Cómo dar malas noticias a sus empleados

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ar malas noticias en el ámbito laboral nunca ha sido fácil.

Aquí le mostramos 5 técnicas probadas para hacerlo en forma asertiva.


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¿Cómo se calcula?

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Dar malas noticias es complicado -en especial cuando usted no coincide con la decisión que está comunicando. Quizá tiene que decirle a su mejor empleado que el departamento de recursos humanos rechazó su solicitud de un aumento o informarle a su equipo que la compañía ya no quiere que trabajen desde casa. ¿Debería usted seguir la línea y actuar como si concordara con la decisión o la nueva política? O ¿debería romper filas y explicar lo molesto que también está usted?

“En un rol gerencial, es natural sentir ambivalencia” al informar noticias decepcionantes, dice Joshua Margolis, profesor de administración de negocios en la Harvard Business School. Esto se debe a que usted siempre lleva en el corazón los intereses de dos partes diferentes -los de sus empleados y los de los altos directivos. La experta en manejo del talento Susan Heathfield coincide: “como gerente, usted camina en una delgada línea entre ser un defensor de la compañía y de los empleados.” Reconciliar esto no es una tarea fácil. He aquí cómo navegar la situación.

Prepárese para la conversación

Asegúrese de tener todos los hechos a mano antes de hablar con sus empleados. Usted necesita saber cómo se tomó la decisión, quién fue consultado, qué otras posibilidades se discutieron y el razonamiento detrás del resultado final.

Sea directo y evite mensajes contradictorios

Uno de los mayores factores respecto a si los empleados aceptarán las malas noticias es la forma en que se les entregan. Observe su lenguaje corporal. Bajar los hombros, evitar el contacto visual o estar inquieto enviará el mensaje equivocado. Incluso si éste es un obvio retroceso para todos, usted necesita transmitir confiadamente la información y no dejar espacio para las interpretaciones.

Sea considerado y cuidadoso, pero no endulce la noticia, lo que sólo la hace más difícil de digerir. En lugar de ello, “enfóquese como láser en la decisión y explique por qué es la palabra final,” dice Heathfield.

Explique cómo se tomó la decisión

Los estudios muestran que las personas están dispuestas a aceptar un resultado desfavorable si creen que el proceso de toma de decisiones fue sólido. Usted pudiera decirles a sus empleados, por ejemplo: he aquí el proceso que se siguió, las personas con las que hablamos y de dónde surgieron las cosas.

Heathfield y Margolis coinciden en que compartir su punto de vista respecto a la decisión no es necesario, y de hecho puede causar daño. “Los gerentes tienen una gran influencia en los empleados. Si les dan la munición de ‘ni siquiera mi jefe cree que esto es correcto’ puede desatarse un gran caos, confusión e infelicidad,” dice Heathfield.

Permita el desahogo, no debata

Una vez que ha presentado las noticias y explicado el proceso de toma de decisiones, pídale una reacción al individuo o al grupo. “Usted debe escuchar sus preocupaciones,” dice Margolis, incluso si se siente incómodo. “Es parte de su rol como gerente el absorber algo de esa emoción, ya sea que se trate de ira, sorpresa o algo más.”

Enfóquese en el futuro

Una vez que ha escuchado a sus empleados, tome un receso -que puede ser de algunos minutos o algunos días- y déjelos procesar la información. Entonces ayude al individuo o al equipo a moverse hacia adelante. Asegúrese de indicar que usted es un socio para hacer lo que sea que venga a continuación. Si las personas están decepcionadas, necesitarán su apoyo.

Integrando todo

Para darle una idea de cómo suena todo esto, considere el siguiente ejemplo. Si usted tiene que decirle a un subordinado directo que él no obtuvo el ascenso que estaba esperando, puede decir algo como esto: no pudimos darte el ascenso (sea directo). Recursos humanos dice que para estar a nivel de director necesitas tener responsabilidad sobre un mayor ámbito del negocio (explique el argumento). No es necesariamente como yo lo hubiera enfocado, pero entiendo porqué, como organización, lo hacemos de este modo (exprese la justicia del procedimiento). ¿Qué preguntas tienes para mí? ¿Cómo te estás sintiendo? (Permita el desahogo). Ahora veamos qué puedes hacer para obtener ese ascenso el próximo año o al siguiente (enfóquese en el futuro).

Caso de estudio no. #1: Explique el proceso y sostenga la decisión

El equipo de profesionales de tecnologías de la información de Mark Costa (no es su nombre real) había dedicado mucho trabajo para investigar tres soluciones de software que su compañía podría usar para monitorear las actividades de los empleados en línea. Recomendaron fuertemente el software que costaba más al inicio, pero brindaría los mayores beneficios de largo plazo, expandiéndose fácilmente conforme la compañía creciera. Sin embargo, cuando la dirección revisó el trabajo del equipo, decidió optar por la opción más barata. Costa no estaba de acuerdo, pero entendió el razonamiento: el paquete recomendado fue considerado como demasiado costoso e invertir en él resultaría en un riesgo para el saldo de efectivo en el corto plazo.

Él guio al equipo a través de la lógica de la decisión y se reunió personalmente con los miembros que todavía estaban inconformes con ésta, siempre manteniendo para sí su opinión personal. “Dejé en claro que había pros y contras, pero no tenía sentido decir nada más, pues habría desmotivado al equipo,” explica. “Para ser honesto, como gerente, algunas veces debo tomar un golpe por las personas arriba de mí.” Él tampoco compartió algunos de los detalles de los que estaba al tanto, como la preocupación acerca del flujo de efectivo de la compañía. No quería preocupar a sus empleados, especialmente respecto algo sobre lo que no tienen control.

Caso de estudio no.# 2: Enfóquese en lo que puede hacer para ayudar a la persona

Como director regional de recursos humanos para una compañía global, Jihad Gafour, era responsable de traer a bordo a un nuevo director de proyecto para la oficina del Medio Oriente. La nueva contratación, Sulayman (no es su nombre real), había sido reclutado de fuera del país y había renunciado a su trabajo para unirse a la firma de Gafour, mudando a su esposa y familia con él. Sin embargo, al poco tiempo la alta gerencia comenzó a quejarse del desempeño de Sulayman.

El presidente ejecutivo le pidió a Jihad despedir al nuevo contratado. Gafour se preocupó de que Sulayman estuviera siendo juzgado injustamente, ya que era un extraño desafiando el estatus quo de la compañía y le dijo al presidente ejecutivo que, en su opinión, este era un despido injustificado.

Sin embargo, el presidente no daría marcha atrás a su decisión, así que Gafour se preparó para la conversación con Sulayman. “Reuní una lista de gerentes de reclutamiento y consultores que pensé que pudieran ayudarlo a él, a su esposa e hijos,” dice. Después, aunque casi toda su comunicación previa con el hombre había sido a través del teléfono, acordó una reunión personal. Fue directo al grano. Dijo, “con base en la ley laboral y el contrato entre tú y la compañía, la alta gerencia ha decidido terminar el contrato de empleo con efecto inmediato.”

Gafour ofreció su lista de contactos, y cerró la conversación ofreciendo su ayuda, al decir “hazme saber si necesitas algún otro servicio de recursos humanos o de mí personalmente. Este es mi número.” Sulayman lloró durante la reunión, pero salió de ella entendiendo que la decisión era final.

Poco después, Sulayman encontró otro puesto, y varios meses más tarde Gafour también dejó la compañía. Ambos siguieron en contacto.

Asegúrese de tener todos los hechos a mano antes de hablar con sus empleados”.

Sea considerado y cuidadoso, pero no endulce la noticia, lo que sólo la hace más difícil de digerir”.

Los estudios muestran que las personas están dispuestas a aceptar un resultado desfavorable si creen que el proceso de toma de decisiones fue sólido”.

En un rol gerencial, es natural sentir ambivalencia. Esto se debe a que usted siempre lleva en el corazón los intereses de dos partes diferentes -los de sus empleados y los de los altos directivos.

He aquí cómo navegar ante la necesidad de dar a conocer una mala noticia:

  • Prepárese para la conversación. Asegúrese de tener todos los hechos a mano antes de hablar con sus empleados.
  • Sea directo y evite mensajes contradictorios. Usted necesita transmitir confiadamente la información y no dejar espacio para las interpretaciones.
  • Explique cómo se tomó la decisión. Los estudios muestran que las personas están dispuestas a aceptar un resultado desfavorable si creen que el proceso de toma de decisiones fue sólido.
  • Permita el desahogo, no debata. Pregunte las reacciones al individuo o al grupo.
  • Enfóquese en el futuro. Déjelos procesar la información. Entonces ayude al individuo o al equipo a moverse hacia adelante.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Deliver Bad News to Your Employees
Delivering bad news is tough – all the more so when you don’t agree with the decision you’re communicating. Maybe you have to tell your star performer that human resources turned down her request for a raise or to inform your team that the company doesn’t want them working from home any longer. Should you toe the line and act like you agree with the decision or new policy? Or should you break ranks and explain how upset you are too?

“In a managerial role, it’s natural to feel ambivalence” when delivering disappointing news, says Joshua Margolis, a professor of business administration at Harvard Business School. This is because you always have two different parties’ interests at heart – that of your employees and that of upper management. Talent management expert Susan Heathfield agrees: “As a manager, you walk a fine line between being a company advocate and an employee advocate.” Reconciling the two is no easy task. Here’s how to navigate the situation.

PREPARE FOR THE CONVERSATION

Be sure to have all your facts in hand before talking with your employees. You need to know how the decision was made, who was consulted, what other possibilities were discussed and the rationale behind the final outcome.

BE DIRECT AND AVOID MIXED MESSAGES

One of the biggest factors in whether employees will accept bad news is how it’s delivered. Watch your body language. Slumping your shoulders, avoiding eye contact or fidgeting will send the wrong message. Even if this is an obvious setback for everyone, you need to confidently convey the information and leave no room for interpretation.

Be thoughtful and caring but don’t sugarcoat the news, which just makes it more difficult to digest. Instead, “laser-focus on the decision and explain why it’s the final call,” says Heathfield.

EXPLAIN HOW THE DECISION WAS MADE

Studies show that people are willing to accept an unfavorable outcome if they believe the decision-making process was sound. You might say to your employees, for example: Here’s the process that was followed, the people we spoke with and where things came out.

Heathfield and Margolis agree that sharing your viewpoint on the decision is not necessary, and can in fact cause harm. “Managers have a great deal of influence on employees. If they give them the ammunition of ‘not even my boss believes this is right’ it can spark a lot of chaos, turmoil and unhappiness,” says Heathfield.

ALLOW FOR VENTING, NOT DEBATE

Once you’ve delivered the news and explained the decision-making process, ask the individual or group for a reaction. “You have to listen to their concerns,” says Margolis, even if you’re uncomfortable. “It’s part of your role as a manager to absorb some of that emotion, whether it’s anger, surprise or something else.”

FOCUS ON THE FUTURE

Once you’ve heard out your employees, take a break – this may be a few minutes or a few days – and let them process the information. Then help the team or individual move forward. Be sure to indicate that you are a partner in doing whatever comes next. If people are disappointed, they’ll need your support.

PUTTING IT ALL TOGETHER

To give you a sense of what this all sounds like, consider the following example. If you have to tell a direct report that he didn’t get the promotion he was hoping for you can say something like: We’re unable to give you the promotion (be direct). HR says that in order to be at a director level you need to have responsibility for a larger scope of the business (explain the rationale). It’s not necessarily how I’d approach it, but I understand why as an organization we do it that way (express procedural fairness). What questions do you have for me? How are you feeling? (Allow for venting). Now let’s look at what you can do to get that promotion next year or the following one (focus on the future).

CASE STUDY NO. #1: EXPLAIN THE PROCESS AND STAND BY THE DECISION

Mark Costa’s (not his real name) team of IT professionals had put a lot of work into researching three software options their company might use to monitor employee’s online activities. They strongly recommended the software that cost the most upfront but would yield the most long-term benefits, expanding easily as the company grew. But when management reviewed the team’s work, they decided to instead go with the cheapest option. Costa didn’t agree but he understood the reasoning: The recommended package was deemed too expensive and investing in it would result in a short-term risk to the cash position.

He walked the group through the logic of the decision and met one-on-one with members who were still unhappy with the decision, always keeping his personal opinion to himself. “I made it clear that there were pros and cons but there was no point in saying anything else as it would have demotivated the team,” he explains. “To be honest, as a manager, I sometimes have to take one for the people above me.” He also didn’t share some of the details he’d been privy to, like the concern about the company’s cash flow. He didn’t want to worry his employees, especially about something they had no control over.

CASE STUDY NO.# 2: FOCUS ON WHAT YOU CAN DO TO HELP THE PERSON

As a regional HR director for a global company, Jihad Gafour, was responsible for onboarding a new project director to the Middle East office. The new hire, Sulayman (not his real name), had been recruited from outside the country and had quit his job to join Gafour’s firm, moving his wife and family with him. But soon, upper management began to complain about Sulayman’s performance.

The CEO asked Jihad to fire the new hire. Gafour worried that Sulayman was being judged unfairly since he was an outsider challenging the company’s status quo and told the CEO that, in his opinion, this was an unjustified termination. But the CEO would not reverse his decision, so Gafour set about preparing for the conversation with Sulayman. “I gathered a list of recruitment managers and consultants I thought would help him, his wife and kids,” he says. Then, although almost all of his previous communication with the man had been over the phone, he arranged a face-to-face meeting. He cut right to the chase. He said, “As per the labor law and the contract between you and the company, senior management has decided to terminate the employment contract with immediate effect.”

Gafour offered his list of contacts, and closed the conversation by offering his help, saying, “Let me know if you need any other services from HR or from me personally. Here is my number.” Sulayman shed tears during the meeting but came away understanding that the decision was final.

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