Las grandes compañías no tienen que ser lugares de trabajo sin alma

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as grandes compañías enfrentan el reto de presentarse a los futuros líderes como una opción deseable.

He aquí algunas ideas para alcanzar este objetivo.


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¿Cómo se calcula?

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Los estudios han mostrado que el 70% de los lugares de trabajo no están comprometidos. Las grandes corporaciones parecen tenerlo especialmente difícil: de acuerdo con una encuesta de Accenture, sólo el 15% de los estudiantes universitarios que se graduaron en 2015 dijeron que preferirían trabajar para una gran empresa. Estas grandes compañías, alguna vez consideradas la cima de las oportunidades laborales, se han convertido en empleadores de último recurso. A menos que hagan cambios radicales, el mejor talento se irá a otra parte.

He aquí cómo las grandes compañías pueden tomar las quejas más crónicas respecto a ellas y darles la vuelta:

  1. En lugar de ocultar la verdad, acéptela y promuévala.

Es sorprendente qué tan rutinario es el engaño en las organizaciones. Cuando las personas saben que son parte de un entorno conspirativo, donde la verdad no es bienvenida, esconden parte de sí mismos. Peor aún, cuando se fabrican datos para crear la ilusión de seguridad y anonimato, el desempeño y la retención se desploman.

En la encuesta del Edelman Global Trust Barometer 2016, realizada con más de 33,000 personas alrededor del mundo, la percepción es que sólo el 27% los líderes se comportan de formas abiertas y transparentes. En el reporte de Edelman del 2013, el 82% los trabajadores alrededor del mundo dijeron que no confiaban en sus jefes como para decirles la verdad. Otro estudio encontró que el 85% los empleados admitieron no informarle sus jefes acerca de preocupaciones importantes sobre temas críticos.

Decir la verdad tiene profundas implicaciones para el desempeño y la retención. Los investigadores James Detert y Ethan Burris han descubierto que “cuando los empleados pueden hablar libremente sobre sus preocupaciones, las organizaciones observan una mayor retención y un mejor desempeño. En muchas firmas de servicios financieros, por ejemplo, las unidades de negocios cuyos empleados reportaron dar más su opinión, tuvieron resultados financieros y operacionales significativamente mejores que otras.”

Aunque decir la verdad es crítico en cualquier organización, las de mayor tamaño son percibidas como más políticas y por lo tanto menos seguras para ser honestos. Sheryl Sandberg, jefa operativa de Facebook y autora superventas de “lean in,” dijo recientemente en una conferencia, “si usted observa a cualquier compañía que está fracasando en silicon valley, todos en la empresa saben que está fracasando, saben por qué y cómo lo está haciendo, pero nadie dice nada. Si las personas se sintieran seguras para hablar, muchas fallas organizacionales podrían evitarse.”

  1. En lugar de crear trabajos aburridos, diseñe creativamente grandes empleos.

No es un secreto: las organizaciones son, en general, terribles para diseñar trabajos interesantes. El aburrimiento parece inevitable. Sin embargo, en la encuesta de Accenture, mencionada anteriormente, lo que más quiere la generación del 2015 en un empleo es trabajo interesante y desafiante. Un proyecto de investigación multianual de Mckinsey reporta que el factor más importante para determinar la ejecución efectiva de estrategias es que las personas sientan que están haciendo progresos en un trabajo significativo. Sin embargo, muchos trabajos no se ajustan a las pasiones y habilidades de quienes los hacen y están frecuentemente desconectados de la relevancia estratégica.

Las organizaciones pueden hacer que el trabajo significativo sea menos escaso al diseñar empleos que conecten habilidades con estrategias y combinando a las personas correctas para hacerlo. El trabajo también puede ser transformado a partir de las necesidades de las personas que tienen, y no sólo alrededor de cómo “la organización siempre lo ha hecho.” Los líderes del mañana ven cada rol como un escalón hacia su siguiente oportunidad, así que haga que cada paso cuente en beneficio mutuo.

Las grandes compañías deberían tener una ventaja aquí. Aunque muchas personas suponen que las organizaciones más pequeñas y emprendedoras ofrecen mejores oportunidades de destacar, contribuir y aprender, su caos y ritmo frenético compensan esas oportunidades con agotamiento y frustración. Las compañías más grandes, con mayores recursos y oportunidades, deberían destacar el diseño de trabajos significativos, que acompañen los deseos de contribuir con la importancia estratégica.

Caso de estudio no. #1: explique el proceso y sostenga la decisión

  1. En lugar de permitir prioridades en competencia, enfoque a las personas en algunas metas comunes.

Los líderes suelen terminar socavando accidentalmente la alineación y la cohesión. Un enfoque difuso separa los esfuerzos y disminuye la conexión de las personas con algo más grande que ellos mismos. Teresa Amabile y Steven Kramer acertadamente le llaman a esto “desorden de déficit en la atención estratégica.” En su estudio, citan a una compañía que tenía “un déficit de atención estratégica que parecía surgir de un equipo de alto nivel en guerra consigo mismo. Los ejecutivos corporativos pasaron meses tratando de precisar una nueva estrategia de mercadeo. Mientras tanto, diferentes vicepresidentes estaban empujando en distintas direcciones, provocando que los líderes fueran incapaces de ofrecer indicaciones consistentes a su gente. Esto provocó un caos en las trincheras.” Ellos concluyen, “si los líderes de alto nivel no parecen estar en sintonía respecto a hacia a dónde debería dirigirse la organización, es muy difícil que las tropas mantengan un sentido fuerte de propósito.”

En contraste, cuando las compañías saben lo que hacen bien y se organizan alrededor de diferenciadores inexpugnables, desatan un gran orgullo en su gente. Un enfoque más angosto permite una línea de visión más clara entre lo que los trabajadores hacen cada día y el desempeño de la organización en el mercado. Más aún, cuando las compañías claramente sirven a bienes mayores, más allá de sus propios intereses financieros, el compromiso se eleva, en especial de parte de los líderes emergentes.

Organizar el esfuerzo humano hacia los grandes logros fue alguna vez un noble acto para las grandes corporaciones. Se ha convertido en algo a evitar, conforme más personas llegan a la conclusión de que trabajar por sí mismas es mejor. Las grandes compañías, que tienen la reputación de ser lugares de trabajo desfasados e indeseables, no tienen que permanecer así. Cualquier compañía que quiera optimizar las contribuciones y comprometer los corazones de los líderes del mañana tendrá que hacer estos cambios radicales para evitar la extinción y recuperar la grandeza.

Si las personas se sintieran seguras para hablar, muchas fallas organizacionales podrían evitarse”.

Lo que más quiere la generación del 2015 en un empleo es trabajo interesante y desafiante”.

Cuando las compañías claramente sirven a bienes mayores, más allá de sus propios intereses financieros, el compromiso se eleva, en especial de parte de los líderes emergentes”.

Estudios demuestran que sólo el 15% de los estudiantes universitarios que se graduaron en 2015 dijeron que preferirían trabajar para una gran empresa. Estas grandes compañías se han convertido en empleadores de último recurso.

Hay que darle la vuelta a las quejas más comunes para devolver el encanto a sus empresas:

  • En lugar de ocultar la verdad, acéptela y promuévala. Cuando los empleados pueden hablar libremente sobre sus preocupaciones, las organizaciones observan una mayor retención y un mejor desempeño.
  • En lugar de crear trabajos aburridos, diseñe creativamente grandes empleos. No es un secreto: las organizaciones son, en general, terribles para diseñar trabajos interesantes y lo que más quiere la generación del 2015 en un empleo es un trabajo interesante y desafiante. El trabajo también puede ser transformado a partir de las necesidades que las personas tienen. Es posible hacer que cada paso cuente en beneficio mutuo.
  • En lugar de permitir prioridades en competencia, enfoque a las personas en algunas metas comunes. En ocasiones algunos líderes suelen terminar socavando accidentalmente la alineación y la cohesión. Si los líderes de alto nivel no parecen estar en sintonía respecto a hacia a dónde debería dirigirse la organización, es muy difícil que las tropas mantengan un sentido fuerte de propósito.

Cuando las compañías claramente sirven a bienes mayores, más allá de sus propios intereses financieros, el compromiso se eleva, en especial de parte de los líderes emergentes.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Big Companies Don’t Have to Be Soulless Places to Work
Studies have shown that 70% of the workplace is disengaged. Big corporations seem to have it especially hard: According to an Accenture survey, only 15% of college students who graduated in 2015 said they would prefer to work for a large company. These larger companies, once considered pinnacles of career opportunity, have become employers of last resort. Unless they make radical changes, the best talent will go elsewhere.

Here’s how big companies can take the most chronic complaints about them and flip them on their heads:

1. INSTEAD OF HIDING THE TRUTH, WELCOME AND PROMOTE IT.

It’s astounding how routine deceit is in organizations. When people know they are part of a collusive environment where the truth is unwelcome, they hide parts of themselves. Worse, when information is fabricated to create the illusion of safety and anonymity, performance and retention plummet.

In the 2016 Edelman Global Trust Barometer survey, of more than 33,000 people around the world, only 27% of leaders were seen as behaving in open and transparent ways. In Edelman’s 2013 report, 82% of workers around the world said they did not trust their bosses to tell the truth. Another study found 85% of employees admitted to withholding important concerns about critical issues from their bosses.

Truth-telling has profound implications for performance and retention. Researchers James Detert and Ethan Burris have found that “when employees can voice their concerns freely, organizations see increased retention and stronger performance. At several financial services firms, for example, business units whose employees reported speaking up more had significantly better financial and operational results than others.”

While truth-telling is critical in any organization, larger organizations are perceived as more political and therefore less safe to be honest in. Sheryl Sandberg, chief operating officer of Facebook and best-selling author of “Lean In,” recently said at a conference, “If you look at any company in Silicon Valley that is failing, everyone in the company knows it’s failing, knows why and how it’s failing, but no one is saying anything. If people felt safe to speak up, many organizational failures could be avoided.”

2. INSTEAD OF CREATING BORING JOBS, CREATIVELY DESIGN GREAT JOBS.

It’s no secret: Organizations are, on the whole, terrible at designing interesting jobs. Boredom seems inevitable. And yet in the Accenture survey mentioned above, what the class of 2015 most wants in a job is interesting, challenging work. A multiyear research project by McKinsey reports the single greatest factor in determining effective strategy execution is people feeling like they are making progress in meaningful work. But many jobs don’t match the passions and skills of those doing them and are frequently disconnected from strategic relevance.

Organizations can make meaningful work less rare by designing jobs that connect skills with strategies and matching the right people to the work. Work can also be reshaped around the needs of the people you have, not just shaped around how “the organization has always done it.” Tomorrow’s leaders see every role as a stepping stone to their next opportunity, so make each step count for mutual good.

Big companies ought to have an edge here. While many people assume smaller, more entrepreneurial organizations offer better opportunities to stand out, contribute and learn, their chaos and freneticism offset those opportunities with exhaustion and frustration. Larger companies, with more resources and opportunities, ought to excel in designing meaningful jobs that match desires to contribute with strategic importance.

3. INSTEAD OF ALLOWING COMPETING PRIORITIES, FOCUS PEOPLE ON A FEW COMMON GOALS.

Leaders often end up unintentionally undermining alignment and cohesion. A diffused focus splinters efforts and diminishes people’s connection to something bigger than themselves. Teresa Amabile and Steven Kramer aptly call this “strategic attention deficit disorder.” In their study, they cite one company having “strategic ADD that appeared to stem from a top team warring with itself. Corporate executives spent months trying to nail down a new market strategy. Meanwhile, different vice presidents were pushing in different directions, rendering each of the leaders incapable of giving consistent direction to their people. This wreaked havoc in the trenches.” They conclude, “If high-level leaders don’t appear to have their act together on exactly where the organization should be heading, it’s awfully difficult for the troops to maintain a strong sense of purpose.”

By contrast, when companies know what they do well and organize around unassailable differentiators, they unleash great pride in their people. Narrowed focus allows clearer line of sight between what workers do every day and the market performance of the organization. Further, when companies clearly serve greater goods beyond their own financial interests, commitment soars, especially from emerging leaders.

Organizing human endeavor toward great achievement was once a noble act for large corporations. It’s become something to avoid as more people conclude that working on their own is better. Big companies that are reputed to be out-of-touch, undesirable workplaces don’t have to remain so. Any company that wants to optimize the contributions and engage the hearts of tomorrow’s leaders will have to make these radical changes to avoid extinction and be great again.

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