Comprometa a sus empleados mediante tácticas de servicio al cliente

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El compromiso de los empleados se enlaza con el desempeño financiero de la empresa. En este artículo le presentamos cómo utilizar las técnicas para atención al cliente para lograr el compromiso de sus empleados.

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¿Cómo se calcula?

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La mayor parte de las compañías dicen buscar empleados entusiastas y comprometidos -y por una buena razón: el compromiso de los empleados se enlaza con el desempeño financiero de la empresa. Por ejemplo, un reciente estudio de Aon Hewitt encontró que las compañías con altos niveles de compromiso en sus empleados superaron el promedio de los mercados globales de valores en 2010.

Sin embargo, la investigación de Gallup indica que más del 70% de los empleados en una compañía típica “no están comprometidos” o están “activamente desacoplados.” ¿Cuál es la razón para esto? Desde mi punto de vista, se resume en una alarmante desconexión entre cómo las compañías tratan de promover el compromiso y lo que verdaderamente inspira y motiva a los empleados.

En la mayoría de las empresas, el departamento de recursos humanos mide y es “dueño” del compromiso. Publica una larga encuesta anual, haciéndole a los empleados una lluvia de preguntas -todo, desde su satisfacción general con el empleo, hasta la calidad de los servicios de salud o si es que tienen un “mejor amigo” en el trabajo. El reporte resultante, publicado después de un largo análisis, podría llevar a un programa de beneficios mejorado, a “entrenamiento de los supervisores” u otras iniciativas dirigidas por el equipo central.

La mayoría de las empresas alguna vez también trataron con los consumidores de esta forma. Los departamentos de marketing, o de servicio al cliente, estaban a cargo de la satisfacción de los consumidores, dependiendo de herramientas tradicionales dirigidas por el equipo -como programas de entrenamiento- para lograr mejoras, y evaluaban el éxito a través de encuestas de satisfacción al estilo antiguo.

Sin embargo, en años recientes, compañías líderes como Zappos y Apple han encabezado una revolución en cuanto a crear grandes experiencias de consumo:

  • Han hecho que el sorprender a los consumidores sea una prioridad para todos los empleados de la línea del frente, no sólo para un equipo en las oficinas centrales.
  • En lugar de estudios de satisfacción poco frecuentes, piden todo el tiempo la retroalimentación de los consumidores.

Estas compañías dan a sus consumidores encuestas cortas, y después rápidamente distribuyen las calificaciones y las respuestas hacia los representantes y supervisores en las líneas del frente, que dan seguimiento a los clientes infelices, resolviendo los problemas siempre que sea posible. Además, estas compañías integran el aprendizaje permanente en sus operaciones cotidianas, de forma que estén mejorando constantemente.

Gracias estos esfuerzos, las compañías ganan consumidores profundamente leales que no sólo gastan más, se mantienen durante más tiempo y recomiendan la empresa a sus amigos, sino que también contribuyen con ideas para mejorar, porque creen que las compañías valoran su retroalimentación.

Suponga que usted aplicara la misma metodología para desarrollar el compromiso de los empleados. ¿Qué haría de forma diferente?

Por inicio de cuentas, llevaría a cabo encuestas cortas, que respeten el tiempo de sus empleados y hagan sólo las preguntas que brinden las perspectivas más importantes. Haría esto lo suficientemente a menudo como para generar un flujo constante de información acerca de los niveles de compromiso e ideas para mejorar. JetBlue envía una encuesta 90 días después de que un empleado comenzó a trabajar, y cada año partir de entonces. Apple encuesta a sus empleados cada pocos meses.

En lugar de delegarle el esfuerzo a recursos humanos, usted debería hacer que el compromiso de los empleados sea una prioridad para los gerentes y para los propios empleados en las líneas del frente, con procedimientos integrados para el aprendizaje constante.

Usted se quitaría la muletilla de pensar que “alguien más” está atendiendo el tema, poniendo la responsabilidad clara e innegablemente sobre los hombros de los gerentes en las líneas frontales. Así es como se hace en las tiendas de Apple. Después de cada ola de encuestas, los gerentes de tienda revisan la información de su establecimiento. Los empleados se reúnen en focus groups para identificar temas y problemas clave, y equipos de empleados ayudan a desarrollar soluciones, las cuales presentan a la gerencia de tienda. No hay que esperar el análisis y recomendaciones de algún equipo centralizado. Para cuando la siguiente encuesta llega, unos meses después, los gerentes y empleados de tiendas saben si sus soluciones han tenido el efecto deseado.

No debería sorprender a nadie que estas técnicas básicas para ganar la lealtad de los consumidores también funcionen con los empleados. En su núcleo, ambos esfuerzos dependen de tratar a las personas con dignidad y respeto. Ambas actividades requieren aprendizaje en tiempo real. Ambas atienden a las relaciones de una manera humana, no sólo como transacciones o como piezas de información.

Además, resulta que se refuerzan entre sí. Los empleados aprenden cómo sorprender a los consumidores -y se sienten grandiosos cuando lo hacen. Los consumidores aman la experiencia. Es un círculo virtuoso -algo a lo que llamamos el volante del promotor-y lleva a un gran desempeño financiero.

Los enfoques convencionales respecto al compromiso de los empleados tienden a enfocarse en mejoras generales del lugar de trabajo y en prebendas, porque estas cosas pueden ser dirigidas desde el equipo central. Son las cosas “fáciles” de hacer. Obviamente, son importantes: un entorno laboral seguro y agradable, compensaciones justas y las herramientas necesarias para hacer el trabajo son la base de la satisfacción de los empleados.

Sin embargo, la meta no es simplemente empleados satisfechos; es empleados apasionados -personas que amen trabajar para su compañía, que amen sus productos y servicios, y que amen sorprender a los consumidores. Usted construye esta clase de defensores al crear un verdadero compromiso de enriquecer las vidas de sus consumidores, dándole a los empleados las herramientas y la libertad para deleitar a los clientes, y ayudándolos a que vean y escuchen los efectos de sus acciones.

“La investigación de Gallup indica que más del 70% de los empleados en una compañía típica “no están comprometidos” o están “activamente desacoplados”.

“Estas compañías dan a sus consumidores encuestas cortas, y después rápidamente distribuyen las calificaciones y las respuestas hacia los representantes y supervisores en las líneas del frente, que dan seguimiento a los clientes infelices, resolviendo los problemas siempre que sea posible”.

“Usted se quitaría la muletilla de pensar que “alguien más” está atendiendo el tema, poniendo la responsabilidad clara e innegablemente sobre los hombros de los gerentes en las líneas frontales”.

La mayor parte de las compañías dicen buscar empleados entusiastas y comprometidos -y por una buena razón: el compromiso de los empleados se enlaza con el desempeño financiero de la empresa. Sin embargo, la investigación de Gallup indica que más del 70% de los empleados en una compañía típica “no están comprometidos” o están “activamente desacoplados.” En la mayoría de las empresas, el departamento de recursos humanos mide y es “dueño” del compromiso.

Para aplicar el método de atención al cliente para comprometer a sus empleados, llevaría a cabo encuestas cortas, que respeten el tiempo de sus empleados y hagan sólo las preguntas que brinden las perspectivas más importantes. Haría esto lo suficientemente a menudo como para generar un flujo constante de información acerca de los niveles de compromiso e ideas para mejorar. En lugar de delegarle el esfuerzo a recursos humanos, usted debería hacer que el compromiso de los empleados sea una prioridad para los gerentes y para los propios empleados en las líneas del frente, con procedimientos integrados para el aprendizaje constante.

Usted se quitaría la muletilla de pensar que “alguien más” está atendiendo el tema, poniendo la responsabilidad clara e innegablemente sobre los hombros de los gerentes en las líneas frontales. Después de cada ola de encuestas, los gerentes de tienda revisan la información de su establecimiento. Los empleados se reúnen en focus groups para identificar temas y problemas clave, y equipos de empleados ayudan a desarrollar soluciones, las cuales presentan a la gerencia de tienda.

No debería sorprender a nadie que estas técnicas básicas para ganar la lealtad de los consumidores también funcionen con los empleados. En su núcleo, ambos esfuerzos dependen de tratar a las personas con dignidad y respeto.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Engage employees using customer service tactics

Most companies claim to seek enthusiastic, engaged employees – and for good reason: Employee engagement is tied to a business’s financial performance. A recent study by Aon Hewitt, for example, found that companies with high levels of employee engagement outperformed the global stock-market average in 2010.

Yet Gallup research indicates that more than 70 percent of employees in the typical company are “not engaged” or “actively disengaged.” What’s the reason for this? In my view, it boils down to a startling disconnect between how companies try to promote engagement and what truly inspires and motivates employees.

At most companies, the human resources department “owns” and measures engagement. It issues a lengthy annual survey, asking employees a barrage of questions – everything from their overall job satisfaction to the quality of the health benefits to whether they have a “best friend” at work. The resulting report, issued after lengthy analysis, might lead to an improved benefits program, “supervisor coaching” or other initiatives run by staff at the center.

Most companies once dealt with customers this way, too. Marketing or customer service departments were left in charge of customer satisfaction, relying on traditional staff-directed tools – such as training programs – to make improvements, and gauging success through old-style satisfaction surveys.

In recent years, however, leading companies such as Zappos and Apple have led a revolution in creating great customer experiences:

+ They make wowing customers a priority for every front-line employee, not just a team at the central headquarters.

+ Instead of infrequent satisfaction studies, they ask customers for feedback all the time.

These companies typically give their customers short surveys, and then promptly distribute the scores and verbatim responses to front-line reps and supervisors, who follow up right away with unhappy customers, fixing problems wherever possible. And these companies build closed-loop learning into their daily operations so that they’re constantly improving.

For these efforts, the companies gain deeply loyal customers who not only spend more, stay longer and recommend the companies to their friends, but also contribute ideas for improvement because they believe the companies value their feedback.

Suppose you applied that same methodology to building employee engagement. What would you do differently?

For one thing, you’d conduct short surveys that respect your employees’ time and ask only the few questions that yield the most important insights. You would do this often enough to generate a steady stream of information about engagement levels and ideas for improvement. JetBlue sends a survey 90 days after an employee’s start date and every year thereafter. Apple surveys its employees every few months.

Instead of delegating the effort to HR, you’d make employee engagement a top priority for front-line managers and employees themselves, with built-in procedures for closed-loop learning.

You’d take away the crutch of thinking that “someone else” is taking care of it, placing responsibility squarely and undeniably on the shoulders of front-line managers. That’s how it’s done at Apple stores. After each survey wave, store managers review the data for their store. Employee focus groups identify key themes and issues, and employee teams help develop solutions, which they present to store management. There is no waiting for analysis and recommendations from some central team. By the time the next survey comes around a few months later, managers and store employees know whether their solutions have had the desired effect.

It shouldn’t surprise anyone that the basic techniques for earning customer loyalty also work with employees. At their core, both efforts depend on treating people with dignity and respect. Both endeavors require real-time learning. Both address the relationships in a human way, not just as transactions or pieces of data.

And, as it happens, they reinforce each other. Employees learn how to wow customers – and they feel great when they do. Customers love the experience. It’s a virtuous cycle – something we call the Promoter Flywheel – and it leads to great financial performance.

Conventional approaches to employee engagement tend to focus on overall workplace improvements and benefits because those things can be directed by staff from the center. They’re the “easy” things to do. Obviously, they’re important: A safe and pleasant work environment, fair compensation and the tools needed to do the job are the basis of employee satisfaction.

But the goal isn’t simply satisfied employees; it’s passionate employees – people who love working for your company, love your products and services, and love wowing customers. You build that kind of advocacy by creating a real commitment to enriching your customers’ lives, giving employees the tools and freedom to delight customers, and helping them see and hear the effects of their actions.

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