Ayude a su equipo a manejar el estrés, la ansiedad y el agotamiento

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Ayudar a su equipo de trabajo a manejar el estrés, la ansiedad y el agotamiento es fundamental para mantener la productividad.
Le mostramos algunos enfoques que le serán de gran utilidad.

TIEMPO DE LECTURA

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¿Cómo se calcula?

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Puede ser bastante complicado manejar su propio estrés. Sin embargo, ¿cómo puede usted, como gerente, ayudar a los miembros de su equipo a manejar sus sentimientos de estrés, agotamiento o falta de compromiso?

Debido a que el trabajo se está volviendo más demandante y complejo, y debido a que muchos de nosotros ahora trabajamos en entornos de 24 horas y 7 días de la semana, la ansiedad y el agotamiento no son extraños. En nuestros lugares de trabajo de alta presión, mantenerse productivo y comprometido puede ser desafiante.

Aunque es poco probable que el ritmo o la intensidad del trabajo cambie próximamente, existe un creciente cuerpo de investigaciones que sugieren que ciertos tipos de actividades de desarrollo pueden construir de forma efectiva la capacidad para resistir.

Hay algunos enfoques de desarrollo personal muy prácticos y fáciles de implementar, que los gerentes y los miembros del equipo pueden adoptar -y que no demandan mucho tiempo, presupuesto o recursos. He aquí algunos enfoques, basados en las dos décadas que he pasado trabajando con gerentes para mejorar la resistencia y la efectividad de los equipos.

1. Modele y aliente prácticas de bienestar. Los niveles de estrés de los trabajadores se están elevando. Más de la mitad de la fuerza de trabajo a nivel global (53%) reporta encontrarse más cerca del agotamiento de lo que estaba hace sólo cinco años, de acuerdo con una encuesta del Regus Group a más de 22,000 personas de negocios a lo largo de 100 países. Aunque el estrés puede ser contagioso, lo opuesto también es cierto: cuando cualquier miembro de un grupo experimenta bienestar, el efecto parece esparcirse a lo largo de todo el equipo. Por esta razón, usted debería entender y priorizar actividades que promuevan el bienestar para usted y para su equipo. Ofrezca herramientas de desarrollo personal, como la plenitud de conciencia y el entrenamiento de resistencia; aliente alas personas a tomar el tiempo para ejercitarse y realizar actividades de renovación; o incluya tiempo extra en el calendario de los entregables, de forma que las personas puedan trabajar flexiblemente y a un ritmo manejable.

2. Permita tiempo para desconectarse fuera del trabajo. Aunque los rigores de una cultura de alto desempeño pudieran requerir un enfoque constante, la mentalidad de estar “siempre conectado” es peligrosa e improductiva, porque no toma en cuenta el tiempo de recuperación. Incluso los mejores atletas en los mejores equipos requieren tiempo para descansar y recuperarse. Así que sea claro acerca de cuándo espera que los miembros del equipo (y usted mismo) interactúen en la oficina o digitalmente, y sea claro y explícito acerca de cuándo no hacerlo. No enviar correos electrónicos después de las ocho de la noche, o en fines de semana, por ejemplo.

3. Entrene al cerebro para lidiar con el caos. La investigación neurocientífica muestra que la práctica de la plenitud de conciencia puede entrenar sistemáticamente al cerebro y crear útiles hábitos mentales que promuevan la resistencia y la productividad en el trabajo (y en la vida). En Wisdom Labs, notamos que los líderes y equipos que entrenan a sus cerebros para desarrollar plenitud de conciencia colaboran mejor, navegan el estrés con más efectividad y sostienen un alto desempeño. Usted no necesita ser un experto en plenitud de conciencia para ayudarse a sí mismo y a los miembros del equipo a desarrollar esta innata capacidad humana. La tecnología también puede ser útil: pruebe usted mismo algunas apps o dispositivos, y compártalos. Las buenas apps incluyen a Calm, Headspace y Muse.

4. Enfatice la “mono tarea” para un mejor enfoque. La multitarea es un mito. Los seres humanos no somos procesadores en paralelo efectivos o eficientes (las computadoras sí lo son). La neurocientífica, investigadora educativa y autora, JoAnn Deak, señala que la multitarea típicamente “duplica la cantidad de tiempo que se requiere para hacer una labor, y usualmente por lo menos duplica el número de errores.” Las personas son mejores cuando hacen una “monotarea en serie.” Los gerentes puedan alentar la monotarea al ayudar a los miembros del equipo con una priorización de labores clara y de una por una para los entregables, definiendo parteaguas que no se sobrepongan, y, en general, evitando la trampa de confundir lo urgente con lo importante.

5. Tenga un propósito acerca de las “brechas” de tiempo durante el día laboral, o los períodos lentos a lo largo del curso del año laboral. Sea deliberado acerca de ayudar a las personas a pausar y recargarse durante los ciclos bajos o los respiros en la actividad laboral. Si no hay ciclos de poco trabajo, esfuércese como gerente para crear algunos. De acuerdo con Linda Stone, antigua jefa de la Microsoft University, hay una tendencia de que las personas sean empujadas hacia ser siempre un nodo activo en el trabajo, un “comportamiento de estar siempre conectado, en todo lugar y en todo momento” que resultan en un estado insatisfactorio y no óptimo de “continua atención parcial.” Dé a las personas un tiempo extra para recargarse y reenfocarse.

6. Ejercite la empatía y la compasión. No cuesta nada ser amable, y los beneficios para los gerentes son muy grandes. La empatía y la compasión mejoran significativamente el desempeño, compromiso y rentabilidad de los empleados. Un proyecto seminal de investigación en la University of New South Wales, que observó a 5,600 personas, a lo largo de 77 organizaciones, encontró que, “la mayor influencia en la rentabilidad y productividad dentro de una organización … Es la capacidad de los líderes para invertir más tiempo y esfuerzo desarrollando y reconociendo a su gente, dando la bienvenida a la retroalimentación, aceptando las críticas e impulsando la cooperación entre el equipo.” Adicionalmente, la investigación descubrió que la capacidad de un líder para ser compasivo— “entender los motivadores, esperanzas y dificultades de las personas, y crear el mecanismo correcto de apoyo para permitirle la gente ser tan buena como pueda serlo” — tiene la mayor correlación con las ganancias y la productividad. La empatía y la compasión son buenas para las personas y buenas para el negocio.

¿Qué clase de rentabilidad pueden esperar los gerentes respecto a su inversión en estos esfuerzos? En Aetna Insurance, más de 12,000 empleados, que participaron en programas de plenitud de conciencia ofrecidos por la compañía, mostraron un aumento de productividad de 62 minutos semanales en promedio, ahorrándole a la compañía $3,000 dólares anuales por cada empleado. En términos más amplios, un estudio del iOpener Institute encontró que en compañías de tamaño mediano, los lugares de trabajo felices tuvieron una reducción del 46% de la rotación, del 19% en el costo de las licencias por motivos de salud y un aumento del 12% en el desempeño y la productividad. Los empleados más felices pasaron 46% más de su tiempo enfocados en tareas laborales y se sintieron65% más energizados que sus colegas. Finalmente, en un nivel macro, la investigación de Towers Watson, empresa consultora de recursos humanos, encontró que las empresas donde los empleados experimentaban un compromiso sustentable, definido como el compromiso emocional, además del sentimiento de estar habilitado y animado por el trabajo, tuvieron el doble de las ganancias y casi tres veces los ingresos brutos de las compañías que tenían niveles de compromiso promedio o bajos.

La conclusión para los gerentes es que el desarrollo personal hace que cada persona, y el equipo entero, sea mejor, permitiendo un mayor desempeño y compromiso a lo largo del tiempo. Funcionar bien en el trabajo y alentar a las personas a sentirse bien no sólo es posible -es la base de un equipo de alto desempeño.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“Sea claro acerca de cuándo espera que los miembros del equipo (y usted mismo) interactúen en la oficina o digitalmente, y sea claro y explícito acerca de cuándo no hacerlo.”

“La multitarea típicamente duplica la cantidad de tiempo que se requiere para hacer una labor, y usualmente por lo menos duplica el número de errores.”

“Funcionar bien en el trabajo y alentar a las personas a sentirse bien no sólo es posible -es la base de un equipo de alto desempeño.”

El trabajo se está volviendo más demandante y complejo, ya que se presenta una alta presión, por lo que mantenerse productivo y comprometido puede ser desafiante.
He aquí algunos enfoques para mejorar la resistencia y la efectividad de los equipos:
1. Modele y aliente prácticas de bienestar. Usted debería entender y priorizar actividades que promuevan el bienestar para usted y para su equipo.
2. Permita tiempo para desconectarse fuera del trabajo. Sea claro acerca de cuándo espera que los miembros del equipo (y usted mismo) interactúen en la oficina o digitalmente, y sea claro y explícito acerca de cuándo no hacerlo.
3. Entrene al cerebro para lidiar con el caos. La práctica de la plenitud de conciencia puede entrenar sistemáticamente al cerebro y crear útiles hábitos mentales que promuevan la resistencia y la productividad en el trabajo (y en la vida).
4. Enfatice la “mono tarea” para un mejor enfoque. La multitarea “duplica” la cantidad de tiempo que se requiere para hacer una labor, y usualmente duplica el número de errores.
5. Tenga un propósito acerca de las “brechas” de tiempo durante el día laboral, o los períodos lentos a lo largo del curso del año laboral. Sea deliberado acerca de ayudar a las personas a pausar y recargarse durante los ciclos bajos o los respiros en la actividad laboral.
6. Ejercite la empatía y la compasión. La empatía y la compasión mejoran significativamente el desempeño, compromiso y rentabilidad de los empleados.
Funcionar bien en el trabajo y alentar a las personas a sentirse bien no sólo es posible -es la base de un equipo de alto desempeño.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Help Your Team Manage Stress, Anxiety and Burnout
It can be tough enough to manage your own stress. But how can you, as a manager, help the members of your team handle their feelings of stress, burnout or disengagement?

Because work is getting more demanding and complex, and because many of us now work in 24/7 environments, anxiety and burnout are not uncommon. In our high-pressure workplaces, staying productive and engaged can be challenging.

Although it’s unlikely that the pace or intensity of work will change much anytime soon, there’s a growing body of research that suggests certain types of development activities can effectively build the capacity for resilience.

There are some very practical and easy-to-implement approaches to personal development that managers and team members can adopt — and they aren’t too demanding on time, budgets or resources. Here are some approaches to consider, based on the two decades I’ve spent working with managers to enhance team resilience and effectiveness.

1. MODEL AND ENCOURAGE WELL-BEING PRACTICES. Worker stress levels are rising, with over half of the global workforce (53%) reporting that they are closer to burnout than they were just five years ago, according to a Regus Group survey of more than 22,000 business people across 100 countries. And while stress can be contagious, the converse is also true: When any member of a team experiences well-being, the effect seems to spread across the entire team. For this reason, you should understand and prioritize activities that promote well-being for yourself and your team. Offer personal development tools, like mindfulness and resilience training; encourage people to take time to exercise or pursue other renewal activities; or build buffer time into deliverables calendars so that people can work flexibly and at a manageable pace.

2. ALLOW TIME TO DISCONNECT OUTSIDE OF WORK. While the rigors of a high-performance culture may require consistent focus, “always on” is a dangerous and unproductive mindset because it fails to take recovery time into account. Even the best athletes on the best teams require time to rest and recover. So be intentional about when you expect team members (and yourself) to engage in the office or digitally, and be intentional and explicit about when not to engage. No emails after 8 p.m. or on weekends, for example.

3. TRAIN THE BRAIN TO DEAL WITH CHAOS. Neuroscience research shows that the practice of mindfulness can systematically train the brain and create useful mental habits that promote resilience and productivity at work (and in life). At Wisdom Labs, we notice that leaders and teams who train their brains to develop mindfulness collaborate better, navigate stress more effectively and sustain high performance. You don’t have be an expert in mindfulness to help yourself and team members develop this innate human capacity. Technology can be helpful, too: Try out a few mindfulness apps or devices yourself, and pass them on. Good apps include Calm, Headspace and the Muse.

4. EMPHASIZE “MONOTASKING” FOR BETTER FOCUS. Multitasking is a myth. Humans are not effective or efficient parallel processors (computers are). Neuroscientist, educational researcher and author JoAnn Deak notes that multitasking typically “doubles the amount of time it takes to do a task, and it usually at least doubles the number of mistakes.” People are best at “serial monotasking.” Managers can encourage monotasking by helping team members with clear, one-at-a-time task prioritization for deliverables, defining milestones that don’t overlap, and generally avoiding the trap of mistaking the urgent for the important.

5. BE PURPOSEFUL ABOUT “GAP” TIME DURING THE WORK DAY, OR SLOW PERIODS OVER THE COURSE OF THE WORKING YEAR. Be deliberate about helping people pause and recharge during down cycles or lulls in work activity. If there are no down cycles, work hard as a manager to create some. According to Linda Stone, former head of Microsoft University, there is a tendency for people to be pulled toward always being a live node at work, an “always-on, anywhere, anytime, any place behavior” that results in suboptimal and dissatisfying state of “continuous partial attention.” Give people buffer time to recharge and refocus.

6. EXERCISE EMPATHY AND COMPASSION. It doesn’t cost anything to be kind, and the benefits for managers are great. Empathy and compassion significantly improve employee performance, engagement and profitability. A seminal research project at the University of New South Wales, which looked at 5,600 people across 77 organizations, found that “the single greatest influence on profitability and productivity within an organization … is the ability of leaders to spend more time and effort developing and recognizing their people, welcoming feedback, including criticism and fostering cooperation among staff.” Additionally, the research found that the ability of a leader to be compassionate — “to understand people’s motivators, hopes and difficulties and to create the right support mechanism to allow people to be as good as they can be” — has the greatest correlation with profitability and productivity. Empathy and compassion are good for people and good for business.

What kind of return on investment can managers expect from these efforts? At Aetna Insurance, more than 12,000 employees participating in mindfulness programs offered by the company showed an average of 62 minutes per week of enhanced productivity, saving the company $3,000 per employee annually. More generally, an iOpener Institute study found that in midsize companies, happy workplaces had a 46% reduction in turnover, 19% reduction in the cost of sick leave, and 12% increase in performance and productivity. The happiest employees spent 46% more of their time focused on work tasks and felt 65% more energized than their colleagues. Finally, at a macro level, research by HR consultancy Towers Watson found that companies in which employees experienced sustainable engagement, defined as emotional engagement as well as a sense of being enabled and energized by work, had twice the earnings and nearly three times the gross profit of companies that had average to low levels of engagement.

The bottom line for managers is that personal development makes each person, and the entire team, better, enabling higher performance and engagement over time. Doing well at work and encouraging people to feel well isn’t just possible — it’s the foundation of a high-performance team.

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