Lo que los gerentes jóvenes deberían saber acerca de cómo son percibidos.

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e presentamos algunas de las habilidades que distinguen a los jóvenes gerentes de sus predecesores que inician el retiro.

TIEMPO DE LECTURA

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¿Cómo se calcula?

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¿Cómo se comparan las habilidades de los jóvenes con las de los experimentados directivos, conforme los nuevos gerentes llenan los espacios dejados por los boomers que se jubilan?

Para probar esto, exploramos la información que hemos acumulado acerca de más de 65 mil líderes. Nos enfocamos en gerentes de 30 años de edad para abajo y los comparamos con líderes de más de 45, para distinguir las características de cada grupo.

El simple hecho de que los gerentes jóvenes hayan sido promovidos a posiciones directivas a tan corta edad muestra que tienen un gran potencial. Ya destacaron. El instrumento de retroalimentación de 360 grados que usamos recopila datos de 49 comportamientos de liderazgo. Cuando comparamos las calificaciones de los dos grupos en estas 49 características, el grupo más joven calificó más positivamente en cada rasgo. Estas excelentes noticias indican que hay talentosos jóvenes líderes en nuestras organizaciones, que pueden dar un paso adelante para ocupar puestos clave.

Sin embargo, los siguientes temas emergieron como desafíos para los líderes jóvenes:

  1. No se confía plenamente en ellos. Los compañeros de equipo no siempre confiaron en las ideas y opiniones de líderes jóvenes y menos experimentados. Su juicio fue cuestionado con más frecuencia. Este es un tema frecuente que enfrentamos al entrenar a los jóvenes líderes. Los miembros más viejos del equipo suelen estar incómodos al reportarle a una persona joven, haciendo difícil que los líderes jóvenes construyan relaciones positivas con los colegas de más edad.
  2. Carecen de experiencia y conocimiento profundo. Incluso aunque los gerentes jóvenes típicamente tienen más conocimiento y más entrenamiento, su falta de experiencia lleva a otros a cuestionar su pericia técnica y habilidades profesionales. Debido a su menor tiempo en el puesto, también carecen del conocimiento a profundidad que poseen otras personas en la organización.
  3. No son percibidos como ejemplos. Los pares y subordinados directos frecuentemente observan que los líderes más jóvenes no hacen lo que dicen. Los gerentes jóvenes tienden más a hacer promesas que no pueden cumplir, no porque intencionalmente engañen, sino porque otros controlan los resultados. Para los líderes más jóvenes, el camino al éxito ha llegado con rapidez, haciendo difícil que ellos se identifiquen con las luchas de otros.Son insensibles a las necesidades de los demás. Debido que han enfrentado menos desafíos en sus carreras, a los líderes jóvenes se les dificulta equilibrar las necesidades del resultado con las necesidades de sus empleados. No les afecta la necesidad de trabajar semanas de 80 horas y no pueden entender por qué otros se quejan. No son capaces de interesarse, pero dudan al momento de considerar y responder a las ansiedades de otros.
  4. Carecen de perspectiva estratégica. La habilidad de ver a largo plazo se fortalece con la perspectiva que proviene del pasado. Los líderes más jóvenes son percibidos como de vista más corta y menos estratégicos que sus contrapartes veteranas. Se enfocan más en las decisiones del día a día y ponen menos énfasis en la visión de largo plazo.No son capaces de representar a la organización. Cuando una organización elije a alguien para representarla, quiere alguien que se vea y se sienta como la marca organizacional, y que pueda responder a las preguntas difíciles. Los líderes más jóvenes tienen menos probabilidades de ser vistos como capaces de cumplir ese rol.

Sin embargo, también encontramos muchas dimensiones en las que los líderes más jóvenes destacaron:

  1. Aceptar el cambio. Los jóvenes asumieron el cambio y exhibieron grandes habilidades al momento de promover sus nuevas ideas. Tienen el valor para hacer cambios difíciles, posiblemente porque su falta de experiencia provoca que sean más optimistas acerca de sus propuestas para el cambio.
  2. Inspiradores. Los líderes más jóvenes saben cómo energizar y emocionar a otros acerca de lograr objetivos. Son capaces de inspirar a otros para alcanzar altos niveles de esfuerzo y producción, en mayor medida que sus contrapartes más experimentadas. Sus colegas más viejos tienden a dirigir a través del “empuje” mientras que los líderes más jóvenes dirigen “jalando”.
  3. Receptivos a la retroalimentación. Los líderes jóvenes tienden más a pedir retroalimentación acerca de su desempeño y buscan formas de implementarlo. En contraste, los líderes más viejos tienden a estar menos dispuestos a pedir y responder a la retroalimentación de sus colegas.
  4. Dedicados a la mejora continua. Este pudiera ser el resultado de tener menos invertido en el pasado, pero los líderes jóvenes están más dispuestos desafiar el status quo. Están buscando constantemente formas innovadoras de lograr el trabajo con más eficiencia y mayor calidad.
  5. Enfocados en los resultados. Tienen una gran necesidad de logros y ponen cada onza de energía en lograr sus metas. En contraste, cuando alguien está en una organización por un largo periodo de tiempo, es fácil volverse complaciente y ver el status quo como suficiente.
  6. Buenos a la hora de poner metas desafiantes. Algunos líderes han aprendido a limitar las metas, de forma que no tengan que trabajar duro o correr el riesgo de quedarse cortos. Los líderes jóvenes tienen mayores probabilidades de poner metas ambiciosas e inspirar a su equipo para lograr tareas difíciles.

Todas las organizaciones necesitarán nombrar gerentes más jóvenes para llenar los puestos dejados por el retiro de sus predecesores. Entender las fortalezas de este grupo es extremadamente útil. La habilidad de aprovechar estas fortalezas presenta una gran oportunidad para una mayor productividad. Sin embargo, ser consciente de las debilidades de los jóvenes líderes también es útil. Algunas sólo se rectificarán con el paso del tiempo. Otras pueden mitigarse con el entrenamiento y la selección cuidadosa de tareas, que les den a los gerentes más jóvenes las experiencias necesarias para desarrollarse. Sin embargo, los nuevos gerentes y los líderes que los respaldan deberían comenzar pronto -entre más rápido podamos atender los desafíos y apuntalar fortalezas, más se beneficiarán los jóvenes gerentes y sus organizaciones.

Para los líderes más jóvenes, el camino al éxito ha llegado con rapidez, haciendo difícil que ellos se identifiquen con las luchas de otros”.

Sus colegas más viejos tienden a dirigir a través del “empuje” mientras que los líderes más jóvenes dirigen “jalando”.

Los líderes más jóvenes están buscando constantemente formas innovadoras de lograr el trabajo con más eficiencia y mayor calidad”.

Se contrastó las habilidades de jóvenes gerentes de 30 años de edad y menos, contra las características de gerentes con más de 45, para distinguir las características de cada grupo.

Cuando comparamos las calificaciones de los dos grupos, el grupo más joven calificó más positivamente en cada rasgo. Hay talentosos jóvenes líderes en nuestras organizaciones, que pueden dar un paso adelante para ocupar puestos clave.

Desafíos para los líderes jóvenes:

  • No se confía plenamente en ellos.
  • Carecen de experiencia y conocimiento profundo.
  • No son percibidos como ejemplos.
  • Son insensibles a las necesidades de los demás.
  • No son capaces de representar a la organización.
  • Carecen de perspectiva estratégica.

Dimensiones en las que destacaron:

  • Aceptar el cambio.
  • Inspiradores.
  • Receptivos a la retroalimentación.
  • Dedicados a la mejora continua.
  • Enfocados en los resultados.
  • Buenos a la hora de poner metas desafiantes.

La habilidad de aprovechar estas fortalezas representa una gran oportunidad para una mayor productividad.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What Younger Managers Should Know About How They’re Perceived
As new managers fill vacancies created by retiring Boomers, how do their skills compare with the seasoned older managers they replace?

To test this, we explored the data we’ve accumulated on more than 65,000 leaders. We focused on managers age 30 and younger and compared them to leaders over 45 to distinguish the characteristics of each group.

The very fact that the younger managers were promoted to managerial positions at such an age shows they had high potential. They already stood out. The 360-degree feedback instrument we use collects data on 49 leadership behaviors. When we matched the scores of the two groups on these 49 characteristics, the younger group ranked more positively on every trait. This excellent news indicate that there are talented younger leaders in our organizations who can step into key roles.

However, the following themes emerged as challenges for young leaders:

1. Not fully trusted. Teammates did not always trust the ideas and opinions of younger, less experienced leaders. Their judgment was more frequently questioned.

This is a frequent issue we face in coaching young leaders. Older team members are often uncomfortable reporting to a relative youngster, making it difficult for young leaders to build positive relationships with their older colleagues.

2. Lacking experience and deep knowledge. Even though younger managers typically have more current knowledge and training, their lack of experience leads others to question their technical expertise and professional skills. Because of their shorter tenure, they also lack in-depth knowledge that others in the organization possess.

3. Not perceived as a role model. Peers and direct reports frequently observe that younger leaders do not walk their talk. Younger managers are more prone to make promises they can’t keep, not because they intentionally mislead others, but because others control outcomes. For younger leaders, the path to success has come quickly, making it difficult for them to identify with the struggles of others.

4. Insensitive to others’ needs. Because they have faced fewer life challenges in their careers, younger leaders struggle to balance the need for results with the needs of their employees. They are not fazed by the need to work 80-hour weeks and cannot understand why others complain. They’re not incapable of caring, but they hesitate to reflect and respond to the anxieties of others.

5. Not capable of representing the organization. When an organization chooses someone to represent them, they want someone who looks and feels like the organizational brand, and who can answer the difficult questions. Younger leaders are less likely to be viewed as able to fill that role.

6. Lacking strategic perspective. The ability to look far forward is strengthened by perspective that comes from the past. Younger leaders are perceived as more shortsighted and less strategic than their veteran counterparts. They focus more on day-to-day decisions and put less emphasis on the long-term view.

However, we also found several dimensions in which younger leaders excelled:

1. Welcoming change. Younger leaders embraced change and exhibited great skills at marketing their new ideas. They have the courage to make difficult changes, possibly because their lack of experience causes them to be more optimistic about their proposals for change.

2. Inspiring. Younger leaders know how to get others energized and excited about accomplishing objectives. They are able to inspire others to high levels of effort and production to an even greater degree than their more experienced counterparts. Their older colleagues tend to lead by “pushing” while younger managers lead by “pulling.”

3. Receptive to feedback. Young managers ask for feedback about their performance more often and seek ways to implement it. Older leaders, in contrast, tend to be less willing to ask for and respond to feedback from colleagues.

4. Dedicated to continuous improvement. This may be the result of having less invested in the past, but younger leaders are more willing to challenge the status quo. They are constantly looking for innovative ways to accomplish work more efficiently and with higher quality.

5. Focused intently on results. They have a high need for achievement and put every ounce of energy into achieving their goals. In contrast, when someone has been in an organization for a long period of time, it is easy to become complacent and to see the status quo as sufficient.

6. Good at setting stretch goals. Some older leaders have learned to sandbag a goal so they don’t have to work so hard or run the risk of falling short. Younger leaders are more likely to set stretch goals and to inspire their team to achieve difficult tasks.

All organizations will need to appoint younger managers to fill vacancies left by the retirement of long-term predecessors. Understanding the strengths of this younger group is extremely helpful. The ability to leverage these strengths presents a big opportunity for higher productivity.

But awareness of younger leaders’ weaknesses is helpful as well. Some will only be rectified by the passage of time. Others can be mitigated by coaching and careful selection of assignments that give younger managers the experiences required for development. But new managers and the leaders who support them should start soon — the earlier we can address the challenges and shore up the strengths, the more young managers and their organizations will benefit.

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