Dos tercios de los gerentes se sienten incómodos al comunicarse con los empleados

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Cuando se ofrece con respeto, la retroalimentación honesta -incluso cuando es crítica- puede tener un gran impacto en su carrera y su vida personal. Con tanto por ganar, ¿por qué los líderes no tienen conversaciones de retroalimentación más a menudo?

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Yo solía llegar cinco minutos tarde a donde quiera que fuera, creyendo que el universo generalmente aceptaba un margen de cinco minutos. Un día, una cliente y mentora, llamada Nancy, me vio a los ojos y dijo algo de forma amable pero directa: “Parte de la imagen que estás proyectando a las personas es que siempre llegas tarde. No dejes que eso te obstaculice.”

Desde entonces he llegado de 5 a 10 minutos antes.

Me he formado en parte por momentos incómodos de retroalimentación como este. Cuando se ofrece con respeto, la retroalimentación honesta -incluso cuando es crítica- puede tener un gran impacto en su carrera y su vida personal.

Con tanto por ganar, ¿por qué los líderes no tienen conversaciones de retroalimentación más a menudo? Porque no todos están cómodos con esa responsabilidad. El miedo de lastimar los sentimientos de las personas y lidiar con una potencial venganza, nos detiene.

¿Qué tan grande es este problema, realmente? Una nueva encuesta de Interact, realizada en línea por Harris Poll a 2,058 adultos estadounidenses – de los cuales 1,120 estaban empleados, incluyendo 616 gerentes — mostró que una sorprendente mayoría (69%) de los gerentes dijeron que suelen sentirse incómodos al comunicarse con los empleados. Más de un tercio (37%) de los gerentes señalaron que están incómodos al tener que dar retroalimentación directa acerca del desempeño de sus empleados, si piensan que el empleado podría responder negativamente a dicha retroalimentación.

Los resultados de la encuesta también mostraron que muchos gerentes se sienten incómodos respecto a volverse vulnerables, reconocer logros, plantear el “discurso de la compañía”, juntar indicaciones claras, darle crédito a otros por tener buenas ideas, hablar cara a cara y, en general, con tener conversaciones difíciles de retroalimentación.

He aquí la paradoja: las personas prosperan con la retroalimentación. En mi trabajo como consultor en comunicaciones he observado a multitud de altos ejecutivos, líderes emergentes, supervisores y gerentes en la línea del frente, animarse -e incluso sentirse honrados- por la retroalimentación, tanto positiva como negativa.

Imagine entrenar sin cronómetro para un maratón, sin saber nunca qué tan rápido está corriendo, con la posible excepción de un ocasional grito de “¡buen trabajo!” de parte de su entrenador. No tendría forma de saber si es que está preparado para alcanzar su meta.

El lado oscuro de dorar la píldora y evitar una retroalimentación honesta es la disfunción y la desconexión, que llevan a un equipo improductivo. Por eso es tan importante dar retroalimentación a tiempo y constantemente. La próxima vez que usted necesite tener una conversación difícil de retroalimentación con un empleado, considere estas guías:

  1. Sea directo, pero amable. Revise sus motivos antes de sumergirse en la discusión. Si su meta es avergonzar a alguien o sentirse usted superior de alguna forma, está muy lejos del camino. Sin embargo, si ve una oportunidad de crecimiento, sea directo. No le dé vueltas. Incluya ejemplos específicos de los comportamientos deseados para ayudarlo a ilustrar lo que quiere decir.
  2. Escuche. Escuchar brinda un espacio en el que ambas personas se sienten respetadas. Idealmente, una plática de retroalimentación está pensada para encender el aprendizaje en ambos lados -ustedes deben entender juntos la situación, para hacer un cambio positivo.
  3. No lo haga personal. Los desprecios y malicia imaginarios son tóxicos. Es fácil tomar las cosas personalmente en una plática de retroalimentación, pero si usted reconoce las emociones que se están sintiendo, le ofrecerá al receptor una válvula de escape para el estrés.
  4. Esté presente. Dele toda su atención a la discusión, y no se apresure una vez que haya terminado. Sea lo suficientemente valiente como para permitir momentos de silencio dentro de la conversación. Déle seguimiento, de forma que los pensamientos posteriores no creen una distancia imaginaria.
  5. Inspire grandeza. Asegúrese de comunicar sus aspiraciones respecto a la persona a la que le está brindando retroalimentación.

La retroalimentación directa y respetuosa no cuesta absolutamente nada, pero puede hacer toda la diferencia en la productividad individual y del equipo. En su ausencia, nos volvemos completamente inefectivos. La comunicación del equipo se rompe. Los líderes se vuelven irrelevantes, pero cuando la hacemos bien, la retroalimentación puede crear una mejor colaboración, una cultura de conexión y de cambio sustentable.

“Muchos gerentes se sienten incómodos respecto a volverse vulnerables, reconocer logros, plantear el “discurso de la compañía”, juntar indicaciones claras, darle crédito a otros por tener buenas ideas, hablar cara a cara”.

“El lado oscuro de dorar la píldora y evitar una retroalimentación honesta es la disfunción y la desconexión, que llevan a un equipo improductivo”.

“La retroalimentación directa y respetuosa no cuesta absolutamente nada, pero puede hacer toda la diferencia en la productividad individual y del equipo”.

Cuando se ofrece con respeto, la retroalimentación honesta -incluso cuando es crítica- puede tener un gran impacto en su carrera y su vida personal.

Con tanto por ganar, ¿por qué los líderes no tienen conversaciones de retroalimentación más a menudo? Porque no todos están cómodos con esa responsabilidad. El miedo de lastimar los sentimientos de las personas y lidiar con una potencial venganza, nos detiene.

La próxima vez que usted necesite tener una conversación difícil de retroalimentación con un empleado, considere estas guías:

  1. Sea directo, pero amable: Revise sus motivos antes de sumergirse en la discusión. Incluya ejemplos específicos de los comportamientos deseados para ayudarlo a ilustrar lo que quiere decir.
  2. Escuchar brinda un espacio en el que ambas personas se sienten respetadas.
  3. No lo haga personal: Si usted reconoce las emociones que se están sintiendo, le ofrecerá al receptor una válvula de escape para el estrés.
  4. Esté presente. Dele toda su atención a la discusión, y no se apresure una vez que haya terminado.
  5. Inspire grandeza. Asegúrese de comunicar sus aspiraciones respecto a la persona a la que le está brindando retroalimentación.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Two-Thirds of Managers Are Uncomfortable Communicating with

I used to show up five minutes late everywhere I went, believing that the universe generally accepted a margin of five minutes. One day a client and mentor named Nancy looked me in the eye and said something in a kind but no-nonsense way: “Part of the image you are projecting to people is that you are always late. Don’t let it get in the way.”

I’ve been five to 10 minutes early ever since.

I have been shaped in part by uncomfortable moments of feedback like this one. When offered with respect, honest feedback — even when critical — can have a major impact on your career and your personal life.

With so much to gain, why don’t leaders have feedback conversations more often? Because not all leaders are comfortable with the responsibility. The fear of hurting people’s feelings and dealing with potential retribution holds us back.

How much of a problem is this, really? A new Interact survey conducted online by Harris Poll with 2,058 U.S. adults1,120 of them were employed, and 616 of the employed people were managers — showed that a stunning majority (69%) of the managers said that they’re often uncomfortable communicating with employees. Over a third (37%) of the managers said that they’re uncomfortable having to give direct feedback about their employees’ performance if they think the employee might respond negatively to the feedback.

The survey results also showed that many managers are uncomfortable with becoming vulnerable, recognizing achievements, delivering the “company line,” giving clear directions, crediting others with having good ideas, speaking face to face, and having difficult feedback conversations in general.

Here’s the paradox: People thrive on feedback. In my communications consultancy work I have watched droves of top executives, emerging leaders, supervisors and front-line managers become enlivened — even honored — by feedback, whether it was positive or negative.

Imagine training for a marathon without a watch, never knowing how fast you’re running other than the possible exception of the occasional “Good job!” from your coach. You’d have no way of knowing whether you’re prepared to meet your goal.

The dark side of sugarcoating and avoiding honest feedback is dysfunction and disconnection, which leads to an unproductive team. That’s why it’s so important to give feedback early and often. The next time you need to have a difficult feedback conversation with an employee, consider these guidelines:

1. BE DIRECT BUT KIND. Check your motives before diving into the discussion. If your goal is to shame someone or to feel superior in some way, you’re way off track. However, if you see an opportunity for growth, be direct. Don’t beat around the bush. Include specific examples of desired behaviors to help illustrate what you mean.

2. LISTEN. Listening provides a space in which both people feel respected. Ideally, a feedback conversation is meant to spark learning on both sides — you must understand the situation together to make positive change.

3. DON’T MAKE IT PERSONAL. Imagined slights and malice are toxic. It’s easy to take things personally in a feedback conversation, but if you acknowledge the emotions being felt, you will offer the recipient a relief valve for the stress.

4. BE PRESENT. Show up fully for the discussion, and don’t rush off once it’s over. Be brave enough to allow moments of silence to come into the conversation. Follow up later so that afterthoughts don’t create imagined distance.

5. INSPIRE GREATNESS. Be sure to communicate your aspirations for the person you’re giving feedback to.

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