíen a los tomadores de decisiones recientemente empoderados. Yo suelo trabajar en regiones remotas, donde los gerentes de las líneas del frente están lejos del cuartel general. Las mejores de estas operaciones dependen menos de políticas o procedimientos, y más en valores básicos que establezcan una cultura. Celtel y Econet fueron dos redes pioneras de teléfonos móviles en África, operando en geografías que definían la incertidumbre y donde la corrupción solía tener éxito. Ambas evitaron mayoritariamente esa corrupción porque sus fundadores establecieron culturas de transparencia que impresionaron a sus organizaciones. El respeto hacia el Islam fue un principio fundamental de los comandantes estadounidenses bajo el mando de Petraeus. El incidente del Corán representó un fracaso en cuanto a hacer que ese principio orientara la toma de decisiones de bajo nivel. También demostró que, sin importar que tan amplia sea la preparación, los errores sucederán y los líderes tienen que estar preparados para ello.

  3. Esté listo para aprovechar ganancias sorpresivas. Para la mayoría de las personas, la incertidumbre genera ansiedad, lo que provoca que pasen por alto el potencial de ganancias inesperadas. Petraeus compartió un clásico ejemplo militar. En 1973, durante la Guerra del Yom Kippur en el Medio Oriente, las fuerzas egipcias cruzaron exitosamente el canal de Suez y penetraron rápidamente en el Sinaí, alcanzando ganancias que superaron incluso las evaluaciones egipcias más optimistas.

    Sin embargo, no estaban preparados para ese éxito, y fueron muy lentos para aprovecharlo. El retraso le permitió a las fuerzas israelíes reagruparse y derrotar militarmente a los egipcios.

    Pocos de nosotros tomamos decisiones acerca de la sobrevivencia nacional, pero hacemos elecciones que afectan la sobrevivencia de nuestras compañías. Los mejores líderes están preparados para las ganancias que puede brindar la incertidumbre. A pesar de la oportunidad de ventajas, la incertidumbre crea indecisión en muchos gerentes, que aplazan elecciones difíciles al demandar más información y mayor estudio, hábitos que sólo se exacerbarán con la llegada de los datos masivos. Aunque la información puede reducir en algo la incertidumbre, raramente la elimina. Para prosperar, los líderes necesitan mejores herramientas para administrar esa incertidumbre. Aprendizaje más rápido, tomar decisiones descentralizadas y buscar ganancias inesperadas son tres elementos esenciales en ese arsenal.

“La incertidumbre no se irá pronto, y la inacción no puede ser la respuesta estándar”.

“Aprendizaje más rápido, tomar decisiones descentralizadas y buscar ganancias inesperadas son tres elementos esenciales”.

“En condiciones de incertidumbre es importante empujar la toma de decisiones hacia fuera y hacia abajo, donde se está originando la nueva información y donde se puede actuar con mayor velocidad en base a ella”.

La primera reacción ante la incertidumbre es congelarse. Estamos quietos, evaluando la situación.
La incertidumbre no se irá pronto, y la inacción no puede ser la respuesta estándar.
Recomendaciones:
Aprenda más rápido que su oponente. Significa reconocer las fallas y errores.
El fracaso (al igual que el éxito) debe ser acompañado de una cuidadosa revisión posterior, para entender qué pasó, por qué sucedió, y cómo reducir las probabilidades de que suceda en el futuro.
Brinde menos guía, y ahórrela para los grandes temas. Aquellos más cercanos a la nueva información necesitan tomar más decisiones. Brinde la libertad que necesitan.
Esté listo para aprovechar ganancias sorpresivas. Para la mayoría de las personas, la incertidumbre genera ansiedad, lo que provoca que pasen por alto el potencial de ganancias inesperadas.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

3 Ways to Take Action in the Face of Uncertainty
If you’ve ever caught a deer in your headlights, you’ve seen that the first reaction to uncertainty is to freeze. The status quo seems the safest situation from which to assess.

It’s not an instinct limited to the wild. In the wake of the 2008 financial crisis, U.S. companies have often hesitated to invest, citing “uncertainty” while they sit on a historic mountain of cash. Employees have also been quitting jobs less often, and U.S. families haven’t been moving as much. Relative to our past, we are standing still, taking stock.

Uncertainty is not going away anytime soon, and inaction can’t be the default response. So how should leaders adapt?

I recently discussed the issue of managing uncertainty with retired U.S. general and former CIA director David Petraeus, now a partner in the global investment firm KKR and chairman of KKR’s Global Institute. Petraeus has dealt with uncertainty of global scope and with the highest stakes. Our conversation took place well before the recent upswing in terrorist violence, but the lessons have an added resonance now.

Our conversation left me with three recommendations for managing uncertainty that we all can use:

1. LEARN FASTER THAN YOUR OPPONENT. Uncertainty may darken the entire horizon, but not everyone is affected equally. The edge often goes to those who can learn quickly. For companies, learning faster than competitors can mean incorporating a “What have we learned?” discussion into weekly or daily team meetings. Whatever the size of your organization, don’t stop the learning process with an observation. Instead, strive to change behaviors.

Learning faster also means acknowledging failure and error. “There has to be an appropriate culture of freedom to fail,” Petraeus advises, “as long as failure (as well as success) is followed by a very careful after-action review, to understand what transpired, why it happened, and then how to reduce the chances of it happening in the future.” I would add that the aspiration in uncertainty is not to reduce the chances of failure but to minimize its costs — and the odds that the same failure recurs. As one successful venture capitalist told me, “we try to make new mistakes each day.”

Of course, if errors are going to be a font of faster learning, they need to be reported and shared. That’s a culture that has to be set at the top. When Petraeus learned a U.S. Army sniper in Iraq had taken target practice on pages from the Quran, he alerted his superiors right away. “I sent up what we call a red star cluster,” he recalled. “Everyone up the chain of command was notified. In my case, it even went to the secretary of defense and the president. The president and I apologized to the president and prime minister of Iraq, and that helped limit the damage, along with redoubled training on the need for sensitivity to religious, cultural and ethnic issues.”

Businesses that face uncertainty also need culture that socializes errors. As your organization encounters uncertainty, how confident are you that you’ve enabled your team to share mistakes and work past them?

2. GIVE LESS GUIDANCE, AND SAVE IT FOR THE BIG ISSUES. In uncertainty, more decisions need to be made by those closest to new information. During his military career, Petraeus stressed the importance of the “strategic corporal,” the young leader whose tactical actions could have strategic consequences, advancing or undermining an overall campaign. In conditions of uncertainty, it’s all the more important to push decision-making outward and downward, toward where new information is originating and where it can be acted on most swiftly.

Does this mean managers at the top of the organization get a break? Hardly. They need to be focused on attracting the right people and training them to make the right decisions. Petraeus recalled, “Our soldiers had to be ready to be greeted by either a handshake or a hand grenade, and to be prepared to respond appropriately to either.” Earlier in his career, he received training better suited for a more certain environment. “Ever since I was a company and battalion commander,” Petraeus said, “I had been unimpressed with our combined arms live fire exercises, which were largely carefully scripted. Where’s the spontaneity in that, the requirement to react to unforeseen circumstances?”

To manage the uncertainty that characterizes counterinsurgency, Petraeus made changes. He emphasized aggressive live-fire exercises, with scenarios that varied widely. “We got what we wanted,” Petraeus said, “people who could react to the unforeseen.”

For decentralized authority to succeed, senior managers need to reinforce core principles to guide newly empowered decision-makers. I work often in remote regions, where front-line managers are far from headquarters. The best of these operations rely less on policies or procedures, and more on basic values that establish a culture. Celtel and Econet were two pioneering African mobile phone networks, operating in geographies that defined uncertainty, and where corruption often succeeded. Both largely avoided that corruption because their founders established cultures of transparency that pervaded their organizations. Respect for Islam was a bedrock principle of U.S. commanders under Petraeus. The Quran incident represented a failure of that principle to inform low-level decision-making. It also demonstrated that no matter how extensive the preparation, mistakes still happen and leaders have to be prepared for them.

3. BE READY TO EXPLOIT SURPRISE GAINS. For most people, uncertainty breeds anxiety, which can cause them to overlook the potential for unexpected gains. Petraeus shared a classic military example. In the 1973 Yom Kippur War in the Middle East, the Egyptian forces successfully crossed the Suez Canal and penetrated quickly into the Sinai, achieving gains beyond even the most optimistic Egyptian assessments. However they were unprepared for that success, and too slow to exploit it. The delay allowed Israeli forces to regroup and ultimately deliver a military defeat to the Egyptians.

Few of us make decisions about national survival, but we do make choices that affect the survival of our companies. The best leaders are prepared for the gains uncertainty can yield.

Despite the opportunity for upside, uncertainty breeds indecision in many managers. They defer difficult choices by demanding more data and further study, habits that will only be exacerbated by the advent of big data. While data can strip away some uncertainty, it rarely eliminates it. To thrive, leaders need better tools to manage uncertainty itself. Faster learning, decentralized decision-making and looking out for unexpected gains are three essentials in that toolkit.

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.

print