La estrategia ya no es un juego de ajedrez

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La estrategia ya no es un juego de ajedrez, por lo que debe ponerse en sintonía con los retos actuales.
Aquí encontrará algunas ideas que le permitirán aprender a hacer la nueva estrategia.

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¿Cómo se calcula?

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Desde hace mucho a los estrategas legendarios se les ha comparado con los jugadores maestros de ajedrez, que conocen las posiciones y capacidad de cada pieza en el tablero y son capaces de pensar con varios movimientos de anticipación.

Es tiempo de retirar esta metáfora. La estrategia ya no es un juego de ajedrez, porque el tablero ya no está montado en líneas ordenadas. Las industrias han perdido sus fronteras. Las amenazas competitivas y las oportunidades de transformación pueden provenir de cualquier lugar. Por lo tanto, la estrategia ya no es una serie de movimientos periódicos, sino un proceso de conexiones cada vez más profundas y amplias.

La primera persona que pensó seriamente acerca de cómo funcionan los negocios fue Ronald Coase. En su revolucionario artículo de 1937 “The Nature of the Firm,” argumentó que las compañías ganaban competitividad al reducir los costos de transacción, especialmente aquellos relacionados a la información. Desde su punto de vista, las firmas podían crecer hasta el punto en el cual los costos organizacionales anularan los beneficios transaccionales.

En los 1980s, Michael Porter construyó a partir de esta idea su concepto de las cadenas de valor. Sus ideas le brindaron a los gerentes un plano para construir ventaja competitiva. Al incrementar la escala, las compañías podían crear eficiencias a lo largo de toda la cadena de valor, a través ya sea de la excelencia operacional o del poder de negociación con clientes y proveedores. Los costos se reducirían por medio de la escala, conforme las firmas ascendieran en la curva de experiencia.

En efecto, la competitividad era la suma de todas las eficiencias, y los gerentes podrían crear esas eficiencias al construir a una mayor escala.

El mundo visualizado por Coase y Porter era relativamente estable. Los costos de transacción eran como hierbas que los gerentes podrían gradualmente erradicar. Una vez que se dibujaban las líneas de la competencia, la estrategia principalmente consistía en traer “fuerza relativa contra debilidad relativa,” como lo ha planteado Richard Rumelt, profesor en la Anderson School of Management de UCLA.

Sin embargo, hoy vivimos en un mundo de rendimientos acelerados, donde las eficiencias de costo pueden mejorar exponencialmente, nulificando las ventajas de escala. Más aún, los ciclos tecnológicos han comenzado a sobrepasar a los ciclos de planeación, así que en el curso de planear y ejecutar cualquier estrategia, la fortaleza y la debilidad relativas muy probablemente cambiarán -en ocasiones drásticamente.

Nos encontramos en una era de disrupción, donde la agilidad vence a la escala y la estrategia necesita asumir un nuevo significado y un nuevo rol. Ya no podemos planear; sólo prepararnos. Esto requiere lo que Rita Gunther McGrath, profesora en la Columbia Business School, denomina como un cambio del “aprender a planear” hacia el “planear el aprendizaje.”

Cuando Jeff Bezos comenzó Amazon, su meta era vender libros y competir con negocios tradicionales como Barnes & Noble. Sin embargo, actualmente Amazon es mucho más que un vendedor. Ofrece servicios de computación en la nube para empresas, construye hardware de computadoras y desarrolla shows de televisión. Compite directamente con firmas tan diversas como Microsoft, Wal-Mart y Netflix.

Sin embargo, Amazon no es un conglomerado; es una plataforma. No sólo la arquitectura de nube, que hace funcionar su tienda en línea, también le distribuye entretenimiento los consumidores, sino que Amazon ofrece esa misma arquitectura de nube como un servicio para otras empresas. Conforme expande conexiones hacia nuevas áreas, Amazon profundiza las capacidades en su núcleo. Por esto es que, si usted está observando el panorama competitivo, no tiene tanto sentido hablar acerca de la “posición industrial” de Amazon, como sí lo tiene el examinar su ecosistema.

Cuando Coase escribió su famoso artículo en 1937, los costos de transacción eran una carga mucho más pesada. Los más valiosos recursos corporativos de la actualidad no están atados a un lugar físico, no disminuyen sustancialmente con el uso y son fácilmente distribuidos. El mundo ha cambiado, y la estrategia debe cambiar también.

Muchos han argumentado acerca de lo que implicaría este cambio. Por ejemplo, McGrath señala en su excelente libro “The End of Competitive Advantage” que una ventaja competitiva sustentable ya no es posible y que debemos contentarnos con alcanzar ventajas transitorias. Desde su punto de vista, en lugar de enfocarse en una serie específica de capacidades, las firmas deben moverse constantemente a pastos más verdes. Sin embargo, no estoy seguro de que esta parte de su argumento se sostenga. Claramente, hay muchas firmas, como Amazon, Wal-Mart y Apple, que son capaces de no sólo mantener, sino también profundizar sus ventajas con el paso del tiempo. Ciertamente, han incrementado su ámbito tanto como su escala, pero sus negocios centrales también han mejorado.

Lo que ha cambiado es que la ventaja competitiva ya no es la suma de todas las eficiencias; es la suma de todas las conexiones. Por ende, la estrategia debe enfocarse en profundizar y ampliar las redes de información, talentos, socios y consumidores. Las marcas, en efecto, ya no son sólo activos qué aprovecharse; ahora son plataformas para la colaboración.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

Distribuido por: The New York Times Syndicate

“La estrategia ya no es una serie de movimientos periódicos, sino un proceso de conexiones cada vez más profundas y amplias.”

“Los más valiosos recursos corporativos de la actualidad no están atados a un lugar físico, no disminuyen sustancialmente con el uso y son fácilmente distribuidos.”

“La estrategia debe enfocarse en profundizar y ampliar las redes de información, talentos, socios y consumidores”.

La estrategia ya no es un juego de ajedrez. Lo significa es que ya no es una serie de movimientos periódicos, sino un proceso de conexiones cada vez más profundas y amplias.

La competitividad era la suma de todas las eficiencias, y los gerentes podrían crear esas eficiencias al construir a una mayor escala.

Hoy vivimos en un mundo de rendimientos acelerados, donde las eficiencias de costo pueden mejorar exponencialmente, nulificando las ventajas de escala.

Nos encontramos en una era de disrupción, donde la agilidad vence a la escala y la estrategia necesita asumir un nuevo significado y un nuevo rol. Ya no podemos planear, debemos ir hacia el “planear el aprendizaje.”

Los más valiosos recursos corporativos de la actualidad no están atados a un lugar físico, no disminuyen sustancialmente con el uso y son fácilmente distribuidos.

Sin embargo hay muchas firmas que son capaces de no sólo mantener, sino también profundizar sus ventajas con el paso del tiempo.

Lo que ha cambiado es que la ventaja competitiva ya no es la suma de todas las eficiencias; es la suma de todas las conexiones.
La estrategia debe enfocarse en profundizar y ampliar las redes de información, talentos, socios y consumidores.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Strategy Is No Longer a Game of Chess

Legendary strategists have long been compared to master chess players, who know the positions and capabilities of each piece on the board and are able to think several moves ahead.

It’s time to retire this metaphor. Strategy is no longer a game of chess, because the board is no longer set out in orderly lines. Industries have become boundless. Competitive threats and transformative opportunities can come from anywhere. Strategy, therefore, is no longer a punctuated series of moves, but a process of deepening and widening connections.

The first person to think seriously about how businesses function was Ronald Coase. In his groundbreaking 1937 paper “The Nature of the Firm,” he argued that companies gain competitiveness by reducing transaction costs, especially those related to information. In his view, firms could grow until the point at which organizational costs canceled out transactional benefits.

In the 1980s, Michael Porter built on this idea with his concept of value chains. His ideas provided managers with a blueprint for building competitive advantage. By increasing scale, companies could create efficiencies along the entire value chain through either operational excellence or bargaining power with suppliers and customers. Costs would be further reduced through scale as firms moved up the experience curve.

In effect, competitiveness was the sum of all efficiencies, and managers could create those efficiencies by building greater scale.

The world envisioned by Coase and Porter was relatively stable. Transaction costs were like weeds that managers could gradually root out. Once the lines of competition were drawn, strategy was mainly a matter of bringing “relative strength to bear against relative weakness,” as Richard Rumelt, a professor at UCLA’s Anderson School of Management, has put it.

Yet today we live in a world of accelerating returns, where cost efficiencies can improve exponentially, nullifying scale advantages. Further, technology cycles have begun to outpace planning cycles. So in the course of planning and executing any given strategy, relative strength and relative weakness are likely to change – sometimes drastically.

We find ourselves in an age of disruption, where agility trumps scale and strategy needs to take on a new meaning and a new role. We can no longer plan; we can only prepare. This requires what Rita Gunther McGrath, a professor at Columbia Business School, calls a shift from “learning to plan” to “planning to learn.”

When Jeff Bezos started Amazon, his goal was to sell books and compete with traditional businesses like Barnes & Noble. Yet today, Amazon is much more than a retailer. It offers cloud computing services to enterprises, builds computer hardware and develops TV shows. It directly competes with firms as diverse as Microsoft, Wal-Mart and Netflix.

However, Amazon is not a conglomerate; it is a platform. Not only does the cloud architecture that runs its online store also distribute entertainment to consumers, but Amazon offers that very cloud architecture as a service to other enterprises. As it expands connections into new areas, Amazon deepens capabilities at its core. This is why, if you’re looking at the competitive landscape, it doesn’t make sense to talk about Amazon’s “industry position” as much as it does to examine its ecosystem.

When Coase wrote his famous paper in 1937, transaction costs were a much heavier burden. Today’s most valuable corporate resources aren’t tied to a physical place, don’t substantially diminish with use and are easily distributed. The world has changed, and strategy must change too.

Many have argued over what this shift should entail. For instance, McGrath argues in her excellent book “The End of Competitive Advantage” that sustainable competitive advantage is no longer possible and that we must be content with achieving transient advantage. In her view, rather than focusing on a distinct set of capabilities, firms must constantly move on to greener pastures. And yet I’m not sure that this part of her argument holds up. Clearly, there are plenty of firms, such as Amazon, Wal-Mart and Apple, that are able to not only maintain, but also deepen their advantages over time. Sure, they’ve increased their scope as well as their scale, but their core businesses have also improved.

What’s changed is that competitive advantage is no longer the sum of all efficiencies; it is the sum of all connections. Strategy, therefore, must be focused on deepening and widening networks of information, talent, partners and consumers. Brands, in effect, are no longer just assets to be leveraged; they are now platforms for collaboration.

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