Deje de intentar agradarle a todos

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ecir que no, es el reto de los ejecutivos del momento.

Le presentamos algunas ideas para alcanzar este objetivo y cumplir sus metas sin morir en el intento.

TIEMPO DE LECTURA

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¿Cómo se calcula?

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Muchos de nosotros estamos familiarizados con el concepto de “Llegar al Sí”, una icónica estrategia de negociación, desarrollada por el profesor de Harvard, Roger Fisher, y otros. Para muchos gerentes, sin embargo, el desafío cotidiano más difícil es “llegar al no” –como llamamos al proceso para estar de acuerdo en qué no hacer.

“Llegar al no” es un clásico problema gerencial, porque la vasta mayoría de nosotros tendemos a aceptar solicitudes y tareas sin filtrarlas primero en base a qué es posible, qué es urgente y qué es menos prioritario. En una era donde se nos alienta a ser “jugadores de equipo”, pudiera parecer contra intuitivo decirle a los gerentes que respondan “no” más a menudo, pero eso es exactamente lo que muchos necesitan hacer. Aunque decir que sí a cada labor podría agradarle inicialmente a los ejecutivos de alto nivel, suele dejar a las personas sobre estresadas e inundadas de trabajo –mucho del cual resulta terminado a medias u olvidado. En el largo plazo nadie queda feliz.

En una compañía de medios de comunicación, el equipo ejecutivo desarrolló una estrategia de tres años para superar un entorno crecientemente digital e impulsado por redes sociales. Asignaron diferentes partes de ella a los mandos medios. Sin embargo, ya que los gerentes no dejaron nada de lo que ya tenían en sus pendientes, el esfuerzo entero era similar a una materia opcional y extracurricular –algo que debía hacerse una vez que todo el trabajo normal estuviera completo- y no se logró gran cosa.

Un enfoque más productivo hubiera sido el que uno o más de los sobrecargados mandos medios organizara una reunión con el jefe de estrategia, el Presidente Ejecutivo y otros ejecutivos de alto nivel. Ellos pudieron haber hablado como grupo acerca de los dilemas comunes que todos enfrentaban y considerar ya sea el reducir sus otras labores o cambiar el cronograma.

Similarmente, una firma tecnológica contrató a una nueva presidente de una de sus regiones, con el objetivo de impulsar el crecimiento de las ventas locales.

Una vez que ella arribó, una docena de líderes diferentes, desde mercadeo hasta tecnologías de la información e investigación y desarrollo, la invitaron a reunirse con sus equipos. Mientras tanto, el Presidente Ejecutivo siguió pidiéndole que regresará a las oficinas centrales, para mantener actualizado al equipo de liderazgo corporativo. Después de seis meses de decir que sí a cada junta, los constantes viajes habían comenzado a cobrar factura. Ella tenía una mucha mejor comprensión de la compañía, pero no había logrado progresos respecto al objetivo del crecimiento.

Como una alternativa, ella podría haber establecido desde el inicio un “presupuesto del calendario” para sí misma –con el compromiso de pasar sólo una cierta cantidad de tiempo lejos de la región y una cantidad de tiempo enfocada en el desafío del crecimiento. Entonces habría tenido una buena razón para posponer algunos de los viajes y reuniones de “presentación” hasta que tuviera un plan sólido para atender sus temas de negocios más importantes.

En ambas compañías, los gerentes se estaban posicionando para el fracaso al tratar de complacer en exceso. Lo importante es recordar que aprender cómo “llegar al no” es crítico, tanto para su éxito como el de su compañía. La efectividad organizacional requiere intercambios. Los gerentes no son responsables de agradar a todos. Si un nuevo proyecto se convierte en prioridad, los gerentes necesitan preguntar qué compensación deberá hacerse para darle espacio. Es importante participar en estos diálogos regularmente.

Está bien hacer preguntas y replicar ante las asignaciones y solicitudes, incluso si usted le responde a personas poderosas. Pregúntele a los líderes de alto nivel si una nueva tarea tiene precedencia sobre otro proyecto que ya está en su portafolio y, si es el caso, cómo debería avisarle a las personas acerca del cambio de tiempos y el movimiento de recursos. Usted también podría preguntar cómo el nuevo proyecto se integra en la estrategia más amplia. Los líderes de alto nivel podrían no haber calculado todos los escenarios, así que el llamar la atención sobre estos temas puede ser un enfoque constructivo para explorar lo que debe hacerse.

Seguro, a corto plazo es más fácil sólo decir “sí”, pero asumir una tarea para la que no tiene el tiempo, o que comprometerá otras metas clave, no hará que nadie se sienta bien respecto a usted en el largo plazo –y no ayudará a su organización. Por esto “llegar al no” es un desafío tan importante de dominar.

La mayoría de nosotros tendemos a aceptar solicitudes y tareas sin filtrarlas primero en base a qué es posible”.

Los gerentes se están posicionando para el fracaso al tratar de complacer en exceso”.

Aprenda a decir NO con un enfoque constructivo”.

Actualmente el desafío cotidiano más difícil es “llegar al no”, como llamamos al proceso para estar de acuerdo en qué no hacer. Ya que la vasta mayoría de nosotros tendemos a aceptar solicitudes y tareas sin filtrarlas primero en base a qué es posible hacer.

Los gerentes se están posicionando para el fracaso al tratar de complacer en exceso.

Si un nuevo proyecto se convierte en prioridad, los gerentes necesitan preguntar qué compensación deberá hacerse para darle espacio. Pregunte a los líderes de alto nivel si una nueva tarea tiene precedencia sobre otro proyecto que ya está en su portafolio.

Asumir una tarea para la que no tiene el tiempo, o que comprometerá otras metas clave, no hará que nadie se sienta bien respecto a usted en el largo plazo y no ayudará a su organización.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Stop Trying to Please Everyone
Many of us are familiar with the concept of “Getting to Yes,” an iconic negotiation strategy developed by Harvard professor Roger Fisher and others. For many managers, however, the more difficult day-to-day challenge is “getting to no” – which is what we call the process for agreeing on what not to do.

“Getting to no” is a classic management issue because the vast majority of us tend to accept requests and assignments without first filtering them by what’s possible, what’s urgent and what’s less of a priority. In an age when we are encouraged to be “team players,” it may seem counterintuitive to tell managers to say no more often, but that’s exactly what many need to do. While saying yes to every assignment may initially please senior executives, it usually leaves people over-stressed and inundated with work – a lot of which ends up half-finished or forgotten. In the long run, no one is happy.

In one media company, the senior executive team developed a three-year strategy for getting ahead of the increasingly digital and socially driven media environment. They assigned different pieces of it to middle managers. But since the managers didn’t drop anything else from their plates, the entire endeavor was akin to an after-school elective – something that had to done once all the regular work was completed – and not much was actually accomplished.

A more productive approach might have been for one or more of the overloaded middle managers to organize a meeting with the head of strategy, the CEO and other senior executives. As a group, they could have talked about the common dilemma they all were facing and considered either reducing their other assignments or changing timelines.

Similarly, a technology firm hired a new president for one of its regions to jump-start local sales growth. Once she arrived, a dozen different leaders, from marketing to information technology to research and development, invited her to meet with their teams. Meanwhile, the CEO kept asking her to come back to headquarters to update the corporate leadership team. After six months of saying yes to every meeting, the constant travel had begun to take its toll. She had a much better understanding of the company, but she had made no progress at all on the growth objective.

As an alternative, she might have established a “calendar budget” for herself from the beginning – with a commitment to spend only a certain amount of time away from the region, and a focused amount of time on the growth challenge. Then she would have had a good rationale for postponing some of the “get to know you” trips and meetings until she had a solid plan for addressing her most significant business issues.

In both these companies, the managers were setting themselves up for failure by trying to over-please. What’s worth remembering is that learning how to “get to no” is critical for both your success and your company’s. Organizational effectiveness requires trade-offs. Managers aren’t responsible for pleasing everyone. If a new project becomes top priority, managers need to ask what trade-off should be made to accommodate it. And it’s important to engage in these dialogues regularly.

It’s OK to raise questions and push back on assignments and requests, even if you’re answering to powerful people. Ask senior leaders whether a new assignment takes precedence over some other project that’s already in your portfolio, and if so, how should you let people know about the change of timing and shift of resources. You also could ask how the new project fits with the broader strategy. Senior leaders may not have thought every scenario through, so raising these issues can be a constructive approach to exploring what needs to be done.

Sure, it’s easier to just say “yes” in the short-term; but taking on an assignment that you don’t have the time for, or one that will compromise other key goals, won’t make anyone feel good about you in the long run – and it won’t help your organization. That’s why “getting to no” is such a critical challenge to master.

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