Lo que separa a los líderes de alto desempeño de los líderes promedio

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e qué forma puede convertirse en un mejor líder, o incluso en un gran líder?

Aunque no existe una lista específica de características, aquí le mostramos algunas ideas que le permitirán hacer un cambio significativo.

TIEMPO DE LECTURA

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¿Cómo se calcula?

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Las investigaciones muestran que a los empleados les disgusta su trabajo, no confían en sus líderes y no están comprometidos. Si usted es un líder -o aspira a serlo- debería estar atemorizado. ¿Acaso las organizaciones del mundo moderno están construidas para que los líderes fallen? O ¿puede usted superar estos desafíos al liderazgo? y de ser así ¿cómo? ¿De qué forma puede convertirse en un mejor líder, o incluso en un gran líder, en este entorno?

Por décadas, la respuesta a éstas preguntas ha sido “competencias,” es decir, las cualidades empleadas para evaluar y desarrollar el comportamiento de liderazgo. Las organizaciones descubren las competencias que los líderes necesitan para ser exitosos, los ayudan a desarrollar dichas competencias y después las miden dentro de la organización.

El problema es que este método es inconsistente con la forma en que realmente se trabaja. El liderazgo no ocurre en un vacío; los líderes siempre están actuando dentro de un contexto organizacional y social más amplio. Un líder que posea las competencias “correctas” no tiene garantizado el éxito. Si usted quiere ser un gran líder, el enfoque estandarizado que su organización asume para desarrollarle seguramente no ayudará. Primero usted debe entender el sistema social en el que trabaja.

Investigadores de Stanford y Erasmus University estudiaron hace poco la creciente brecha en desempeño entre las competencias técnicas de los líderes y su carisma de liderazgo o asertividad. Sin embargo, esto es sólo parte del rompecabezas. Usted debe conocer su labor, técnicamente, pero también debe reenfocarse en el sistema social donde trabaja.

Aprendí esto al encabezar la función aprendizaje en BHP Billiton, una compañía global de recursos con base en Australia. Decidimos enfocar el desarrollo de nuestros líderes en forma diferente, y empleamos una colección de lentes sociológicos y de economía de la conducta, en lugar de los tradicionales basados en competencias.

Aunque ya sospechábamos que nuestros mejores líderes no se definían por la presencia de ciertas competencias, lo que encontramos los sorprendió: los mejores líderes se definían por la ejecución de una serie de rutinas cotidianas, como las de la forma en que planeaban las reuniones.

Hay una serie de cosas simples que usted puede hacer para mejorar como líder a través de la aplicación de rutinas. He aquí algunas formas de comenzar:

  1. Registre sus propios comportamientos. ¿Dónde gasta su tiempo y en qué se enfoca? Estos hábitos definen su efectividad como líder. Las rutinas de los buenos líderes tienden a ser eventos sociales, respaldados en hábitos personales. Revise de cerca sus rutinas para las reuniones personales, de equipo y con los clientes. Esto le revelará oportunidades para mejorar. Los hábitos personales que inspiran a sus rutinas son igualmente importantes: ¿Qué es planeado y qué es emergente? ¿Cuándo colabora y cuándo ejecuta? ¿Cómo escucha y a quién? Evaluar honestamente el cómo enfoca sus días de trabajo es indispensable para mejorar.
  2. Estudie a los de alto desempeño. Hable con pares de alto desempeño, o, mejor aún, conviértase en su sombra. ¿Cuáles son sus rutinas? Si puede, pregúnteles acerca de cuáles son sus rituales más importantes -la mayoría de las personas conocen bien sus rutinas, pero usted debería asumir que algunas son implícitas.
  3. Cree una conversación acerca de las rutinas. El liderazgo es un deporte de contacto. Comience una conversación con sus pares, su jefe y su equipo acerca de las rutinas que elevarán el desempeño. Dirija la conversación respecto del liderazgo hacia la aplicación y la mejora, y manténgala alejada de discusiones acerca de calificar bien en una evaluación de 360° o en la encuesta anual de los empleados.
  4. Tolere la imperfección y reciba retroalimentaciones regularmente. Un enfoque en las competencias nos lleva a creer que hay una fórmula secreta para el gran liderazgo. No existe. El liderazgo se aplica de muchas formas diferentes en contextos distintos, y las idiosincrasias de los líderes parecen funcionar.

El enfoque de rutinas ha llevado a algunas señales interesantes de impacto en BHP Billiton. Partes de la empresa vieron que sus calificaciones en la encuesta de percepción de los empleados aumentaron 21 puntos en un año, y el enfoque se narró a detalle en el reporte anual 2015 de la compañía. Como pragmático, mi mayor orgullo es observar cómo las personas gravitan hacia el integrar el aprendizaje en el trabajo cotidiano. Las organizaciones son espacios de recreo para las oportunidades de aprendizaje, la clave es construir los enfoques y el apetito que hagan que las personas quieran “jugar.”

Las rutinas funcionan. Aunque hay un lugar importante para las competencias en el cómo podemos impactar en el desempeño de las personas, éstas deberían ser un paso en el proceso y no el resultado final. Conforme el mundo se vuelve más complejo y las cosas se mueven más rápido, los líderes necesitan más que una lista de características; requieren formas prácticas para observar su propio desempeño y comprender mejor dónde pueden impactarlo. Quizá la insatisfacción de los empleados con el trabajo y los líderes se amplifica por las formas abstractas y poco auténticas en que las organizaciones han tratado de desarrollar liderazgos. Comprender las rutinas clave es un paso clave en el camino a la grandeza.

Un líder que posea las competencias “correctas” no tiene garantizado el éxito”.

Los mejores líderes se definían por la ejecución de una serie de rutinas cotidianas”.

Las organizaciones son espacios de recreo para las oportunidades de aprendizaje, la clave es construir los enfoques y el apetito que hagan que las personas quieran “jugar”.

¿De qué forma puede convertirse en un mejor líder, o incluso en un gran líder?

Por décadas, la respuesta a estas preguntas ha sido “competencias”. Las organizaciones descubren las competencias que los líderes necesitan para ser exitosos, los ayudan a desarrollar dichas competencias y después las miden dentro de la organización.

Sin embargo, observamos que los mejores líderes se definían por la ejecución de una serie de rutinas cotidianas. He aquí algunas formas de comenzar:

  • Registre sus propios comportamientos. Esto le revelará oportunidades para mejorar.
  • Estudie a los de alto desempeño. Si puede, pregúnteles acerca de cuáles son sus rituales más importantes.
  • Cree una conversación acerca de las rutinas. Dirija la conversación respecto del liderazgo hacia la aplicación y la mejora.
  • Tolere la imperfección y reciba retroalimentaciones regularmente.

Los líderes necesitan más que una lista de características; requieren formas prácticas para observar su propio desempeño y comprender mejor dónde pueden impactarlo.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What Separates High-Performing Leaders From Average Ones
Research shows that employees dislike their jobs, don’t trust their leaders and aren’t engaged. If you’re a leader — or aspiring to be one — you should be frightened. Are organizations in the modern world built for leaders to fail? Or can you overcome these leadership challenges, and if so, how? How can you become a better leader, if not a great one, in this environment?

For decades, the answer to those questions has been “competencies,” or the qualities used to assess and develop leader behavior. Organizations figure out the competencies that leaders need to be successful, help them develop those competencies and then measure those competencies in the organization.

The problem is that this method is inconsistent with how work actually gets done. Leadership does not happen in a vacuum; leaders are always acting within a larger organizational and social context. A leader who possesses the “right” competencies has no assurance of success. If you want to be a great leader, the box-ticking approaches your organization takes to develop you aren’t likely to help. You have to understand the social system you’re working in first.

Researchers from Stanford and Erasmus University recently studied the emerging gap in performance between the technical competences of leaders versus their leadership charisma or assertiveness. But this is only part of the puzzle. You have to know your stuff, technically, but you also have to refocus on the social system you work in.

I learned this while leading the learning function at BHP Billiton, a global resources company based in Australia. We decided to approach the development of our leaders differently, and used a collection of sociological and behavioral economics lenses instead of the traditional competency-based ones. While we had already suspected that our best leaders were not defined by the presence of certain competencies, what we found surprised us: Our best leaders were defined by the execution of a collection of day-to-day routines, such as how they planned for meetings.

There are a series of simple things that you can do to improve as a leader through the application of routines. Here are some ways to start:

1. Chronicle your own behaviors. Where do you spend your time, and what do you focus on? These habits define your effectiveness as a leader. The routines of good leaders tend to be social events, undergirded by personal habit. Closely scrutinize your routines in your one-on-one meetings, your team meetings and your meetings with clients. This will reveal opportunities for you to get better. The personal habits that inform your routines are equally important: What is planned and what is emergent? When do you collaborate, and when do you execute? How do you listen, and to whom? Honestly assessing how you approach your workdays is critical to improvement.

2. Study high-performers. Talk to high-performing peers, or better yet, shadow them. What are their routines? If you can, ask them what their most important rituals are — most people know their routines well, but you should assume that some are implicit.

3. Create a conversation about routines. Leadership is a contact sport. Begin a conversation with your peers, your boss and your team about the routines that will raise performance. Shift the conversation about leadership to application and improvement, and away from discussions about scoring well on a 360-assessment or an employee survey once a year.

4. Tolerate imperfection and get feedback, regularly. A focus on competencies leads us to believe that there is a secret formula for great leadership. There isn’t. Leadership is applied in many different ways in many different contexts, and the idiosyncrasies of leaders seems to work.

The focus on routines has led to some interesting signs of impact at BHP Billiton. Parts of the business saw their Employee Perception Survey scores jump by 21 points in one year, and the approach was chronicled, in detail, in the company’s 2015 Annual Report. As a pragmatist, my greatest pride is to watch people gravitate toward embedding learning in their day-to-day work. Organizations are jungle gyms of learning opportunities, the key is to build the approaches and appetite that make people want to “play.”

Routines work. While there is an important place for competencies in how we can impact peoples’ performance, this should be a step in the process, not the end state. As the world grows more complex and things move more quickly, leaders need more than a list of characteristics; they need practical ways to see their own performance and better understand where they can impact it. Maybe employees’ dissatisfaction with work and leaders is amplified by the abstracted, inauthentic ways in which organizations have been trying to develop leaders. Understanding key routines is a key step on the way to greatness.

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